第五章　简单即美 我把简约当成了自己的努力方向。由于我们把所有东西都造得过于复杂了，普通百姓能买得起的东西就太少，甚至连最基本的生活必需品都很难负担（更别说那些人人本可享有的奢侈品了）。我们的衣服、食品和家具，都应该可以比它们现在的样子简单得多，同时也更好看些。 我们在上一章中讨论到，几乎所有的企业都存在利润率差距大的业务。二八定律提出了一个反常态的假设：公司收入的五分之一，贡献了五分之四的利润和现金收入。那么相应地，公司收入的五分之四，仅贡献了利润和现金收入的五分之一。这种假设非常的奇怪，如果假设一家这样的公司，它的销售额为1亿英镑，总利润为500万英镑。按照前述二八定律分析，那么2000万英镑的销售额，产生了400万英镑的利润，销售的回报率为20%。然而剩下8000万英镑的销售额，仅产生了100万英镑的利润，因此，销售回报率只有1.25%。这意味着排行前1/5的顶尖业务所得的利润，是其他业务的16倍。尤其令人意想不到的是，当我们检验这个假设时，通常证明它是正确的，或者其比例与预期大同小异。这怎么会是正确的呢？很显然，我们下意识地知道——某些业务肯定比其他业务所获利润更高。但是这个差距能达到16倍之多吗？这个差距几乎让人难以置信。并且，通常情况下，那些委托咨询公司进行生产线利润能力评估的高管，在第一次拿到评估结果时，往往会认为这是天方夜谭。甚至在亲自检验后，依旧百思不得其解。第五章　简单即美 我把简约当成了自己的努力方向。由于我们把所有东西都造得过于复杂了，普通百姓能买得起的东西就太少，甚至连最基本的生活必需品都很难负担（更别说那些人人本可享有的奢侈品了）。我们的衣服、食品和家具，都应该可以比它们现在的样子简单得多，同时也更好看些。 我们在上一章中讨论到，几乎所有的企业都存在利润率差距大的业务。二八定律提出了一个反常态的假设：公司收入的五分之一，贡献了五分之四的利润和现金收入。那么相应地，公司收入的五分之四，仅贡献了利润和现金收入的五分之一。这种假设非常的奇怪，如果假设一家这样的公司，它的销售额为1亿英镑，总利润为500万英镑。按照前述二八定律分析，那么2000万英镑的销售额，产生了400万英镑的利润，销售的回报率为20%。然而剩下8000万英镑的销售额，仅产生了100万英镑的利润，因此，销售回报率只有1.25%。这意味着排行前1/5的顶尖业务所得的利润，是其他业务的16倍。尤其令人意想不到的是，当我们检验这个假设时，通常证明它是正确的，或者其比例与预期大同小异。这怎么会是正确的呢？很显然，我们下意识地知道——某些业务肯定比其他业务所获利润更高。但是这个差距能达到16倍之多吗？这个差距几乎让人难以置信。并且，通常情况下，那些委托咨询公司进行生产线利润能力评估的高管，在第一次拿到评估结果时，往往会认为这是天方夜谭。甚至在亲自检验后，依旧百思不得其解。拿到结果之后，管理层也不会轻易地放弃那80%无利可图的业务。理由很明显，80%的业务占据了企业收益的比例过大。他们认为，放弃这80%的业务将会降低企业利润，因为企业很难在任何一个合理的时间内，放弃这80%的业务。当面临这些异议时，企业咨询师或顾问一般会选择向管理层妥协，只有那些最无利可图的业务才会被放弃，且公司只会小幅度地提升在最有利可图的业务上的投入。然而，这种基于误解的妥协，是非常危险的。很少有人会问：为什么无利可图业务的比例如此之高？甚至很少有人会思考，是否能在实践和理论的基础上，完全放弃80%的薄利或无利业务，从而最大限度地从有利可图的业务中获取利益。事实是，无利可图的业务之所以利润低，是因为它需要大量的杂项开支，并且这么多不同的业务组合，会导致公司变得异常复杂。同样地，有利可图的业务不需要杂项开支，或者只需要一小部分即可。你的公司可以仅做有利可图的业务，它可以为公司带来绝对利润，前提是公司组织和经营的模式需要重组。那么，为何要简化公司业务？原因是相同的：简单即美。商界人士似乎钟爱于错综复杂的业务。一家简单的企业刚成功，管理层就会投入大量的精力，使之复杂化。但是，企业的回报厌恶复杂化，当企业变得复杂了，回报率就会急剧下降。这不仅因为更多的边际业务被放弃，也因为企业的复杂化行为，是人类已知行为方式中，最能够降低回报率的方式。由此可见，这个过程是可以逆转的。一个复杂化的公司能够变得简单化，回报率也能随之猛增。我们所需要做的就是理解复杂化的代价（或者简单化的价值），并且鼓足勇气去减少高达80%的过度管理拿到结果之后，管理层也不会轻易地放弃那80%无利可图的业务。理由很明显，80%的业务占据了企业收益的比例过大。他们认为，放弃这80%的业务将会降低企业利润，因为企业很难在任何一个合理的时间内，放弃这80%的业务。当面临这些异议时，企业咨询师或顾问一般会选择向管理层妥协，只有那些最无利可图的业务才会被放弃，且公司只会小幅度地提升在最有利可图的业务上的投入。然而，这种基于误解的妥协，是非常危险的。很少有人会问：为什么无利可图业务的比例如此之高？甚至很少有人会思考，是否能在实践和理论的基础上，完全放弃80%的薄利或无利业务，从而最大限度地从有利可图的业务中获取利益。事实是，无利可图的业务之所以利润低，是因为它需要大量的杂项开支，并且这么多不同的业务组合，会导致公司变得异常复杂。同样地，有利可图的业务不需要杂项开支，或者只需要一小部分即可。你的公司可以仅做有利可图的业务，它可以为公司带来绝对利润，前提是公司组织和经营的模式需要重组。那么，为何要简化公司业务？原因是相同的：简单即美。商界人士似乎钟爱于错综复杂的业务。一家简单的企业刚成功，管理层就会投入大量的精力，使之复杂化。但是，企业的回报厌恶复杂化，当企业变得复杂了，回报率就会急剧下降。这不仅因为更多的边际业务被放弃，也因为企业的复杂化行为，是人类已知行为方式中，最能够降低回报率的方式。由此可见，这个过程是可以逆转的。一个复杂化的公司能够变得简单化，回报率也能随之猛增。我们所需要做的就是理解复杂化的代价（或者简单化的价值），并且鼓足勇气去减少高达80%的过度管理开销。 

简单即美，复杂即丑 我们这些信奉二八定律的人，只有在证明简单即美并找到原因之后，才有可能成功实现产业转型。只有人们理解了这个道理，他们才会愿意放弃80%的现有业务和杂项开支。所以，我们需要返璞归真，从根源上扭转对企业成功的认识。要做到这一点，我们必须参与到公司的规模对业务的发展是助力还是阻力的争论中去。解决了此争论，我们就能够明白为何简单即美。我们的产业结构正在发生一系列有趣的、前所未有的变化。自工业革命以来，公司的规模越来越大、越来越多样化。直到19世纪末，几乎所有的企业都是国家性或者地区性企业，他们的大部分收入都源自本国业务，而且这些公司几乎都专职做一项业务。20世纪发生了一系列的变革，改变了商业的性质，也改变了我们的生活。首先，感谢亨利·福特对汽车工业“平民化”的追求，实现了轰动世界的成功。这导致流水线的迅速发展，大幅提高了公司收益，开创性地创造出了大量品牌的消费品，极大地减少了商品成本，增强了公司实力。其次，所谓的跨国企业出现了，它们最初在美国和欧洲兴起，随后扩展到了全世界。接着出现了大型联合企业，这是一个新的企业类型，它不局限于一项业务活动，而是迅速涉及许多工业部门和各种产品。之后，在管理层的雄心壮志以及财务杠杆的共同促使下，恶意收购和改善进一步推动了企业规模的扩大。最后，在20世纪的最后30年，主要来自日本的行业领导者，决心在其优势市场上抢占全球领导地开销。 

简单即美，复杂即丑 我们这些信奉二八定律的人，只有在证明简单即美并找到原因之后，才有可能成功实现产业转型。只有人们理解了这个道理，他们才会愿意放弃80%的现有业务和杂项开支。所以，我们需要返璞归真，从根源上扭转对企业成功的认识。要做到这一点，我们必须参与到公司的规模对业务的发展是助力还是阻力的争论中去。解决了此争论，我们就能够明白为何简单即美。我们的产业结构正在发生一系列有趣的、前所未有的变化。自工业革命以来，公司的规模越来越大、越来越多样化。直到19世纪末，几乎所有的企业都是国家性或者地区性企业，他们的大部分收入都源自本国业务，而且这些公司几乎都专职做一项业务。20世纪发生了一系列的变革，改变了商业的性质，也改变了我们的生活。首先，感谢亨利·福特对汽车工业“平民化”的追求，实现了轰动世界的成功。这导致流水线的迅速发展，大幅提高了公司收益，开创性地创造出了大量品牌的消费品，极大地减少了商品成本，增强了公司实力。其次，所谓的跨国企业出现了，它们最初在美国和欧洲兴起，随后扩展到了全世界。接着出现了大型联合企业，这是一个新的企业类型，它不局限于一项业务活动，而是迅速涉及许多工业部门和各种产品。之后，在管理层的雄心壮志以及财务杠杆的共同促使下，恶意收购和改善进一步推动了企业规模的扩大。最后，在20世纪的最后30年，主要来自日本的行业领导者，决心在其优势市场上抢占全球领导地位，并尽可能地获得更多的市场份额，这加大了人们对企业规模的盲目崇拜。因此，由于各种各样的原因，在20世纪的头75年里，企业的规模以及企业业务活动所占比例，在逐步地、明显地、不可阻挡地无限扩大。但是，到20世纪后20年里，后一种趋势突然地、戏剧般地发生了逆转。1979年，《财富》杂志评选的全美500强企业几乎占据了全美近60%的国民生产总值，但是在20世纪90年代的初期，这一比例又骤降到40%。 这是否意味着小即美不，并非如此。行业领导者和战略家们，长期以来都坚信企业规模和市场份额非常重要，这一点并无过错。额外的规模会带来更多的销量，可以分摊固定成本，特别是占总成本的绝大部分杂项开支（现在公司已经变得非常高效了），且市场份额也有助于提高价格。最受欢迎的公司，即拥有最高的市场份额、最好的声誉和品牌，以及拥有最多忠实客户的公司。相较于市场份额低的竞争对手来说，还拥有价格优势。然而，为什么大公司占据的市场份额会被一些小公司蚕食呢？为什么在实践当中，与理论截然相反的是，公司规模和市场份额的优势并未能如愿转化为高利润？为什么公司经常能看到迅速上升的销量，然而销售回报率和资产回报率却在下降，并没有像理论上预测的那样，同样呈现上升的趋势呢？ 复杂化的成本位，并尽可能地获得更多的市场份额，这加大了人们对企业规模的盲目崇拜。因此，由于各种各样的原因，在20世纪的头75年里，企业的规模以及企业业务活动所占比例，在逐步地、明显地、不可阻挡地无限扩大。但是，到20世纪后20年里，后一种趋势突然地、戏剧般地发生了逆转。1979年，《财富》杂志评选的全美500强企业几乎占据了全美近60%的国民生产总值，但是在20世纪90年代的初期，这一比例又骤降到40%。 这是否意味着小即美不，并非如此。行业领导者和战略家们，长期以来都坚信企业规模和市场份额非常重要，这一点并无过错。额外的规模会带来更多的销量，可以分摊固定成本，特别是占总成本的绝大部分杂项开支（现在公司已经变得非常高效了），且市场份额也有助于提高价格。最受欢迎的公司，即拥有最高的市场份额、最好的声誉和品牌，以及拥有最多忠实客户的公司。相较于市场份额低的竞争对手来说，还拥有价格优势。然而，为什么大公司占据的市场份额会被一些小公司蚕食呢？为什么在实践当中，与理论截然相反的是，公司规模和市场份额的优势并未能如愿转化为高利润？为什么公司经常能看到迅速上升的销量，然而销售回报率和资产回报率却在下降，并没有像理论上预测的那样，同样呈现上升的趋势呢？ 复杂化的成本最重要的原因是，复杂化的成本。问题不在于扩大的规模，而在于额外产生的复杂性。在不增加额外的复杂性的情况下，增加公司规模能够降低单位成本。向顾客提供更多的同类产品和服务，就会提高回报率。然而，在增加市场规模后，就很难维持相同的产品和服务。即使顾客没有变，额外的变量通常来自改进现有产品、提供新产品或者增加更多服务，这些都需要高昂的成本。这些成本通常都是隐藏起来的，而且是切切实实存在的。如果涉及新客户，情况就会糟糕得多。吸收新客户的成本高，而且与现有客户相比，新客户的需求通常是不同的，这就极大地增加了复杂性和成本投入。 内部复杂性意味着大量的隐性成本当新业务与现有业务不同时，哪怕只有细微的差别，成本往往也会有所上升。上升的程度不仅会按比例增加，甚至会远远超过业务量的增长。原因是复杂性会减慢简单系统的运行速度，并且需要配备新的管理者去处理新的需求。当未完成的工作，中途受到其他人员干预，然后又继续时，业务中止又重新开始的成本，与其他客户之间的沟通（以及沟通失败）的成本，以及不同客户之间的需求“差异”所造成的成本，都将是巨大的，并且由于这些成本都是隐性的，所以破坏力会更强。如果沟通需要跨越不同的部门、机构或者国家，结果将会更糟。这一作用过程，如图19所示。竞争对手B比竞争对手A的公司规模要大，然而它的成本却更高。这并不是因为规模曲线（增量等于低成本）没有起作用。相反，是因为竞争对手B的规模增加后，复杂性最重要的原因是，复杂化的成本。问题不在于扩大的规模，而在于额外产生的复杂性。在不增加额外的复杂性的情况下，增加公司规模能够降低单位成本。向顾客提供更多的同类产品和服务，就会提高回报率。然而，在增加市场规模后，就很难维持相同的产品和服务。即使顾客没有变，额外的变量通常来自改进现有产品、提供新产品或者增加更多服务，这些都需要高昂的成本。这些成本通常都是隐藏起来的，而且是切切实实存在的。如果涉及新客户，情况就会糟糕得多。吸收新客户的成本高，而且与现有客户相比，新客户的需求通常是不同的，这就极大地增加了复杂性和成本投入。 内部复杂性意味着大量的隐性成本当新业务与现有业务不同时，哪怕只有细微的差别，成本往往也会有所上升。上升的程度不仅会按比例增加，甚至会远远超过业务量的增长。原因是复杂性会减慢简单系统的运行速度，并且需要配备新的管理者去处理新的需求。当未完成的工作，中途受到其他人员干预，然后又继续时，业务中止又重新开始的成本，与其他客户之间的沟通（以及沟通失败）的成本，以及不同客户之间的需求“差异”所造成的成本，都将是巨大的，并且由于这些成本都是隐性的，所以破坏力会更强。如果沟通需要跨越不同的部门、机构或者国家，结果将会更糟。这一作用过程，如图19所示。竞争对手B比竞争对手A的公司规模要大，然而它的成本却更高。这并不是因为规模曲线（增量等于低成本）没有起作用。相反，是因为竞争对手B的规模增加后，复杂性