●上级管理者自身应加强制度学习。

其次，制度编写人与制度执行人之间的典型协调问题可以归纳为：

●制度编写人未能全面掌握制度执行人所处的业务环境、基本运作机制及制度执行人的需求，一方面导致其所制定的制度不符合制度执行人的现实业务需要，另一方面导致其所编制的制度忽视制度执行人自身特点（如专业水平），不具备现实可操作性。

●制度执行人未能有效理解制度编写人所编制的制度要求及编写意图，导致制度执行人不能理解各项制度的具体要求，无法“知其然”，执行时走样；或者，制度执行人不能领会各项制度要求的目的，无法“知其所以然”，执行时流于表面。

针对上述问题，企业应采取的措施如下。

●审慎选择制度编写人，确保其具备所需的业务专业性。

●在制度编制过程中：①制度编写人与制度执行人之间保持有效沟通；②落实制度跨职能推演及试运行管理。

●在制度下发后：①制度编写人应对制度执行人开展有效的制度条款解读、答疑等工作；②在制度编写人和制度执行人之间建立有效的沟通机制，确保与制度有关的信息能够得到及时有效的归集和反馈。

最后，上级管理者和制度执行人之间的典型协调问题可以归纳●上级管理者自身应加强制度学习。

其次，制度编写人与制度执行人之间的典型协调问题可以归纳为：

●制度编写人未能全面掌握制度执行人所处的业务环境、基本运作机制及制度执行人的需求，一方面导致其所制定的制度不符合制度执行人的现实业务需要，另一方面导致其所编制的制度忽视制度执行人自身特点（如专业水平），不具备现实可操作性。

●制度执行人未能有效理解制度编写人所编制的制度要求及编写意图，导致制度执行人不能理解各项制度的具体要求，无法“知其然”，执行时走样；或者，制度执行人不能领会各项制度要求的目的，无法“知其所以然”，执行时流于表面。

针对上述问题，企业应采取的措施如下。

●审慎选择制度编写人，确保其具备所需的业务专业性。

●在制度编制过程中：①制度编写人与制度执行人之间保持有效沟通；②落实制度跨职能推演及试运行管理。

●在制度下发后：①制度编写人应对制度执行人开展有效的制度条款解读、答疑等工作；②在制度编写人和制度执行人之间建立有效的沟通机制，确保与制度有关的信息能够得到及时有效的归集和反馈。

最后，上级管理者和制度执行人之间的典型协调问题可以归纳为：

●上级管理者无法及时了解制度执行人对制度的掌握与执行情况，也无法及时了解制度执行人对制度的意见反馈，导致上级管理者对制度运行情况做不到心中有数。

●上级管理者无法对制度执行人的制度执行情况进行有效考核奖惩，影响制度执行主动性。

针对上述问题，企业应采取的措施如下。

●针对制度学习掌握情况，建立检查、考核及反馈机制。例如，企业持续对全员进行制度掌握情况测试，测试成绩与人员绩效直接挂钩。

●对制度执行情况开展内部审计。

企业为了实现制度的有效落地，应从制度自身管理及制度相关主体协调两个角度出发，落实关键管理活动。必须说明，进行这样的角度划分是为了清晰阐述，在实际操作中两者相互融合、无法割裂。例如，制度自身管理中的制度评审工作，也有助于制度相关主体间的相互协调。

为持续规范解决上述制度自身管理及制度相关主体协调两类问题，企业可建立制度管理基本规范（如在一些企业已实施《制度管理办法》），作为企业制度管理的“基本法”，对上述内容进行全面、系统的规范。为：

●上级管理者无法及时了解制度执行人对制度的掌握与执行情况，也无法及时了解制度执行人对制度的意见反馈，导致上级管理者对制度运行情况做不到心中有数。

●上级管理者无法对制度执行人的制度执行情况进行有效考核奖惩，影响制度执行主动性。

针对上述问题，企业应采取的措施如下。

●针对制度学习掌握情况，建立检查、考核及反馈机制。例如，企业持续对全员进行制度掌握情况测试，测试成绩与人员绩效直接挂钩。

●对制度执行情况开展内部审计。

企业为了实现制度的有效落地，应从制度自身管理及制度相关主体协调两个角度出发，落实关键管理活动。必须说明，进行这样的角度划分是为了清晰阐述，在实际操作中两者相互融合、无法割裂。例如，制度自身管理中的制度评审工作，也有助于制度相关主体间的相互协调。

为持续规范解决上述制度自身管理及制度相关主体协调两类问题，企业可建立制度管理基本规范（如在一些企业已实施《制度管理办法》），作为企业制度管理的“基本法”，对上述内容进行全面、系统的规范。现阶段，中国很多企业已意识到制度的重要性，但在“制度落地”方面仍缺乏足够的重视及配套资源投入，这在很大程度上制约了管理制度价值的发挥。企业管理制度作为规则，不能期望其一旦发布就能“自动”有效落地执行。制度编制了但落不了地，这在浪费制度管理资源的同时，还会恶化企业整体控制环境。为了实现制度的有效落地，企业一方面必须加强对管理制度的自身管理，提高制度技术管理水平；另一方面必须优化制度相关主体间的协调机制，增强制度相关主体在制度运行过程中的参与有效性。此外，对于已完成信息化建设的企业，实现制度要求在信息系统中的固化，也是实现制度落地的关键要点。

4.归纳：企业制度管理水平检查清单

●是否制定了围绕企业管理制度框架的制定、执行、评价、修订等事项的管理规范？

●是否已经建立了基于整体战略分析及配套风险识别与评价的完整的管理制度框架，并进行了科学的制度分级？

●是否设置了管理制度归口管理部门及配套的流程？人员是否具备专业性？

●在制度编制过程中，是否充分考虑了编制人的专业性和独立性？制度实施前，是否进行了高质量的专业评审？

●是否对已颁布的管理制度进行了深入的培训、宣传贯彻？对于培训与宣传贯彻效果，管理层是否取得了客观的反馈？现阶段，中国很多企业已意识到制度的重要性，但在“制度落地”方面仍缺乏足够的重视及配套资源投入，这在很大程度上制约了管理制度价值的发挥。企业管理制度作为规则，不能期望其一旦发布就能“自动”有效落地执行。制度编制了但落不了地，这在浪费制度管理资源的同时，还会恶化企业整体控制环境。为了实现制度的有效落地，企业一方面必须加强对管理制度的自身管理，提高制度技术管理水平；另一方面必须优化制度相关主体间的协调机制，增强制度相关主体在制度运行过程中的参与有效性。此外，对于已完成信息化建设的企业，实现制度要求在信息系统中的固化，也是实现制度落地的关键要点。

4.归纳：企业制度管理水平检查清单

●是否制定了围绕企业管理制度框架的制定、执行、评价、修订等事项的管理规范？

●是否已经建立了基于整体战略分析及配套风险识别与评价的完整的管理制度框架，并进行了科学的制度分级？

●是否设置了管理制度归口管理部门及配套的流程？人员是否具备专业性？

●在制度编制过程中，是否充分考虑了编制人的专业性和独立性？制度实施前，是否进行了高质量的专业评审？

●是否对已颁布的管理制度进行了深入的培训、宣传贯彻？对于培训与宣传贯彻效果，管理层是否取得了客观的反馈？●管理层是否做到了对制度的有效遵循？

●是否对管理制度体系进行了持续有效的评价，并及时对管理制度进行了更新？

●制度执行情况是否经过了专业审计？审计发现问题是否得到了有效整改？

●执行情况是否纳入了对应责任人的绩效考核范围？

●管理制度是否已与企业信息系统有效整合？●管理层是否做到了对制度的有效遵循？

●是否对管理制度体系进行了持续有效的评价，并及时对管理制度进行了更新？

●制度执行情况是否经过了专业审计？审计发现问题是否得到了有效整改？

●执行情况是否纳入了对应责任人的绩效考核范围？

●管理制度是否已与企业信息系统有效整合？6.5.2　提高内控“可操作性”1.内控“缺乏可操作性”的表现和原因

在企业建立内部控制的过程中，常常能够听到一些控制措施“缺乏可操作性”的批评。制度流程制定者辛辛苦苦输出的成果，很可能因为一句“这个没有可操作性”而束之高阁。常见的“抱怨”包括：

（1）制度流程设计内容繁多复杂，来不及看，看不懂。

（2）制度流程写得太过原则化，没流程、没表单，没法执行。

（3）现有的人手配备无法满足制度管理要求。

（4）制度流程只考虑常规情况，遇到异常就“卡死”，无法参照执行。

（5）按这个制度流程操作，执行效率太低。

2.内控如何具备“可操作性”

“具备可操作性”可以理解为：企业人员能够按照内控设计要求执行各项控制措施，并达到预期控制效果。内控是否具备可操作性，通常会受到多方面因素的影响。

（1）企业是否具备“制度文化”基础。

具备基本的“制度文化”，是企业内控体系具备可操作性的前提。在“制度文化”严重缺失的企业，即使最简单的内控措施，也无法执6.5.2　提高内控“可操作性”1.内控“缺乏可操作性”的表现和原因

在企业建立内部控制的过程中，常常能够听到一些控制措施“缺乏可操作性”的批评。制度流程制定者辛辛苦苦输出的成果，很可能因为一句“这个没有可操作性”而束之高阁。常见的“抱怨”包括：

（1）制度流程设计内容繁多复杂，来不及看，看不懂。

（2）制度流程写得太过原则化，没流程、没表单，没法执行。

（3）现有的人手配备无法满足制度管理要求。

（4）制度流程只考虑常规情况，遇到异常就“卡死”，无法参照执行。

（5）按这个制度流程操作，执行效率太低。

2.内控如何具备“可操作性”

“具备可操作性”可以理解为：企业人员能够按照内控设计要求执行各项控制措施，并达到预期控制效果。内控是否具备可操作性，通常会受到多方面因素的影响。

（1）企业是否具备“制度文化”基础。

具备基本的“制度文化”，是企业内控体系具备可操作性的前提。在“制度文化”严重缺失的企业，即使最简单的内控措施，也无法执