三种强化机制

通过定义这些多元化目标，绩效指标要求的总体复杂性（质量、数量、准时交付和成本降低）由此显现出来，并嵌入到每个人的角色和目标中。复杂性问题就这样被推向前线。

定义多元化目标是增加企业内部利益互惠的重要途径。但是，这些目标最终只是意图的表达形式。那么，究竟怎样才能创造出一个允许每个人都能按照这些目标去行动的工作环境？管理者可以使用三种强化机制来增加人们按照多元化目标来行动的概率，消除内部垄断，减少一些资源，并创建充分的互动网络。在增加利益互惠这个讨论的结尾，我们可以思考一下这些执行多元化目标的行为能够发挥出怎样的积极作用。

消除内部垄断

垄断呈现出多种形式。垄断可能发生于行政机构、企业、部门或个人身上，也可能发生于影响下游单位或专家角色（如法律部门）所工作的上游单位。

在企业中，垄断对于其他工作单元来说是无法避免的。其他单元别无选择，只能与垄断者协作，依赖与垄断者协作的工作单元就此陷入困境。这些单元完全依赖垄断者，然而垄断者却并没有考虑到这些工作单元的需要和约束因素。由于垄断者可以完全控制自己的资源，三种强化机制

通过定义这些多元化目标，绩效指标要求的总体复杂性（质量、数量、准时交付和成本降低）由此显现出来，并嵌入到每个人的角色和目标中。复杂性问题就这样被推向前线。

定义多元化目标是增加企业内部利益互惠的重要途径。但是，这些目标最终只是意图的表达形式。那么，究竟怎样才能创造出一个允许每个人都能按照这些目标去行动的工作环境？管理者可以使用三种强化机制来增加人们按照多元化目标来行动的概率，消除内部垄断，减少一些资源，并创建充分的互动网络。在增加利益互惠这个讨论的结尾，我们可以思考一下这些执行多元化目标的行为能够发挥出怎样的积极作用。

消除内部垄断

垄断呈现出多种形式。垄断可能发生于行政机构、企业、部门或个人身上，也可能发生于影响下游单位或专家角色（如法律部门）所工作的上游单位。

在企业中，垄断对于其他工作单元来说是无法避免的。其他单元别无选择，只能与垄断者协作，依赖与垄断者协作的工作单元就此陷入困境。这些单元完全依赖垄断者，然而垄断者却并没有考虑到这些工作单元的需要和约束因素。由于垄断者可以完全控制自己的资源，所以它们能够避开自己的约束因素。

正因如此，无论采取何种形式，垄断的存在往往带来官僚主义。垄断者强调规则的重要性，并创建了许多自己的规则。这些规则为垄断者迫使其他工作单元去适应其内部约束增加了合法性。

不过，我们可以通过使垄断具有可竞争性或找到部分替代者来打破内部垄断。这里所说的使其具有可竞争性，意思是凭借企业组织的决策权，任何职能都不应免受他人对其工作人员在预算、投资甚至职业决定等方面的质疑。如果免受此类决策的挑战，那么垄断者将表现出封闭的行为。

“在合适的位置上安排合适的人选。”这句话正是内部垄断者抵御挑战的一种有效方式。如果一个外部人士质疑垄断内部某个人的结果、行为或决定，那么这种做法就是人身攻击，就是对生产效率的威胁。无论垄断者是个体还是工作单元，他们通常会声称自己拥有攻击者不具备且不可能理解的特殊知识或专门知识，以此作为反击（MobiliTele的收发器工程师就曾表示，其他部门永远无法理解国际收发器技术标准的复杂演变过程）。然而，即使职能部门的成员确实拥有在企业中相对罕见的专业知识或技能，也不应阻止他人在该问题上的发言权。

例如，消费品企业欧莱雅公司，在它极其快速的企业成长期间，新产品的开发和相关决策的制定都是由一个团队完成的，该团队的成员代表了研发、制造、销售和传播等职能。当时他们还没有专门的营所以它们能够避开自己的约束因素。

正因如此，无论采取何种形式，垄断的存在往往带来官僚主义。垄断者强调规则的重要性，并创建了许多自己的规则。这些规则为垄断者迫使其他工作单元去适应其内部约束增加了合法性。

不过，我们可以通过使垄断具有可竞争性或找到部分替代者来打破内部垄断。这里所说的使其具有可竞争性，意思是凭借企业组织的决策权，任何职能都不应免受他人对其工作人员在预算、投资甚至职业决定等方面的质疑。如果免受此类决策的挑战，那么垄断者将表现出封闭的行为。

“在合适的位置上安排合适的人选。”这句话正是内部垄断者抵御挑战的一种有效方式。如果一个外部人士质疑垄断内部某个人的结果、行为或决定，那么这种做法就是人身攻击，就是对生产效率的威胁。无论垄断者是个体还是工作单元，他们通常会声称自己拥有攻击者不具备且不可能理解的特殊知识或专门知识，以此作为反击（MobiliTele的收发器工程师就曾表示，其他部门永远无法理解国际收发器技术标准的复杂演变过程）。然而，即使职能部门的成员确实拥有在企业中相对罕见的专业知识或技能，也不应阻止他人在该问题上的发言权。

例如，消费品企业欧莱雅公司，在它极其快速的企业成长期间，新产品的开发和相关决策的制定都是由一个团队完成的，该团队的成员代表了研发、制造、销售和传播等职能。当时他们还没有专门的营销部门。管理层的决定是，任何职能部门都不能或不应垄断客户知识、客户洞察以及与客户相关的决策等信息；他们不允许任何职能部门独断专行地代表客户利益。开发怎样的产品，何时以何种方式推出这些产品，这些决策是通过不同参与者提出和支持的观点碰撞之后得出的。人们做出这些决策的地方有时也被称作“观点碰撞室”，在这里，每件事情、每个个体都可以参与讨论、提出质疑——这是推进决策过程、做出更好决策的有效途径。

除了使每个群体都具有竞争力之外，还可以通过使其具有部分可替代性来打破垄断境地。要实现这一点，我们需要确保存在某种形式的替代元素来代替垄断者，从而让处于垄断中的人们保持警觉。这些替代元素可以来自于内部角色，也可以从外部来源中获得。

我们以消除一家机器人制造商的内部垄断为例。这家机器人制造商遇到了一些问题。该企业的创新性总是落后于其他企业，在众竞争对手当中，它往往是最后一批将新技术整合到产品的企业之一。不仅如此，这家企业的成本超出了行业标准。管理层存在这样的心态：“我们的企业创新性不足，都是因为我们的研发工程师缺乏创造力。”所以他们的解决方案是，要求所有工程师去参加创新研讨会。这一举措却让事情变得更糟糕。

在分析工作环境时，我们意识到硬件部门和软件部门的真正目标是成为管理者眼中富有创新性的创造者。毕竟，负责创新性工作的部门通常会有更多预算和更多自主性空间。然而，当硬件部门和软件部销部门。管理层的决定是，任何职能部门都不能或不应垄断客户知识、客户洞察以及与客户相关的决策等信息；他们不允许任何职能部门独断专行地代表客户利益。开发怎样的产品，何时以何种方式推出这些产品，这些决策是通过不同参与者提出和支持的观点碰撞之后得出的。人们做出这些决策的地方有时也被称作“观点碰撞室”，在这里，每件事情、每个个体都可以参与讨论、提出质疑——这是推进决策过程、做出更好决策的有效途径。

除了使每个群体都具有竞争力之外，还可以通过使其具有部分可替代性来打破垄断境地。要实现这一点，我们需要确保存在某种形式的替代元素来代替垄断者，从而让处于垄断中的人们保持警觉。这些替代元素可以来自于内部角色，也可以从外部来源中获得。

我们以消除一家机器人制造商的内部垄断为例。这家机器人制造商遇到了一些问题。该企业的创新性总是落后于其他企业，在众竞争对手当中，它往往是最后一批将新技术整合到产品的企业之一。不仅如此，这家企业的成本超出了行业标准。管理层存在这样的心态：“我们的企业创新性不足，都是因为我们的研发工程师缺乏创造力。”所以他们的解决方案是，要求所有工程师去参加创新研讨会。这一举措却让事情变得更糟糕。

在分析工作环境时，我们意识到硬件部门和软件部门的真正目标是成为管理者眼中富有创新性的创造者。毕竟，负责创新性工作的部门通常会有更多预算和更多自主性空间。然而，当硬件部门和软件部门相互协作时，研发负责人很难了解哪个部门真正负责随之而来的创新性工作。因此，只要确保任何创新行为都能追根溯源，那么每个部门的工作行为依然都是孤立的：“我们通常是新事物的真正创造者，但是管理人员并不知道负责硬件和软件的团队是否在此过程中过早地将其工作元素融合在一起。”

创新研讨会带来的结果是，在独立于其他部门的情况下，每个部门的工作时长变得更久，工作也更有深度（当然，也更有创造力）。鉴于这种趋势，当硬件部门和软件部门最终组合在一起时，他们十有八九是无法共同顺利完成任务的，这点毫无疑问。为了使整个生产工作顺利进行，他们往往需要进行许多修改，这也进一步增加了成本，产品交付期限也越拖越久。

提高创新性是一个不错的方法。但是，正如所有干预措施一样，首先我们必须理解人们为什么要去执行他们的工作。方法是次要的，重要的问题是这种方法将如何塑造工作环境，将对目标、资源和约束有着怎样的影响。在机器人公司中，硬件部门和软件部门的一个重要资源是，作为内部垄断者，他们可以促使企业的其他部门承担起二者缺乏协作性的后果。所以他们成为创新性的垄断者，这个垄断行为是以牺牲企业的利益为代价的。

为了替代这些垄断部门，我们建议该企业的市场部门与外部研究中心建立联盟关系。通过让营销人员选择其协作者（他们如今可以控制研发部门的利害关系），由此确保内部研发部门良好的相互协作性。门相互协作时，研发负责人很难了解哪个部门真正负责随之而来的创新性工作。因此，只要确保任何创新行为都能追根溯源，那么每个部门的工作行为依然都是孤立的：“我们通常是新事物的真正创造者，但是管理人员并不知道负责硬件和软件的团队是否在此过程中过早地将其工作元素融合在一起。”

创新研讨会带来的结果是，在独立于其他部门的情况下，每个部门的工作时长变得更久，工作也更有深度（当然，也更有创造力）。鉴于这种趋势，当硬件部门和软件部门最终组合在一起时，他们十有八九是无法共同顺利完成任务的，这点毫无疑问。为了使整个生产工作顺利进行，他们往往需要进行许多修改，这也进一步增加了成本，产品交付期限也越拖越久。

提高创新性是一个不错的方法。但是，正如所有干预措施一样，首先我们必须理解人们为什么要去执行他们的工作。方法是次要的，重要的问题是这种方法将如何塑造工作环境，将对目标、资源和约束有着怎样的影响。在机器人公司中，硬件部门和软件部门的一个重要资源是，作为内部垄断者，他们可以促使企业的其他部门承担起二者缺乏协作性的后果。所以他们成为创新性的垄断者，这个垄断行为是以牺牲企业的利益为代价的。

为了替代这些垄断部门，我们建议该企业的市场部门与外部研究中心建立联盟关系。通过让营销人员选择其协作者（他们如今可以控制研发部门的利害关系），由此确保内部研发部门良好的相互协作性。与强制性使用计分卡、KPI、控制手段和鼓励措施相比，该企业面向外部知识与技能来源的边际机会已经足够充分，并且有着更大的影响力。在不到两年的时间内，该企业在迅速成功发布创新性产品和控制成本方面已经超越了其最强竞争对手。

减少某些资源

强化多元化目标、增加利益互惠的第二个机制就是减少资源。你也许会认为，为了减少资源，首先应该增强人们的相互协作性，这样一些资源将得到释放，也因此被消除。事实的确如此，不过，我们也可以反过来思考：依靠减少资源来推动合作。在家里，你可以搬走多余的电视机，这样大家就可以通过协作来商量选择电视节目——这比首先要求大家阅读博弈论要容易得多。

在Idustroal，管理团队决定削减内部客户的采购预算，同时为采购部门的两个小组设定多元化目标。由于可用资源较少，内部客户别无选择，只能与购买人员进行协作。通过这种方式，采购行为从约束因素变成了内部用户的一种资源。

当资源充足时，个体或群体都可以单独行动。这些资源并不是用来创造价值的，而是用来实现异常的自给自足行为的，结果往往形成垄断。丰富的资源基本上消除了人们的相互依赖性和协作性。一个工作单元可以使用多余的资源来作为缓冲，来确保其不受其他部门中所发生行为的影响。例如，如果企业中有大量额外商品库存，那么采购部门和制造部门的合作需求将会减少。在多数情况下，额外资源的问与强制性使用计分卡、KPI、控制手段和鼓励措施相比，该企业面向外部知识与技能来源的边际机会已经足够充分，并且有着更大的影响力。在不到两年的时间内，该企业在迅速成功发布创新性产品和控制成本方面已经超越了其最强竞争对手。

减少某些资源

强化多元化目标、增加利益互惠的第二个机制就是减少资源。你也许会认为，为了减少资源，首先应该增强人们的相互协作性，这样一些资源将得到释放，也因此被消除。事实的确如此，不过，我们也可以反过来思考：依靠减少资源来推动合作。在家里，你可以搬走多余的电视机，这样大家就可以通过协作来商量选择电视节目——这比首先要求大家阅读博弈论要容易得多。

在Idustroal，管理团队决定削减内部客户的采购预算，同时为采购部门的两个小组设定多元化目标。由于可用资源较少，内部客户别无选择，只能与购买人员进行协作。通过这种方式，采购行为从约束因素变成了内部用户的一种资源。

当资源充足时，个体或群体都可以单独行动。这些资源并不是用来创造价值的，而是用来实现异常的自给自足行为的，结果往往形成垄断。丰富的资源基本上消除了人们的相互依赖性和协作性。一个工作单元可以使用多余的资源来作为缓冲，来确保其不受其他部门中所发生行为的影响。例如，如果企业中有大量额外商品库存，那么采购部门和制造部门的合作需求将会减少。在多数情况下，额外资源的问