等待批准是一项很常见的现象，很多待批准的工作经常会由于负责审批的领导工作繁忙而延误。对此，管理者一方面可以考虑从管理上对于批复时间进行要求、公示，另一方面信息化手段也能让批复变得容易很多，但是根本上还需要在法律法规允许的范围内重新思考批准的权限问题。某家医院以前员工外出学习进修后的报销流程特别复杂，员工很不满意，财务科同事对此进行分析后，经院领导同意，直接取消了一些不必要的审批环节，大大提高了效率（第3章案例15）。

不均衡造成的等待，是由于在某个流程中，如果有A、B、C三个步骤，但是这三个步骤的工作时间不一致，工作就会在最慢的步骤前积压造成等待。就如同一条公路的A、B、C三段，如图2-5所示，车从左至右开，当B段的路面因为车祸而变窄，通行速度降低时，整条路的通行自然就受阻了，在A段与B段的交界处就会形成堵车。等待批准是一项很常见的现象，很多待批准的工作经常会由于负责审批的领导工作繁忙而延误。对此，管理者一方面可以考虑从管理上对于批复时间进行要求、公示，另一方面信息化手段也能让批复变得容易很多，但是根本上还需要在法律法规允许的范围内重新思考批准的权限问题。某家医院以前员工外出学习进修后的报销流程特别复杂，员工很不满意，财务科同事对此进行分析后，经院领导同意，直接取消了一些不必要的审批环节，大大提高了效率（第3章案例15）。

不均衡造成的等待，是由于在某个流程中，如果有A、B、C三个步骤，但是这三个步骤的工作时间不一致，工作就会在最慢的步骤前积压造成等待。就如同一条公路的A、B、C三段，如图2-5所示，车从左至右开，当B段的路面因为车祸而变窄，通行速度降低时，整条路的通行自然就受阻了，在A段与B段的交界处就会形成堵车。图2-5　瓶颈示意图

速度最慢的地方，管理上称之为“瓶颈”。我们要想提升整条路的通行能力，就需要打通堵点；我们要想提升整个流程的服务能力，就需要找到流程中的“瓶颈”，提升“瓶颈”处的产能。

在某外科科室，如果上述A、B、C对应的是门诊、手术、住院呢？假设医生团队每天能够看400个门诊患者，收治率为2%；科室每天可以安排10台手术的医生排班，但是手术室给科室的手术间每天只够安排8台手术；科室共有35张病床，平均住院时长是7天，请问该科室的瓶颈在哪里？

我们可以计算出，门诊收治患者的速度是8人/天，科室的手术规划是10台/天，手术间的手术承载能力是8台/天，然而床位能够接收患者的速度是5人/天（见图2-6）。图2-5　瓶颈示意图

速度最慢的地方，管理上称之为“瓶颈”。我们要想提升整条路的通行能力，就需要打通堵点；我们要想提升整个流程的服务能力，就需要找到流程中的“瓶颈”，提升“瓶颈”处的产能。

在某外科科室，如果上述A、B、C对应的是门诊、手术、住院呢？假设医生团队每天能够看400个门诊患者，收治率为2%；科室每天可以安排10台手术的医生排班，但是手术室给科室的手术间每天只够安排8台手术；科室共有35张病床，平均住院时长是7天，请问该科室的瓶颈在哪里？

我们可以计算出，门诊收治患者的速度是8人/天，科室的手术规划是10台/天，手术间的手术承载能力是8台/天，然而床位能够接收患者的速度是5人/天（见图2-6）。图2-6　某科室服务能力

从图中可以看出，该科室当前的瓶颈在于床位能力。门诊收治患者数量、手术台数都受限于床位能力（每天只能接收5位患者）。要想更好地服务患者，提升科室整体效率，就要解决瓶颈问题。从公式可以看出，要想提升床位接收患者的速度，要么增加床位数，要么缩短平均住院时长。

理想情况下，各步骤间的速度要较为均衡，才能更好地流动。

[4]除去不均衡，还存在批量等待的问题。中心药房同时收到100张处方，如果只有2个人负责调配，当调配第1张和第2张处方时，其他98张处方处于等待调配的状态；当调配第3张和第4张处方时，剩下的96张处方仍然处于等待调配的状态，调配完的前两张处方则处于等待其他处方完成的状态或者等待核对的状态。图2-6　某科室服务能力

从图中可以看出，该科室当前的瓶颈在于床位能力。门诊收治患者数量、手术台数都受限于床位能力（每天只能接收5位患者）。要想更好地服务患者，提升科室整体效率，就要解决瓶颈问题。从公式可以看出，要想提升床位接收患者的速度，要么增加床位数，要么缩短平均住院时长。

理想情况下，各步骤间的速度要较为均衡，才能更好地流动。

[4]除去不均衡，还存在批量等待的问题。中心药房同时收到100张处方，如果只有2个人负责调配，当调配第1张和第2张处方时，其他98张处方处于等待调配的状态；当调配第3张和第4张处方时，剩下的96张处方仍然处于等待调配的状态，调配完的前两张处方则处于等待其他处方完成的状态或者等待核对的状态。体检科的等待是不均衡和批量等待综合造成的。假设现在一组10个人都要完成A、B、C三个项目，A项目2分钟/人，B项目2分钟/人，C项目2分钟/人，三个项目的用时是相等的。如图2-7所示，如果这10个人一组，先完成A项目，然后完成B项目，最后完成C项目，则全部完成需要60分钟。实际过程中，当某位体检者完成A项目去做B项目时，前面总是有很多人在排队，他并不能立即开始下一项目，这就相当于10人一组的移动。

图2-7　体检科批量等待示意图

如图2-8所示，如果我们将10人一组的移动改为每个人完成了A项目就先去做后面的项目，而且每次去做后续项目时前面没有人在排队。这10个人全部完成三个项目将只需要24分钟。

当我们能实现项目组合均衡化，合理安排流程，实现单人连续流时，完成体检的时间将会大幅缩短。与此同时，每天能够完成的体检人数并不会减少。体检科的等待是不均衡和批量等待综合造成的。假设现在一组10个人都要完成A、B、C三个项目，A项目2分钟/人，B项目2分钟/人，C项目2分钟/人，三个项目的用时是相等的。如图2-7所示，如果这10个人一组，先完成A项目，然后完成B项目，最后完成C项目，则全部完成需要60分钟。实际过程中，当某位体检者完成A项目去做B项目时，前面总是有很多人在排队，他并不能立即开始下一项目，这就相当于10人一组的移动。

图2-7　体检科批量等待示意图

如图2-8所示，如果我们将10人一组的移动改为每个人完成了A项目就先去做后面的项目，而且每次去做后续项目时前面没有人在排队。这10个人全部完成三个项目将只需要24分钟。

当我们能实现项目组合均衡化，合理安排流程，实现单人连续流时，完成体检的时间将会大幅缩短。与此同时，每天能够完成的体检人数并不会减少。图2-8　体检科单人连续流等待示意图[1] 标准工作程序（stadard operatig procedure，SOP）。图2-8　体检科单人连续流等待示意图[1] 标准工作程序（stadard operatig procedure，SOP）。