合算。

如果企业处于成熟期，业绩和利润稳定在一定高位上，难以继续增加，则要考虑寻找新的增长点。

（3）适当调低激励系数。

适当调低激励系数是最直接的方式，但是这种调整是有限的，调到一定程度，就需要找找其他方面的原因。

3.经过测算，发现激励强度太小，如何处理？

激励强度太小，也就是员工通过激励政策，能够得到的预期收益很小，纸上富贵的吸引力不够。

（1）适当调高激励系数，或者适当调低资本成本率。同样，这种调整是有限的，调到一定程度，就需要找找其他方面的原因。

（2）如果企业盈利水平太低，就要找经营上的问题，行业选择、定位、商业模式等等。要找出提升企业绩效的瓶颈，消除它，否则怎么激励都不行。我们管这种情形叫作缺乏激励弹性。

（3）如果企业处于某些特殊发展时期，例如初创期、特殊投入期等等，不盈利或者盈利较少，分两种情况解决。

其一，如果两三年内会盈利，则增量激励机制照样颁布实施。政策颁布后，老板与大家一起努力，激励成果指日可待。

其二，如果预期长时间不盈利，则在通过经济增加值计算增量的合算。

如果企业处于成熟期，业绩和利润稳定在一定高位上，难以继续增加，则要考虑寻找新的增长点。

（3）适当调低激励系数。

适当调低激励系数是最直接的方式，但是这种调整是有限的，调到一定程度，就需要找找其他方面的原因。

3.经过测算，发现激励强度太小，如何处理？

激励强度太小，也就是员工通过激励政策，能够得到的预期收益很小，纸上富贵的吸引力不够。

（1）适当调高激励系数，或者适当调低资本成本率。同样，这种调整是有限的，调到一定程度，就需要找找其他方面的原因。

（2）如果企业盈利水平太低，就要找经营上的问题，行业选择、定位、商业模式等等。要找出提升企业绩效的瓶颈，消除它，否则怎么激励都不行。我们管这种情形叫作缺乏激励弹性。

（3）如果企业处于某些特殊发展时期，例如初创期、特殊投入期等等，不盈利或者盈利较少，分两种情况解决。

其一，如果两三年内会盈利，则增量激励机制照样颁布实施。政策颁布后，老板与大家一起努力，激励成果指日可待。

其二，如果预期长时间不盈利，则在通过经济增加值计算增量的基础上，辅之以其他方式计算“增量”，以解决激励的即时性需要。

例如通过产品研发进度、客户增长量、公司的市场估值等等，来计算“增量”。这方面，增量计算及股权转换比较复杂，需要专业顾问协助你解决。

（4）如果企业资本额过大，包袱（资本成本）过重，要考虑调整业务形态，优化资产配置，必要时进行资产剥离，以便轻装上阵。

（五）股权激励基金的分配

股权激励基金的分配是重点，也是难点。分得好，激励效果明显；分不好，会降低甚至毁掉激励效果。

股权激励基金的分配政策，要结合企业经营管理实际制定，过程中也要反复测算，使分配方案尽量平衡，尽量合理，尽量能够对业绩产生促进和推动作用。

制订分配政策，要注意以下几点。

1.始终坚持对岗不对人

一旦对人，就很容易得罪人。你手下人跑来问你：老大，为什么我分到的这么少？你很难回答，针对他个人，讲功劳、讲苦劳、讲能力，你都不好讲，只要是分少了，你说什么他都不满意。

一旦是对岗，你就很好说：兄弟，我知道，这样的分法，对你来说，是有点委屈。但是，我是对岗不对人的，很不幸，你恰恰居于这基础上，辅之以其他方式计算“增量”，以解决激励的即时性需要。

例如通过产品研发进度、客户增长量、公司的市场估值等等，来计算“增量”。这方面，增量计算及股权转换比较复杂，需要专业顾问协助你解决。

（4）如果企业资本额过大，包袱（资本成本）过重，要考虑调整业务形态，优化资产配置，必要时进行资产剥离，以便轻装上阵。

（五）股权激励基金的分配

股权激励基金的分配是重点，也是难点。分得好，激励效果明显；分不好，会降低甚至毁掉激励效果。

股权激励基金的分配政策，要结合企业经营管理实际制定，过程中也要反复测算，使分配方案尽量平衡，尽量合理，尽量能够对业绩产生促进和推动作用。

制订分配政策，要注意以下几点。

1.始终坚持对岗不对人

一旦对人，就很容易得罪人。你手下人跑来问你：老大，为什么我分到的这么少？你很难回答，针对他个人，讲功劳、讲苦劳、讲能力，你都不好讲，只要是分少了，你说什么他都不满意。

一旦是对岗，你就很好说：兄弟，我知道，这样的分法，对你来说，是有点委屈。但是，我是对岗不对人的，很不幸，你恰恰居于这个岗位。如果别人居于这个岗位，或者你居于其他岗位，也是这套分法。

2.以岗位系数为主要分配依据

岗位系数是一个相对值，它反映岗位权重。岗位权重可以从岗位的重要性、人才稀缺程度、可替代程度等方面进行考虑。

同样职级不同岗位，应该确定不同的系数。

岗位系数要向那些体现公司核心竞争力的岗位倾斜，向对企业目标影响大的岗位倾斜，向开拓性、创造性岗位倾斜。

开拓性、创造性岗位，如研发设计、营销等，无功就是过；有些工作，相对来讲，按部就班，如生产、人事、行政、财务等，无过就是功。那种无功就是过的，要加强激励。当然，这是相对而言。人力资源管理、财务管理在高标准要求下，同样无功就是过。

3.如果公司的绩效考评是科学的，个人考评结果应作为分配依据

关于绩效考评，比较复杂，不是这次课程主要内容，我们后面章节会涉及这方面内容。

4.关于股权激励基金分配常见的几点疑惑

关于股权激励基金分配，有人提出几点担心，我解释如下。

（1）担心按岗位系数分配，会出现吃“大锅饭”的现象。个岗位。如果别人居于这个岗位，或者你居于其他岗位，也是这套分法。

2.以岗位系数为主要分配依据

岗位系数是一个相对值，它反映岗位权重。岗位权重可以从岗位的重要性、人才稀缺程度、可替代程度等方面进行考虑。

同样职级不同岗位，应该确定不同的系数。

岗位系数要向那些体现公司核心竞争力的岗位倾斜，向对企业目标影响大的岗位倾斜，向开拓性、创造性岗位倾斜。

开拓性、创造性岗位，如研发设计、营销等，无功就是过；有些工作，相对来讲，按部就班，如生产、人事、行政、财务等，无过就是功。那种无功就是过的，要加强激励。当然，这是相对而言。人力资源管理、财务管理在高标准要求下，同样无功就是过。

3.如果公司的绩效考评是科学的，个人考评结果应作为分配依据

关于绩效考评，比较复杂，不是这次课程主要内容，我们后面章节会涉及这方面内容。

4.关于股权激励基金分配常见的几点疑惑

关于股权激励基金分配，有人提出几点担心，我解释如下。

（1）担心按岗位系数分配，会出现吃“大锅饭”的现象。这个问题要注意，但是不用过于担心。

其实，在股权激励层面，吃大锅饭并不是那么可怕。大家要认识到，我们正是希望享受股权激励的人，从公司整体利益出发考虑问题，因此，股权激励必须建立在整个公司的经营成果基础上，而不能是条块分割的“业绩”。换句话讲，股权激励，从某种角度上讲，本来就是希望大家吃“大锅饭”，而不要各自为阵。

当然，如果公司规模太大，享受股权激励的人员太多，大锅饭会影响积极性。在这种情况下，我们会将公司划分成更多的利益板块，把“大锅”变成“小锅”。例如，设置分公司、子公司、事业部、业务区域等等。

（2）还有人担心，按岗位系数分配，有人会“搭便车”，“占着茅坑不拉屎”。

同样，这个问题要警惕，但是不用过于担心。

过去，有人偷懒，损害的是公司，或者说是老板的权益，跟其他人无关。因此，不容易被发现，不容易被清理。现在，他偷懒，损害的是大家的权益——影响分股票，影响分红，谁也不会待见，因此他在团队中待不住。

只要你在岗位上，没有被拿下，就给你。一旦被拿下，对不起，没了。在增幅同步激励模式下，你想偷懒，可后面想干的人多着呢。要让员工为保住岗位而战！

当然，当公司到了一定规模之后，必要的考核评价必须要有，考这个问题要注意，但是不用过于担心。

其实，在股权激励层面，吃大锅饭并不是那么可怕。大家要认识到，我们正是希望享受股权激励的人，从公司整体利益出发考虑问题，因此，股权激励必须建立在整个公司的经营成果基础上，而不能是条块分割的“业绩”。换句话讲，股权激励，从某种角度上讲，本来就是希望大家吃“大锅饭”，而不要各自为阵。

当然，如果公司规模太大，享受股权激励的人员太多，大锅饭会影响积极性。在这种情况下，我们会将公司划分成更多的利益板块，把“大锅”变成“小锅”。例如，设置分公司、子公司、事业部、业务区域等等。

（2）还有人担心，按岗位系数分配，有人会“搭便车”，“占着茅坑不拉屎”。

同样，这个问题要警惕，但是不用过于担心。

过去，有人偷懒，损害的是公司，或者说是老板的权益，跟其他人无关。因此，不容易被发现，不容易被清理。现在，他偷懒，损害的是大家的权益——影响分股票，影响分红，谁也不会待见，因此他在团队中待不住。

只要你在岗位上，没有被拿下，就给你。一旦被拿下，对不起，没了。在增幅同步激励模式下，你想偷懒，可后面想干的人多着呢。要让员工为保住岗位而战！

当然，当公司到了一定规模之后，必要的考核评价必须要有，考核评价结果，与股权激励基金分配挂钩，这可以在一定程度上抑制“搭便车”和“站着茅坑不拉屎”的现象。

（3）在确定岗位系数或者板块权重的时候，岗位之间，板块之间为争夺分配利益，打架，怎么办？

首先我们要认识到，争，不论为自己，还是为部下，都是好事。不争，不见得是好的职业经理人。当然，争要有一个度，过分争抢不利于公司发展。

如何抑制过度争抢？

首先，要进行观念沟通。

参与规则制定的人都是公司的高层，如果不能站在公司整体利益角度考虑问题，就不配做公司高层。只能站在部门的角度看问题，你就永远只能做一个部门负责人。

其次，要进行利益疏导。

别忘了我们争的是股权，而股权是建立在公司整体绩效基础上的。锅里有，碗里才有。因此，就算是自私，也要求各个板块相对平衡，过分削弱某些板块或者岗位的分配权益，会影响公司整体绩效，从而影响个人利益。

第三，引导换位思考。

我们的规则，是对岗不对人。不论是谁，你就肯定自己一直在这核评价结果，与股权激励基金分配挂钩，这可以在一定程度上抑制“搭便车”和“站着茅坑不拉屎”的现象。

（3）在确定岗位系数或者板块权重的时候，岗位之间，板块之间为争夺分配利益，打架，怎么办？

首先我们要认识到，争，不论为自己，还是为部下，都是好事。不争，不见得是好的职业经理人。当然，争要有一个度，过分争抢不利于公司发展。

如何抑制过度争抢？

首先，要进行观念沟通。

参与规则制定的人都是公司的高层，如果不能站在公司整体利益角度考虑问题，就不配做公司高层。只能站在部门的角度看问题，你就永远只能做一个部门负责人。

其次，要进行利益疏导。

别忘了我们争的是股权，而股权是建立在公司整体绩效基础上的。锅里有，碗里才有。因此，就算是自私，也要求各个板块相对平衡，过分削弱某些板块或者岗位的分配权益，会影响公司整体绩效，从而影响个人利益。

第三，引导换位思考。

我们的规则，是对岗不对人。不论是谁，你就肯定自己一直在这