第七章

战略协同与战略解码

战略协同（strategic syergy）是战略解码活动中必须认真对待的一项管理课题。首先，企业在战略解码活动中必须关注两种现实存在的、相互联系的战略协同：一是纵向战略协同，即业务单元战略不能与公司战略相违背，同时业务单元还要通过自身努力确保公司战略意图的实现；二是横向战略协同，即各业务单元/部门之间的战略协作，它们必须犹如几支相互协作战斗的军队，能在公司战略的指挥下实现1+1 ＞ 2的协同效应。其次，公司在外部还存在着战略联盟企业集群之间的战略协同，现代企业的竞争已经不仅仅局限于单个企业，更重要的是已经延伸至外部的战略联盟与利益相关者，这种外部的战略协同已经毫无悬念地成为企业战略协同的重要构成部分。

在公司、业务单元与部门战略解码中，需要处理好纵向与横向的战略协同要求，在公司、业务单元、部门等组织的各个层面的战略地图中直观地演绎两种内部与外部战略协同的要求。

欢迎继续公司战略解码之旅，本章将探讨在战略解码活动中如何思考战略协同，阐述如何运用战略地图与平衡计分卡展示、演绎组织第七章

战略协同与战略解码

战略协同（strategic syergy）是战略解码活动中必须认真对待的一项管理课题。首先，企业在战略解码活动中必须关注两种现实存在的、相互联系的战略协同：一是纵向战略协同，即业务单元战略不能与公司战略相违背，同时业务单元还要通过自身努力确保公司战略意图的实现；二是横向战略协同，即各业务单元/部门之间的战略协作，它们必须犹如几支相互协作战斗的军队，能在公司战略的指挥下实现1+1 ＞ 2的协同效应。其次，公司在外部还存在着战略联盟企业集群之间的战略协同，现代企业的竞争已经不仅仅局限于单个企业，更重要的是已经延伸至外部的战略联盟与利益相关者，这种外部的战略协同已经毫无悬念地成为企业战略协同的重要构成部分。

在公司、业务单元与部门战略解码中，需要处理好纵向与横向的战略协同要求，在公司、业务单元、部门等组织的各个层面的战略地图中直观地演绎两种内部与外部战略协同的要求。

欢迎继续公司战略解码之旅，本章将探讨在战略解码活动中如何思考战略协同，阐述如何运用战略地图与平衡计分卡展示、演绎组织各层面的协同要求。

无论是内部还是外部的战略协同，公司总部都拥有业务单元不具有的看待协同的独特视角与组织优势，总部可以通过组织战略规划、监控战略执行来要求各业务单元与公司战略保持纵向协同，服从公司总体战略的安排；也可以通过管理干预来有效协调业务单元的行为，使它们在战略行动上相互配合、相互协作。因此如何在战略解码的活动中思考并演绎组织各层面的战略协同要求，是企业在战略解码时要重点考虑的要素之一。各层面的协同要求。

无论是内部还是外部的战略协同，公司总部都拥有业务单元不具有的看待协同的独特视角与组织优势，总部可以通过组织战略规划、监控战略执行来要求各业务单元与公司战略保持纵向协同，服从公司总体战略的安排；也可以通过管理干预来有效协调业务单元的行为，使它们在战略行动上相互配合、相互协作。因此如何在战略解码的活动中思考并演绎组织各层面的战略协同要求，是企业在战略解码时要重点考虑的要素之一。7.1 战略协同与平衡计分卡

协同是一个值得公司经理关注的话题。协同公式1+1＞2告诉我们公司整体价值一定大于业务单元/部门价值的总和。这种思想为公司业务组合的战略决策实践提供了依据，即业务组合规划时充分考虑战略协同的要求。不难发现，国际级集团型企业的产业组合似乎是一个可以实施立体打击与有效防守的航空母舰，其业务单元/部门就是一个互相配合的立体作战的航母编队。在全球化的企业战略纵深的对抗中谁胜谁负我们一目了然。

下面来看看这些企业航母编队如何把协同发挥到极致。

一些企业强调产业规模化效应，规模优势在全球被无限放大。集团总部犹如大脑，指挥着集团各分支机构不断进行全球产业扩张，采取兼并、收购、重组、投资兴建等手段，逐步形成了一个庞大的拥有完整产业链条的研发、制造、物流、销售的网络帝国。企业的边际成本因为其规模化效应得以降低，其产品价格往往降至竞争对手的成本底线，通过主动发起全球的价格战来消耗竞争对手实力乃至击败对手。

一些企业在业务组合的战略设计上强调业务之间相互支持，业务组合拳密不透风：有的实施产融结合，产业发展与金融投资业务互相支持以打造强大的产业与金融帝国；有的通过联动上下游产业的进入形成业务单元/部门之间的高效横向联合，其业务单元/部门互相支持产生协同效应，犹如立体作战的陆海空部队；更有甚者打造“端到7.1 战略协同与平衡计分卡

协同是一个值得公司经理关注的话题。协同公式1+1＞2告诉我们公司整体价值一定大于业务单元/部门价值的总和。这种思想为公司业务组合的战略决策实践提供了依据，即业务组合规划时充分考虑战略协同的要求。不难发现，国际级集团型企业的产业组合似乎是一个可以实施立体打击与有效防守的航空母舰，其业务单元/部门就是一个互相配合的立体作战的航母编队。在全球化的企业战略纵深的对抗中谁胜谁负我们一目了然。

下面来看看这些企业航母编队如何把协同发挥到极致。

一些企业强调产业规模化效应，规模优势在全球被无限放大。集团总部犹如大脑，指挥着集团各分支机构不断进行全球产业扩张，采取兼并、收购、重组、投资兴建等手段，逐步形成了一个庞大的拥有完整产业链条的研发、制造、物流、销售的网络帝国。企业的边际成本因为其规模化效应得以降低，其产品价格往往降至竞争对手的成本底线，通过主动发起全球的价格战来消耗竞争对手实力乃至击败对手。

一些企业在业务组合的战略设计上强调业务之间相互支持，业务组合拳密不透风：有的实施产融结合，产业发展与金融投资业务互相支持以打造强大的产业与金融帝国；有的通过联动上下游产业的进入形成业务单元/部门之间的高效横向联合，其业务单元/部门互相支持产生协同效应，犹如立体作战的陆海空部队；更有甚者打造“端到端”的产业链，进行全产业链的延伸……

一些企业总部成功地将某子公司的核心能力在其他子公司复制，公司总部通过引导业务单元在专业技能或资源上共享或相互转让，使各业务单元在研发技术、生产制造、物流运输、市场营销或其他领域获得新的或更好的技术手段。例如，雀巢总部通过把集团在某产品或某市场取得的经验与技术向其分布在世界各地的子公司进行推广，使公司不断利用技术优势赢取利润。

一些企业甚至发起外部的战略联盟竞争，将企业的战略扩展为企业联盟集群的战争。在这种情况下协同已经不仅仅局限于单个企业集团内部的协同，协同的范畴已经远远超出单个公司，延伸至企业所有的战略合作伙伴与战略利益相关方。

由此可以看出，战略协同包含了公司内部纵向战略协同，即总部与分支机构之间的协同；也包含了公司内部横向战略协同，即各分支机构之间的协同；还包含了公司外部的利益相关方的战略协同。如果期望从协同效应中获取最大的收益，就必须真正理解协同的概念，掌握实现战略协同的有效手段。

在过去的几十年中，为了深入认识协同效应并不断检验和完善有关协同实践，公司经理、咨询顾问以及专家学者进行了很多艰苦的探索，有关协同的文章不计其数。但是人们似乎忽略了一个问题：在战略解码中如何运用一个简单有效的方法来演绎协同的要求，将公司内部与外部的战略协同用一个集成、有效的方式展现出来？这种战略解码的尴尬一直持续到平衡计分卡体系出现：我们急切地需要一个简端”的产业链，进行全产业链的延伸……

一些企业总部成功地将某子公司的核心能力在其他子公司复制，公司总部通过引导业务单元在专业技能或资源上共享或相互转让，使各业务单元在研发技术、生产制造、物流运输、市场营销或其他领域获得新的或更好的技术手段。例如，雀巢总部通过把集团在某产品或某市场取得的经验与技术向其分布在世界各地的子公司进行推广，使公司不断利用技术优势赢取利润。

一些企业甚至发起外部的战略联盟竞争，将企业的战略扩展为企业联盟集群的战争。在这种情况下协同已经不仅仅局限于单个企业集团内部的协同，协同的范畴已经远远超出单个公司，延伸至企业所有的战略合作伙伴与战略利益相关方。

由此可以看出，战略协同包含了公司内部纵向战略协同，即总部与分支机构之间的协同；也包含了公司内部横向战略协同，即各分支机构之间的协同；还包含了公司外部的利益相关方的战略协同。如果期望从协同效应中获取最大的收益，就必须真正理解协同的概念，掌握实现战略协同的有效手段。

在过去的几十年中，为了深入认识协同效应并不断检验和完善有关协同实践，公司经理、咨询顾问以及专家学者进行了很多艰苦的探索，有关协同的文章不计其数。但是人们似乎忽略了一个问题：在战略解码中如何运用一个简单有效的方法来演绎协同的要求，将公司内部与外部的战略协同用一个集成、有效的方式展现出来？这种战略解码的尴尬一直持续到平衡计分卡体系出现：我们急切地需要一个简单、有效的工具来演绎公司战略协同的要求。

对于战略地图与平衡计分卡来说协同无处不在：我们可以将业务组合、盈利模式在公司战略地图与平衡计分卡中有效地演绎出来并转化为实实在在的指标、目标、行动计划；还可以将公司战略地图与平衡计分卡元素分解到业务单元的战略地图与平衡计分卡上，确保公司战略意图以目标、指标、行动计划形式传递；在业务单元战略地图与平衡计分卡设计时可以进行内部横向战略协同分析，充分考虑业务单元/部门的战略协同要求；进行公司与业务单元战略地图设计时，还可以进行外部利益相关方的战略协同分析，并把外部战略联盟、利益相关方的协同诉求进一步转化为目标、指标、行动计划……单、有效的工具来演绎公司战略协同的要求。

对于战略地图与平衡计分卡来说协同无处不在：我们可以将业务组合、盈利模式在公司战略地图与平衡计分卡中有效地演绎出来并转化为实实在在的指标、目标、行动计划；还可以将公司战略地图与平衡计分卡元素分解到业务单元的战略地图与平衡计分卡上，确保公司战略意图以目标、指标、行动计划形式传递；在业务单元战略地图与平衡计分卡设计时可以进行内部横向战略协同分析，充分考虑业务单元/部门的战略协同要求；进行公司与业务单元战略地图设计时，还可以进行外部利益相关方的战略协同分析，并把外部战略联盟、利益相关方的协同诉求进一步转化为目标、指标、行动计划……