“做不到”。

而当时正值医院开始学习精益医疗之际，在与感科主任私下沟通时，他对我们说：“我们并不是不愿意改，而是做不到，院长要求2个月内必须解决问题，我们估计至少半年才行。但是现在我们学会了精益的方法，知道如何一步一步地去做，就有信心多了。”

其实，在很多类似的情况下，相关负责人也想解决问题，可是不知道怎么去解决。其实，每当这时，人出于自我保护的意识，往往都不愿意否定自己、承认自己能力不够，那么就只能找外在的客观原因，将其归因于问题太过复杂。“做不到”。

而当时正值医院开始学习精益医疗之际，在与感科主任私下沟通时，他对我们说：“我们并不是不愿意改，而是做不到，院长要求2个月内必须解决问题，我们估计至少半年才行。但是现在我们学会了精益的方法，知道如何一步一步地去做，就有信心多了。”

其实，在很多类似的情况下，相关负责人也想解决问题，可是不知道怎么去解决。其实，每当这时，人出于自我保护的意识，往往都不愿意否定自己、承认自己能力不够，那么就只能找外在的客观原因，将其归因于问题太过复杂。1.3　精益解决问题的思路：消除浪费

精益思想中解决问题的思路是什么？答案是消除流程中的浪费。每个结果都不是凭空出现的，都是前面一系列步骤累积到最后得到的。任何一件事情，从开始到结束，我们都可以称之为“端到端的服务周期”，整个周期中，包含多个工作步骤，从精益的视角来看，我们把这些工作步骤分为三种类型，如图1-2所示。

·增值工作：真正给患者（顾客）创造价值的工作。

·必要非增值工作：基于法律法规、制度的要求以及管理的需要等，虽然不给患者直接创造价值，但是为了更好地给患者创造价值而不得不做的工作。

·浪费：既不增加价值又不必要的工作。

图1-2　消除浪费之前的服务周期

根据经验，在消除浪费之前的服务周期中，增值工作占10%，必要非增值工作占35%，而浪费达到55%。也就是说，人们每天从上班到下班，并不是把所有的时间与精力都用于创造价值，事实上只有很少一部分时间与精力用于增值工作，大部分时间我们都在制造“浪1.3　精益解决问题的思路：消除浪费

精益思想中解决问题的思路是什么？答案是消除流程中的浪费。每个结果都不是凭空出现的，都是前面一系列步骤累积到最后得到的。任何一件事情，从开始到结束，我们都可以称之为“端到端的服务周期”，整个周期中，包含多个工作步骤，从精益的视角来看，我们把这些工作步骤分为三种类型，如图1-2所示。

·增值工作：真正给患者（顾客）创造价值的工作。

·必要非增值工作：基于法律法规、制度的要求以及管理的需要等，虽然不给患者直接创造价值，但是为了更好地给患者创造价值而不得不做的工作。

·浪费：既不增加价值又不必要的工作。

图1-2　消除浪费之前的服务周期

根据经验，在消除浪费之前的服务周期中，增值工作占10%，必要非增值工作占35%，而浪费达到55%。也就是说，人们每天从上班到下班，并不是把所有的时间与精力都用于创造价值，事实上只有很少一部分时间与精力用于增值工作，大部分时间我们都在制造“浪费”。我们曾经在某家医院的某个病区，跟踪观察护士一个白班的工作，现场观察结果令人震惊，有一位护士在当天的观察中有高达70%的时间在到处跑来跑去，寻找物品或者人，这种反复跑动大部分都属于浪费。

再以门诊为例，我们一般以为的门诊流程是这样的：挂号—就诊—缴费—检查—看结果—缴费—取药—离开。

然而，真正以患者的视角来看，门诊流程却是这样的（甚至更复杂）：排队等待—挂号—等待—就诊—排队等待—缴费—等待—检查—等检查结果—排队等待—看结果—排队等待—缴费—排队等待—取药—离开。

在这整个流程中，对于患者来说，增值工作只有“就诊”“检查”“看结果”，这些工作是真正有助于患者解除疾病痛苦的。例如，“挂号”就是典型的必要非增值工作：不能直接帮患者看病治病，但是由于管理上的需要，不得不采取的步骤。没有这个步骤，每天极大的人流量会导致医院里的混乱。那些“排队等待”，则是典型的浪费。

精益管理的目的在于将这些浪费识别出来，然后将其消除，对于必要非增值工作，也要想办法减少，即塑造新的流程（见图1-3）。很多浪费可能无法立刻予以消除，但是首先要明白：浪费就是浪费，时机成熟时，需要予以消除。费”。我们曾经在某家医院的某个病区，跟踪观察护士一个白班的工作，现场观察结果令人震惊，有一位护士在当天的观察中有高达70%的时间在到处跑来跑去，寻找物品或者人，这种反复跑动大部分都属于浪费。

再以门诊为例，我们一般以为的门诊流程是这样的：挂号—就诊—缴费—检查—看结果—缴费—取药—离开。

然而，真正以患者的视角来看，门诊流程却是这样的（甚至更复杂）：排队等待—挂号—等待—就诊—排队等待—缴费—等待—检查—等检查结果—排队等待—看结果—排队等待—缴费—排队等待—取药—离开。

在这整个流程中，对于患者来说，增值工作只有“就诊”“检查”“看结果”，这些工作是真正有助于患者解除疾病痛苦的。例如，“挂号”就是典型的必要非增值工作：不能直接帮患者看病治病，但是由于管理上的需要，不得不采取的步骤。没有这个步骤，每天极大的人流量会导致医院里的混乱。那些“排队等待”，则是典型的浪费。

精益管理的目的在于将这些浪费识别出来，然后将其消除，对于必要非增值工作，也要想办法减少，即塑造新的流程（见图1-3）。很多浪费可能无法立刻予以消除，但是首先要明白：浪费就是浪费，时机成熟时，需要予以消除。图1-3　消除浪费之后的工作流程

消除了浪费的新流程，能够让患者体验更好，能够让医疗安全质量有更好的保障，还能够让医务人员工作负荷减轻、加班时间减少，并让医院的成本降低、运营效率有所提升。精益管理思想关注的重点并不是让医务人员工作得更快、加更多的班，毕竟医疗安全质量是第一位的——重点是识别浪费、消除浪费。图1-3　消除浪费之后的工作流程

消除了浪费的新流程，能够让患者体验更好，能够让医疗安全质量有更好的保障，还能够让医务人员工作负荷减轻、加班时间减少，并让医院的成本降低、运营效率有所提升。精益管理思想关注的重点并不是让医务人员工作得更快、加更多的班，毕竟医疗安全质量是第一位的——重点是识别浪费、消除浪费。1.4　精益医疗历史

1.4.1　精益管理思想的来源

对于精益管理思想的发展过程，下面重点介绍5个人。

弗雷德里克·泰勒（Frederick Taylor），被称为“科学管理之父”，代表作为《科学管理原理》。管理实践从组织诞生时就存在了，但是直到泰勒先生提出了科学管理的思想，管理学才被作为一门学科得到研究和发展。泰勒先生最有名的是“铁锹试验”，当时他在伯利恒钢铁公司进行此项试验，工人们负责铲运生铁。在进行试验之前，“磨洋工”是很普遍的现象，泰勒认为每20个工人中就有19个工人坚定地认为，慢些干比快些干更符合自己的利益。于是他用秒表衡量每一动作所需要的时间，改善动作，改进铁锹，使得在工人负荷没有明显增加的情况下，显著提升铲运效率——一名叫施密特的工人每天的[1]装运量从12.5长吨提升至47长吨。产出增加，工人的收入也增加了。

亨利·福特（Hery Ford）被称为“20世纪最伟大的企业家”，发明了流水线。以前工厂主要的工作模式都是师傅带徒弟，一个人或几个人负责把事情从头做到尾。受泰勒科学管理的影响，福特得以将流水线的概念付诸实践。1913年4月，福特在他的工厂里开设了第一条流水线，用于装配飞轮磁石电机。使用流水线后，工厂的生产效率提升了4倍，具体改进如表1-1所示。这种流水线工作方法一直沿用至今，对整个社会发展的影响非常大，提升了整体的效率。1.4　精益医疗历史

1.4.1　精益管理思想的来源

对于精益管理思想的发展过程，下面重点介绍5个人。

弗雷德里克·泰勒（Frederick Taylor），被称为“科学管理之父”，代表作为《科学管理原理》。管理实践从组织诞生时就存在了，但是直到泰勒先生提出了科学管理的思想，管理学才被作为一门学科得到研究和发展。泰勒先生最有名的是“铁锹试验”，当时他在伯利恒钢铁公司进行此项试验，工人们负责铲运生铁。在进行试验之前，“磨洋工”是很普遍的现象，泰勒认为每20个工人中就有19个工人坚定地认为，慢些干比快些干更符合自己的利益。于是他用秒表衡量每一动作所需要的时间，改善动作，改进铁锹，使得在工人负荷没有明显增加的情况下，显著提升铲运效率——一名叫施密特的工人每天的[1]装运量从12.5长吨提升至47长吨。产出增加，工人的收入也增加了。

亨利·福特（Hery Ford）被称为“20世纪最伟大的企业家”，发明了流水线。以前工厂主要的工作模式都是师傅带徒弟，一个人或几个人负责把事情从头做到尾。受泰勒科学管理的影响，福特得以将流水线的概念付诸实践。1913年4月，福特在他的工厂里开设了第一条流水线，用于装配飞轮磁石电机。使用流水线后，工厂的生产效率提升了4倍，具体改进如表1-1所示。这种流水线工作方法一直沿用至今，对整个社会发展的影响非常大，提升了整体的效率。