的倾向，直觉很可能会增加你犯错误的机会。因此，如果把高信任倾向和高分析能力结合起来，就可以提高你通过直觉进行判断的能力，从而做出最好的判断。“明智的信任”并不意味着你可以给予任何人信任。根据不同的环境，你的判断力可能会告诉你不能信任某人，或者不能完全信任某人，就像我曾经提到过的那个董事长和总裁之间的例子。 要信任，但也要核实。——罗纳德·里根 区域3 （低信任倾向，低分析能力）表现为犹豫不决，不敢信任别人。处于这个区域的人一般倾向于不信任任何人。因为分析能力较低，他们甚至还倾向于不信任自己。这个区域的人的特点是：不敢做决策，没有安全感，具有过度的自我保护意识，犹豫不决，行动迟缓等。区域4 （低信任倾向，高分析能力）代表不信任，怀疑。这个区域的人在给予信任时非常小心，或者根本不给予信任。实际上，很多这样的人只信任他们自己。这个区域里的人在做所有的评价和决策时，完全依赖自己的分析能力。那么，在谈到给予信任的问题时，你认为前面4个区域中，风险最大的是哪个呢？显然，区域1 （盲目信任）有很大的风险，如果你无条件地信任所有人，迟早会受到伤害。同样，我们应该把区域3 （犹豫不决）排除。低分析能力加上低信任倾向，使你在两个方面得到的都是最差的结果，也就是高风险低的倾向，直觉很可能会增加你犯错误的机会。因此，如果把高信任倾向和高分析能力结合起来，就可以提高你通过直觉进行判断的能力，从而做出最好的判断。“明智的信任”并不意味着你可以给予任何人信任。根据不同的环境，你的判断力可能会告诉你不能信任某人，或者不能完全信任某人，就像我曾经提到过的那个董事长和总裁之间的例子。 要信任，但也要核实。——罗纳德·里根 区域3 （低信任倾向，低分析能力）表现为犹豫不决，不敢信任别人。处于这个区域的人一般倾向于不信任任何人。因为分析能力较低，他们甚至还倾向于不信任自己。这个区域的人的特点是：不敢做决策，没有安全感，具有过度的自我保护意识，犹豫不决，行动迟缓等。区域4 （低信任倾向，高分析能力）代表不信任，怀疑。这个区域的人在给予信任时非常小心，或者根本不给予信任。实际上，很多这样的人只信任他们自己。这个区域里的人在做所有的评价和决策时，完全依赖自己的分析能力。那么，在谈到给予信任的问题时，你认为前面4个区域中，风险最大的是哪个呢？显然，区域1 （盲目信任）有很大的风险，如果你无条件地信任所有人，迟早会受到伤害。同样，我们应该把区域3 （犹豫不决）排除。低分析能力加上低信任倾向，使你在两个方面得到的都是最差的结果，也就是高风险低回报。对于很多人来说，最感意外的可能是区域4 （怀疑）。多数人可能认为这是所有4个区域中风险最小的一个。在这个区域里，你仔细地分析、考虑和权衡。你内心充满怀疑和警惕。你不会轻易给予他人信任，你努力使所有的事情都掌控在自己的直接控制范围之内。虽然这看起来好像风险很低，但是，这实际上是4个区域中风险最大的一个。如果你非常多疑，就会倾向于验证所有的事情，极尽分析之能事，最终导致效率的下降和成本的上升。另外，你还会失去很多机会，还会破坏合作和协同的可能性。你只能依赖自己的分析，这是非常有限且片面的，因为你断绝了从他人那里获得有价值的想法、主意和观点的渠道。那些凡事都要亲力亲为的经理，那些只信任自己的人，只能把自己的公司发展到自己个人能力所及的水平。他们不知道如何放大自己的能量。另外，这种做法还会使共事者士气低落，会赶跑那些最有才华、最有能力的人，因为他们不想在这种被严格控制的、压抑的环境中工作。这些才是最大的风险。我曾经听到过有这么一个老板，他总是怀疑员工会偷他的东西。差不多每天都要审问员工，甚至偶尔会在员工离开办公室的时候搜身。这个人坚信别人会偷他的东西。实际上，没人偷他的东西。他的行为赶跑了最有才能的员工，人们不能忍受在这样一个不信任的环境里工作，不能忍受这么多疑的老板。那些在区域4中的企业经理和领导们，还会承担我们在“组织的信任”那一章里所说的信任税，包括官僚主义、勾心斗角、离心离德和员工流动。他们会失去高信任红利，包括创新、协同、合作和忠诚等。最糟糕的是，他们的怀疑还可能会招致员工担心恐惧的行为，从回报。对于很多人来说，最感意外的可能是区域4 （怀疑）。多数人可能认为这是所有4个区域中风险最小的一个。在这个区域里，你仔细地分析、考虑和权衡。你内心充满怀疑和警惕。你不会轻易给予他人信任，你努力使所有的事情都掌控在自己的直接控制范围之内。虽然这看起来好像风险很低，但是，这实际上是4个区域中风险最大的一个。如果你非常多疑，就会倾向于验证所有的事情，极尽分析之能事，最终导致效率的下降和成本的上升。另外，你还会失去很多机会，还会破坏合作和协同的可能性。你只能依赖自己的分析，这是非常有限且片面的，因为你断绝了从他人那里获得有价值的想法、主意和观点的渠道。那些凡事都要亲力亲为的经理，那些只信任自己的人，只能把自己的公司发展到自己个人能力所及的水平。他们不知道如何放大自己的能量。另外，这种做法还会使共事者士气低落，会赶跑那些最有才华、最有能力的人，因为他们不想在这种被严格控制的、压抑的环境中工作。这些才是最大的风险。我曾经听到过有这么一个老板，他总是怀疑员工会偷他的东西。差不多每天都要审问员工，甚至偶尔会在员工离开办公室的时候搜身。这个人坚信别人会偷他的东西。实际上，没人偷他的东西。他的行为赶跑了最有才能的员工，人们不能忍受在这样一个不信任的环境里工作，不能忍受这么多疑的老板。那些在区域4中的企业经理和领导们，还会承担我们在“组织的信任”那一章里所说的信任税，包括官僚主义、勾心斗角、离心离德和员工流动。他们会失去高信任红利，包括创新、协同、合作和忠诚等。最糟糕的是，他们的怀疑还可能会招致员工担心恐惧的行为，从而更加证实了他们怀疑的合理性。如果你对待别人的方式显示了对别人的不信任，就会造成一种恶性循环。就像惠普公司的戴维·派卡德所说的关于工具箱上锁的事情那样。他说：“很多员工的反应是，既然公司不信任我，那我就做不能被信任的事。” 有一个恒久不变的规律，就是我们越怀疑什么，什么就越可能发生。——亨利·大卫·梭罗 作为一个领导，区域4的风险尤其高。这种风险表现在眼光的局限、合作的缺失、人才的流失和机会的丧失。这种风险还表现在付出的高信任税。这也就是为什么我们说，在现在这个“平的世界”里，在全球化经济时代，不信任他人往往带来最大的风险。 如果你聘用了有专业知识的员工，而又监督他们的一举一动，这是没有道理的。我们需要信任。我们不仅要信任别人能做好自己的工作，还要相信他们可以彼此信任。成功的事业需要合作精神。——迈克尔·斯盖平克，《金融时报》编辑 那么，为什么人们会陷入区域4呢？对有些人来说，这可能是因为他们的处事方式不同，他们可能过于关注细节、追求完美、事必躬亲。对另一些人来说，这可能因为他们从内心深处就对他人没有信心。也许因为他们坚信自己比别人强，比别人聪明。也许他们只信任自己。也许他们过去曾经受到过伤害，导致了过度的怀疑。还可能是因为从来没有人给予过他们信任。不管是什么原因，反正他们从根本上相信，而更加证实了他们怀疑的合理性。如果你对待别人的方式显示了对别人的不信任，就会造成一种恶性循环。就像惠普公司的戴维·派卡德所说的关于工具箱上锁的事情那样。他说：“很多员工的反应是，既然公司不信任我，那我就做不能被信任的事。” 有一个恒久不变的规律，就是我们越怀疑什么，什么就越可能发生。——亨利·大卫·梭罗 作为一个领导，区域4的风险尤其高。这种风险表现在眼光的局限、合作的缺失、人才的流失和机会的丧失。这种风险还表现在付出的高信任税。这也就是为什么我们说，在现在这个“平的世界”里，在全球化经济时代，不信任他人往往带来最大的风险。 如果你聘用了有专业知识的员工，而又监督他们的一举一动，这是没有道理的。我们需要信任。我们不仅要信任别人能做好自己的工作，还要相信他们可以彼此信任。成功的事业需要合作精神。——迈克尔·斯盖平克，《金融时报》编辑 那么，为什么人们会陷入区域4呢？对有些人来说，这可能是因为他们的处事方式不同，他们可能过于关注细节、追求完美、事必躬亲。对另一些人来说，这可能因为他们从内心深处就对他人没有信心。也许因为他们坚信自己比别人强，比别人聪明。也许他们只信任自己。也许他们过去曾经受到过伤害，导致了过度的怀疑。还可能是因为从来没有人给予过他们信任。不管是什么原因，反正他们从根本上相信，别人是不能被信任的。如果他们不能采取措施改变这种想法，就会永远囿于这种高风险、低效率和高成本的区域4中。 如果你过度信任他人，可能受骗；但如果你不够信任他人，就会生活在痛苦之中。——弗兰克·克莱恩，专栏作家 可以以最低风险获得最高回报的是区域2 （高判断力），这是“明智的信任”。在这里，风险可以被减少和控制。你不仅可以运用自己的分析能力来衡量和考虑问题，你的信任还可以鼓励他人帮助你分析判断，释放他人的聪明才智和创造力，形成一种团结协作的关系。因此，在区域2，判断力被以几何级数放大了。信任的倾向也会被以几何级数放大，当你倾向于信任他人的时候，会使他人也倾向于信任你，他们会对得到的信任做出正面的反应。另外，我们要用动态的眼光看区域2。高分析能力和高信任倾向不仅可以带来高度的判断力，还可以带来持久的合作和无穷尽的机会。要记住：“明智的信任”并不意味着你一定要给予某人信任。你也许会决定给予某人有限的信任，或者完全不信任他，就像区域4一样。可是，虽然结果看起来一样，但过程是不一样的。从区域2入手，这种方法本身就可以创造信任。 

对两个要素的解释 别人是不能被信任的。如果他们不能采取措施改变这种想法，就会永远囿于这种高风险、低效率和高成本的区域4中。 如果你过度信任他人，可能受骗；但如果你不够信任他人，就会生活在痛苦之中。——弗兰克·克莱恩，专栏作家 可以以最低风险获得最高回报的是区域2 （高判断力），这是“明智的信任”。在这里，风险可以被减少和控制。你不仅可以运用自己的分析能力来衡量和考虑问题，你的信任还可以鼓励他人帮助你分析判断，释放他人的聪明才智和创造力，形成一种团结协作的关系。因此，在区域2，判断力被以几何级数放大了。信任的倾向也会被以几何级数放大，当你倾向于信任他人的时候，会使他人也倾向于信任你，他们会对得到的信任做出正面的反应。另外，我们要用动态的眼光看区域2。高分析能力和高信任倾向不仅可以带来高度的判断力，还可以带来持久的合作和无穷尽的机会。要记住：“明智的信任”并不意味着你一定要给予某人信任。你也许会决定给予某人有限的信任，或者完全不信任他，就像区域4一样。可是，虽然结果看起来一样，但过程是不一样的。从区域2入手，这种方法本身就可以创造信任。 

对两个要素的解释 “明智的信任”矩阵对于我们的分析判断和实践来说都是一个极为有效的工具。就提高“分析能力”来说，考虑三个方面的因素可以起到关键作用，你可以问自己下面三个问题：1. 机会是什么？（就现在的情况和任务来说）2. 风险是什么？●●  可能的结果是什么？●●  还有什么可能性？●●  这些可能的结果的重要性如何？3. 相关人的信用如何？（包括品德和才能）下面，让我们看看这三个问题如何能够帮助你在实际生活中运用“明智的信任”。还记得我在做少年橄榄球队教练的时候，与安娜·汉姆菲尔斯之间发生的故事吗？如果我们用上面三个问题来分析这件事，就可以这样来问：“机会是什么？”这是本赛季的最后一场比赛，这是决定能否获得冠军的关键时刻。安娜的技术和经验不如其他运动员，我让她上场的时间已经满足了竞赛规则的要求，我完全可以换其他队员上场。“风险是什么？”我们可能赢也可能输。整个球队可能欢喜也可能失望。安娜可能获得作为胜利者的喜悦，也可能会感到因为自己的原因使全队落败，还可能会感到，当关键时刻到来的时候，我对她没有信心，不相信她能完成任务。我可能会成为一个英雄，或者一个傻瓜。虽然对多数人来说，少年橄榄球比赛的成绩不像世界末日那么重要，但是，对安娜来说，对所有其他队员来说，对所有的参与者来说，这是非常重要的。“相关人的信用如何？”所有队员都是好孩子。他们都努力地训“明智的信任”矩阵对于我们的分析判断和实践来说都是一个极为有效的工具。就提高“分析能力”来说，考虑三个方面的因素可以起到关键作用，你可以问自己下面三个问题：1. 机会是什么？（就现在的情况和任务来说）2. 风险是什么？●●  可能的结果是什么？●●  还有什么可能性？●●  这些可能的结果的重要性如何？3. 相关人的信用如何？（包括品德和才能）下面，让我们看看这三个问题如何能够帮助你在实际生活中运用“明智的信任”。还记得我在做少年橄榄球队教练的时候，与安娜·汉姆菲尔斯之间发生的故事吗？如果我们用上面三个问题来分析这件事，就可以这样来问：“机会是什么？”这是本赛季的最后一场比赛，这是决定能否获得冠军的关键时刻。安娜的技术和经验不如其他运动员，我让她上场的时间已经满足了竞赛规则的要求，我完全可以换其他队员上场。“风险是什么？”我们可能赢也可能输。整个球队可能欢喜也可能失望。安娜可能获得作为胜利者的喜悦，也可能会感到因为自己的原因使全队落败，还可能会感到，当关键时刻到来的时候，我对她没有信心，不相信她能完成任务。我可能会成为一个英雄，或者一个傻瓜。虽然对多数人来说，少年橄榄球比赛的成绩不像世界末日那么重要，但是，对安娜来说，对所有其他队员来说，对所有的参与者来说，这是非常重要的。“相关人的信用如何？”所有队员都是好孩子。他们都努力地训