第二章

领导力赋能：懂授权，才能引爆团队的效率潜能

选人

尽可能把权力授予员工认可的人

如果一个领导者过分陷入“管理”的窠臼而无法自拔，就会很容易让自己被各种事务性的琐事缠身，从而拘泥于局部而忽略整体，拘泥于战术而忽略战略。

授权，是领导力的一个重要表现。我在前面说过，一个卓越的领导者，未必是一个出色的管理者。他的能力不是体现在具体的管理工作上面，而是通过授权，让别人去管理。

这一点非常关键。很多时候，大多数领导者都会混淆“领导”与“管理”这两个概念，从而过度关注管理而忽略领导。

这一理念的最大弊害在于：如果一个领导者过分陷入“管理”的窠臼而无法自拔，就会很容易让自己被各种事务性的琐事缠身，从而第二章

领导力赋能：懂授权，才能引爆团队的效率潜能

选人

尽可能把权力授予员工认可的人

如果一个领导者过分陷入“管理”的窠臼而无法自拔，就会很容易让自己被各种事务性的琐事缠身，从而拘泥于局部而忽略整体，拘泥于战术而忽略战略。

授权，是领导力的一个重要表现。我在前面说过，一个卓越的领导者，未必是一个出色的管理者。他的能力不是体现在具体的管理工作上面，而是通过授权，让别人去管理。

这一点非常关键。很多时候，大多数领导者都会混淆“领导”与“管理”这两个概念，从而过度关注管理而忽略领导。

这一理念的最大弊害在于：如果一个领导者过分陷入“管理”的窠臼而无法自拔，就会很容易让自己被各种事务性的琐事缠身，从而拘泥于局部而忽略整体，拘泥于战术而忽略战略。

这就是典型的“只见树木不见森林”的做法。以这样的方式“领导”一个团队，你会发现团队的效率极低，许多事情悬而不决、决而不定、定而不实。换言之，你会掉进一个恶性循环，大问题解决不了，小问题层出不穷。这会让你疲于奔命、劳而无功。

所以，“领导”的功能对于一个团队来说就是一根“定海神针”，是一个团队得以成立、得以高效运转的四梁八柱。“领导问题”多小都是大问题，“管理问题”多大都是小问题。只有解决了大问题，小问题才能迎刃而解；反之亦然，大问题解决不了，小问题要么不会解决，要么即便看似解决了，也会很快复发，让恶性循环永远持续下去。

在给企业高管做咨询培训的时候，我经常会提出一个“过分”的要求，让他们彻底荒废管理，专注领导。具体地说，就是不要学习管理业务，专注自己的领导业务即可。理由很简单，管理业务往往容易被神话，是一个人“有能力”“会办事”的表现，极易给人带来成就感。而成就感就像兴奋剂，容易让人产生依赖、欲罢不能。这就极易把一个好端端的“领导者胚子”带进“琐事缠身”的沟里。

当然，成就感不是什么坏东西，即便领导者也需要并且能够获得成就感，而且是更大、更丰富的成就感。问题在于，与管理者相比，领导者的成就感往往来得比较慢，是一种典型的“延迟满足”状态。而管理者的成就感则常常是“即时满足”，因此也更具诱惑力，令人拘泥于局部而忽略整体，拘泥于战术而忽略战略。

这就是典型的“只见树木不见森林”的做法。以这样的方式“领导”一个团队，你会发现团队的效率极低，许多事情悬而不决、决而不定、定而不实。换言之，你会掉进一个恶性循环，大问题解决不了，小问题层出不穷。这会让你疲于奔命、劳而无功。

所以，“领导”的功能对于一个团队来说就是一根“定海神针”，是一个团队得以成立、得以高效运转的四梁八柱。“领导问题”多小都是大问题，“管理问题”多大都是小问题。只有解决了大问题，小问题才能迎刃而解；反之亦然，大问题解决不了，小问题要么不会解决，要么即便看似解决了，也会很快复发，让恶性循环永远持续下去。

在给企业高管做咨询培训的时候，我经常会提出一个“过分”的要求，让他们彻底荒废管理，专注领导。具体地说，就是不要学习管理业务，专注自己的领导业务即可。理由很简单，管理业务往往容易被神话，是一个人“有能力”“会办事”的表现，极易给人带来成就感。而成就感就像兴奋剂，容易让人产生依赖、欲罢不能。这就极易把一个好端端的“领导者胚子”带进“琐事缠身”的沟里。

当然，成就感不是什么坏东西，即便领导者也需要并且能够获得成就感，而且是更大、更丰富的成就感。问题在于，与管理者相比，领导者的成就感往往来得比较慢，是一种典型的“延迟满足”状态。而管理者的成就感则常常是“即时满足”，因此也更具诱惑力，令人难以抗拒。

这就需要我们的领导者要有极大的耐心，要顶得住即时满足的诱惑，让自己能够自始至终地专注于领导工作。

所以，“授权”两个字说来容易做来难。让别人做事，就意味着要把许多功劳和光环让给别人，亦即把成就感（这对我们中国人来说意味着“面子”）让给别人。这在某种程度上是违反人性的（特别是违反了我们中国人“好面子”的天性），没有宏大的视野和高屋建瓴的价值观，做到这一点殊为不易。可唯因如此，才能体现“领导力”不凡的价值与品质。

不只如此，难以授权对于大多数领导者来说还有一个原因，就是急于求成。与其让别人做，不如自己做更快、更踏实、更有安全感，更能得到令自己满意的结果。

“等你做，黄花菜都凉了”，是许多领导者的口头禅。问题在于，如果你始终不肯授权，不肯让别人做事，你的下属便永远成熟不了，永远不会做事或做不好事。然后你会发现，团队里做事的人永远只有你一个，所有人都在一边围观、看热闹。你会活活地忙死自己、累死自己，而没有人会心疼你、在乎你，对你伸出援手。

重点在于，你还不能埋怨别人，因为造成这一切的，是你自己。

不要以为我是在讲笑话。这种情况在现实世界里比比皆是：明明花钱雇了一大堆人，可公司里的所有业务，都是老板一个人跑回来的；难以抗拒。

这就需要我们的领导者要有极大的耐心，要顶得住即时满足的诱惑，让自己能够自始至终地专注于领导工作。

所以，“授权”两个字说来容易做来难。让别人做事，就意味着要把许多功劳和光环让给别人，亦即把成就感（这对我们中国人来说意味着“面子”）让给别人。这在某种程度上是违反人性的（特别是违反了我们中国人“好面子”的天性），没有宏大的视野和高屋建瓴的价值观，做到这一点殊为不易。可唯因如此，才能体现“领导力”不凡的价值与品质。

不只如此，难以授权对于大多数领导者来说还有一个原因，就是急于求成。与其让别人做，不如自己做更快、更踏实、更有安全感，更能得到令自己满意的结果。

“等你做，黄花菜都凉了”，是许多领导者的口头禅。问题在于，如果你始终不肯授权，不肯让别人做事，你的下属便永远成熟不了，永远不会做事或做不好事。然后你会发现，团队里做事的人永远只有你一个，所有人都在一边围观、看热闹。你会活活地忙死自己、累死自己，而没有人会心疼你、在乎你，对你伸出援手。

重点在于，你还不能埋怨别人，因为造成这一切的，是你自己。

不要以为我是在讲笑话。这种情况在现实世界里比比皆是：明明花钱雇了一大堆人，可公司里的所有业务，都是老板一个人跑回来的；公司里的大小管理实务，也只有老板一个人在干。闹不好一张表格、一份文件都得老板亲自起草。

那你花那么多冤枉钱，雇那么多人干什么？难道仅仅是为了撑门面？

可如果你不肯或不会授权，这种局面就会永远持续下去。

这玩意儿什么时候是一站啊！再长的旅途，也总要有一个终点不是？

可见，对于领导者来说，一定要把这个事儿彻底想明白、弄清楚：授权的意义，不仅仅在于“做事”，更在于“教育”。而“教育”也是领导者的天职，绝不可等闲视之。

没错，你的员工做事能力不如你，这是一个大概率事件。可也唯因如此，所以你才是“领导”，而他们是你的“下属”。正因为能力差，所以才需要锻炼。如果你始终不肯授权，他们便永远没有做事机会，永远得不到应有的锻炼。这便是恶性循环的根源。所以，为了彻底切断这一循环，哪怕你的下属会把事情搞砸，你也要咬咬牙挺过去，坚持授权、坚持教育，让你的员工能够真正成长起来，那时你才能真正解套。

当然，授权不代表着彻底放手不管。在员工做事的过程中，你要暗中发力，全程监控、指导员工的做事细节。这样做，既是为了尽量不把事情搞砸，也是为了让员工得到更好的锻炼。公司里的大小管理实务，也只有老板一个人在干。闹不好一张表格、一份文件都得老板亲自起草。

那你花那么多冤枉钱，雇那么多人干什么？难道仅仅是为了撑门面？

可如果你不肯或不会授权，这种局面就会永远持续下去。

这玩意儿什么时候是一站啊！再长的旅途，也总要有一个终点不是？

可见，对于领导者来说，一定要把这个事儿彻底想明白、弄清楚：授权的意义，不仅仅在于“做事”，更在于“教育”。而“教育”也是领导者的天职，绝不可等闲视之。

没错，你的员工做事能力不如你，这是一个大概率事件。可也唯因如此，所以你才是“领导”，而他们是你的“下属”。正因为能力差，所以才需要锻炼。如果你始终不肯授权，他们便永远没有做事机会，永远得不到应有的锻炼。这便是恶性循环的根源。所以，为了彻底切断这一循环，哪怕你的下属会把事情搞砸，你也要咬咬牙挺过去，坚持授权、坚持教育，让你的员工能够真正成长起来，那时你才能真正解套。

当然，授权不代表着彻底放手不管。在员工做事的过程中，你要暗中发力，全程监控、指导员工的做事细节。这样做，既是为了尽量不把事情搞砸，也是为了让员工得到更好的锻炼。这方面的话题，我会在后面的文字中详述，这里一笔带过。

那么，对领导者来说，“授权”这件事到底有什么注意事项呢？

一言以蔽之，任何授权行为都要遵循一个铁的原则：以“实权”为基础授“职权”。

我们知道，权力，无非有两种来源，一种来自领导，一种来自群众。这就意味着，授权方式也有两种，一种自上而下，一种自下而上。显然，前者是“职权”，后者是“实权”。前者是基于“规则”的授权，后者是基于“潜规则”的授权。

这两者之间既可以有交集，也可以有并集。也就是说，有的人既有职权又有实权，而有的人只有两样中的一样。

毫无疑问，两者兼具的人是领导者中的极品，只有职权而没有实权的人则是领导者中最不堪的存在。

遗憾的是，这一最不堪的存在，在现实世界中却往往最多，让领导力的发挥毫无着力点，整个团队的运营指挥系统形同虚设。所以，“授权”这个事儿绝不简单，一定要考虑周全，慎之又慎。

最关键的一点，就是绝不能把权力轻易授予那些在群众中没有威信，或很难建立起威信的人。也就是说，绝不能让那些没有掌握“实权”潜力的人轻易地获得“职权”。

之所以这样说，有这样几个原因：这方面的话题，我会在后面的文字中详述，这里一笔带过。

那么，对领导者来说，“授权”这件事到底有什么注意事项呢？

一言以蔽之，任何授权行为都要遵循一个铁的原则：以“实权”为基础授“职权”。

我们知道，权力，无非有两种来源，一种来自领导，一种来自群众。这就意味着，授权方式也有两种，一种自上而下，一种自下而上。显然，前者是“职权”，后者是“实权”。前者是基于“规则”的授权，后者是基于“潜规则”的授权。

这两者之间既可以有交集，也可以有并集。也就是说，有的人既有职权又有实权，而有的人只有两样中的一样。

毫无疑问，两者兼具的人是领导者中的极品，只有职权而没有实权的人则是领导者中最不堪的存在。

遗憾的是，这一最不堪的存在，在现实世界中却往往最多，让领导力的发挥毫无着力点，整个团队的运营指挥系统形同虚设。所以，“授权”这个事儿绝不简单，一定要考虑周全，慎之又慎。

最关键的一点，就是绝不能把权力轻易授予那些在群众中没有威信，或很难建立起威信的人。也就是说，绝不能让那些没有掌握“实权”潜力的人轻易地获得“职权”。

之所以这样说，有这样几个原因：