画像5：管理者要有文案功底及活动策划能力

一名优秀的销售管理者，必须懂得策划销售活动，能够设计销售活动方案，制定各项销售制度……这些都属于管理者的基本功，而这些基本功都要求管理者具备一定的文案功底和活动策划能力。

画像6：管理者必须是一名激励高手

一位好的管理者就是团队的啦啦队长。因此，激励与成就员工是管理者的领导责任。企业越是面对困难的时候，管理者越要懂得如何去激励队伍。克劳塞维茨在《战争论》中讲过一句话：“什么叫领袖？要在茫茫的黑暗中，把自己的心拿出来燃烧，发出生命的微光，带领队伍走向胜利。战争打到一塌糊涂的时候，将领的作用是什么？就是用自己发出的微光，带领队伍前进。”

画像7：管理者要是一名优秀的培训师

管理者不仅要带兵打仗，还要善于做培训。一个不会培训的人就不适合做销售管理者。因为一名优秀的管理者必须同时也是一名优秀的培训老师，他必须有能力将自己的方法论复制给下属。画像5：管理者要有文案功底及活动策划能力

一名优秀的销售管理者，必须懂得策划销售活动，能够设计销售活动方案，制定各项销售制度……这些都属于管理者的基本功，而这些基本功都要求管理者具备一定的文案功底和活动策划能力。

画像6：管理者必须是一名激励高手

一位好的管理者就是团队的啦啦队长。因此，激励与成就员工是管理者的领导责任。企业越是面对困难的时候，管理者越要懂得如何去激励队伍。克劳塞维茨在《战争论》中讲过一句话：“什么叫领袖？要在茫茫的黑暗中，把自己的心拿出来燃烧，发出生命的微光，带领队伍走向胜利。战争打到一塌糊涂的时候，将领的作用是什么？就是用自己发出的微光，带领队伍前进。”

画像7：管理者要是一名优秀的培训师

管理者不仅要带兵打仗，还要善于做培训。一个不会培训的人就不适合做销售管理者。因为一名优秀的管理者必须同时也是一名优秀的培训老师，他必须有能力将自己的方法论复制给下属。画像8：销售管理者的专业能力必须过硬

对于从基层提拔上来的销售管理者，企业还必须设置业绩门槛：从基层选拔上来的管理者，业绩必须在三星级以上，否则无法服众。当然，我们也不苛求每名管理者的业绩都能达到四星级甚至五星级。除此之外，我们还要附加一个管理指标——以老带新，帮助新员工成功转正。

你不妨对照这八大画像，反问自己：我是一名优秀的销售管理者吗？画像8：销售管理者的专业能力必须过硬

对于从基层提拔上来的销售管理者，企业还必须设置业绩门槛：从基层选拔上来的管理者，业绩必须在三星级以上，否则无法服众。当然，我们也不苛求每名管理者的业绩都能达到四星级甚至五星级。除此之外，我们还要附加一个管理指标——以老带新，帮助新员工成功转正。

你不妨对照这八大画像，反问自己：我是一名优秀的销售管理者吗？组织结构从僵化到活化：让职位流动起来

随着企业的规模越来越大，组织结构难免会逐渐走向僵化。在服务企业的过程中，我观察到不少创业十几年的销售型企业，始终依赖某几位销售精英，很多销售管理者在一个岗位上待了8 ~ 10年。再进一步深挖下去，你会发现销售队伍里面有越来越多的老油条，这样的组织往往缺少活力，员工越来越怠惰。

如何有效地防止组织的怠惰，让组织结构从僵化变成活化呢？企业除了要让有能力、有贡献的人冒出来，还要将那些能力差、贡献少的人挤出去。

海底捞创始人张勇曾经向西贝创始人贾国龙分享过海底捞高速发展的核心秘密，他说：“海底捞的真正法宝不是服务，而是高报酬、高福利环境里的一套严格的淘汰机制。”然而，在企业实际经营当中，我发现很多管理者都将淘汰员工视作一种不近人情的冷酷行为。但是，他们没有意识到，不能及时地淘汰低绩效员工，会给企业带来各种不良后果。

首先，这是对其他员工最大的不公平，因为低绩效员工不仅没什组织结构从僵化到活化：让职位流动起来

随着企业的规模越来越大，组织结构难免会逐渐走向僵化。在服务企业的过程中，我观察到不少创业十几年的销售型企业，始终依赖某几位销售精英，很多销售管理者在一个岗位上待了8 ~ 10年。再进一步深挖下去，你会发现销售队伍里面有越来越多的老油条，这样的组织往往缺少活力，员工越来越怠惰。

如何有效地防止组织的怠惰，让组织结构从僵化变成活化呢？企业除了要让有能力、有贡献的人冒出来，还要将那些能力差、贡献少的人挤出去。

海底捞创始人张勇曾经向西贝创始人贾国龙分享过海底捞高速发展的核心秘密，他说：“海底捞的真正法宝不是服务，而是高报酬、高福利环境里的一套严格的淘汰机制。”然而，在企业实际经营当中，我发现很多管理者都将淘汰员工视作一种不近人情的冷酷行为。但是，他们没有意识到，不能及时地淘汰低绩效员工，会给企业带来各种不良后果。

首先，这是对其他员工最大的不公平，因为低绩效员工不仅没什么价值贡献，还会拖累同事和上司去“救火”。这些都会占用公司资源，尤其是占用管理者宝贵的时间和精力。如果低绩效员工凭借资历占据了主管的位置，那就更糟糕了——他会堵住优秀人才的晋升通道，最终导致劣币驱逐良币。

其次，这些低绩效员工与其待在不合适的岗位浪费时间，不如去寻找更适合自己的公司和岗位。对此，我赞同通用前CEO杰克·韦尔奇的理念：让一个人待在一个他不能成长和进步的环境里，才是真正的野蛮行径或者“假慈悲”。

正是基于此，杰克·韦尔奇提出了著名的271法则——通用电气会对员工的业绩表现进行排名，将排名前20%的人才定性为企业的优秀人才，将中间的70%定性为合格人才，而末位的10%则需要强制淘汰。这就是企业的“活力曲线”，也被称为“末位淘汰曲线”。这条活力曲线会让企业始终保持一种紧张感。正如杰克·韦尔奇所言：“一个把未来寄托在人才上的公司必须清除那最后的10%，而且每年都要清除这些人。只有如此，真正的精英才会产生，才会兴盛。”

这让我回忆起小时候在农村，每年果树丰收之后，长辈们总会将果树的枝蔓修剪掉一些，为的就是不让多余的枝蔓争抢树根的养分，影响第二年挂果。其实，企业经营也是一样的道理，如果没有好的淘汰机制，最后这些低绩效员工会吞噬公司的资源。尤其是许多管理者还错误地把大量的时间和精力用于解决不合格的10%的人，而这部分人恰恰是最少创造价值，甚至根本不创造价值的员工。相反，管理者应该将宝贵的时间和精力投资在创造价值的那20%人身上，因为他们创造了公司80%的业绩。么价值贡献，还会拖累同事和上司去“救火”。这些都会占用公司资源，尤其是占用管理者宝贵的时间和精力。如果低绩效员工凭借资历占据了主管的位置，那就更糟糕了——他会堵住优秀人才的晋升通道，最终导致劣币驱逐良币。

其次，这些低绩效员工与其待在不合适的岗位浪费时间，不如去寻找更适合自己的公司和岗位。对此，我赞同通用前CEO杰克·韦尔奇的理念：让一个人待在一个他不能成长和进步的环境里，才是真正的野蛮行径或者“假慈悲”。

正是基于此，杰克·韦尔奇提出了著名的271法则——通用电气会对员工的业绩表现进行排名，将排名前20%的人才定性为企业的优秀人才，将中间的70%定性为合格人才，而末位的10%则需要强制淘汰。这就是企业的“活力曲线”，也被称为“末位淘汰曲线”。这条活力曲线会让企业始终保持一种紧张感。正如杰克·韦尔奇所言：“一个把未来寄托在人才上的公司必须清除那最后的10%，而且每年都要清除这些人。只有如此，真正的精英才会产生，才会兴盛。”

这让我回忆起小时候在农村，每年果树丰收之后，长辈们总会将果树的枝蔓修剪掉一些，为的就是不让多余的枝蔓争抢树根的养分，影响第二年挂果。其实，企业经营也是一样的道理，如果没有好的淘汰机制，最后这些低绩效员工会吞噬公司的资源。尤其是许多管理者还错误地把大量的时间和精力用于解决不合格的10%的人，而这部分人恰恰是最少创造价值，甚至根本不创造价值的员工。相反，管理者应该将宝贵的时间和精力投资在创造价值的那20%人身上，因为他们创造了公司80%的业绩。具体来说，企业应该如何设计淘汰机制呢？淘汰机制的关键设计原则是要公平，无论是什么人，只要达不到岗位要求都必须淘汰。因此，公司必须提前设计好淘汰机制，并告知员工淘汰标准以及淘汰流程，而且这些标准和流程必须是透明的。

比如，阿里巴巴前总裁关明生来自通用，他深受韦尔奇的影响，所以阿里巴巴也实施了721强制分布——两个考核周期都位居最后10%的员工将会被淘汰。

华为从1996年开始提出末位淘汰，一开始的考核分为六个等级：A、B、C、D、E、F。由于操作起来太复杂，该考核方法后来优化为A、B、C、D四个等级。其中A表示“优秀”，占比10%；B为“良好”，占比40%；C为“正常”，占比45%；D为“须改进”，占比5%。考核成绩连续为D，就意味着将有可能被末位淘汰；考核成绩连续3个C，就意味着不能涨工资。据说，华为公司5%淘汰制来自西点军校快速培训选拔高级将领的体制。在美国西点军校，即使学员成绩全部优秀，也要强行淘汰5%。

这并不意味着其他企业可以照搬阿里巴巴和华为的做法，因为作为头部的成熟企业，它们的人才密度大，在人才充足的前提下，设置一个固定的淘汰比例是可行的。但是，大部分中小企业发展还不成熟，在人才本身就稀缺的前提下，它们可以借鉴这些成熟企业淘汰的理念，但不能盲目地效仿成熟企业的做法，而是要针对实际情况灵活掌握淘汰比例。

此外，中小企业也无须再设计一套单独的淘汰机制，因为五星评具体来说，企业应该如何设计淘汰机制呢？淘汰机制的关键设计原则是要公平，无论是什么人，只要达不到岗位要求都必须淘汰。因此，公司必须提前设计好淘汰机制，并告知员工淘汰标准以及淘汰流程，而且这些标准和流程必须是透明的。

比如，阿里巴巴前总裁关明生来自通用，他深受韦尔奇的影响，所以阿里巴巴也实施了721强制分布——两个考核周期都位居最后10%的员工将会被淘汰。

华为从1996年开始提出末位淘汰，一开始的考核分为六个等级：A、B、C、D、E、F。由于操作起来太复杂，该考核方法后来优化为A、B、C、D四个等级。其中A表示“优秀”，占比10%；B为“良好”，占比40%；C为“正常”，占比45%；D为“须改进”，占比5%。考核成绩连续为D，就意味着将有可能被末位淘汰；考核成绩连续3个C，就意味着不能涨工资。据说，华为公司5%淘汰制来自西点军校快速培训选拔高级将领的体制。在美国西点军校，即使学员成绩全部优秀，也要强行淘汰5%。

这并不意味着其他企业可以照搬阿里巴巴和华为的做法，因为作为头部的成熟企业，它们的人才密度大，在人才充足的前提下，设置一个固定的淘汰比例是可行的。但是，大部分中小企业发展还不成熟，在人才本身就稀缺的前提下，它们可以借鉴这些成熟企业淘汰的理念，但不能盲目地效仿成熟企业的做法，而是要针对实际情况灵活掌握淘汰比例。

此外，中小企业也无须再设计一套单独的淘汰机制，因为五星评