客户的需求，最终会是谁的需求都无法满足，所谓不对称竞争也意味着在客户的某个需求点上单点突破，形成一箭穿靶的爆发力。客户的需求，最终会是谁的需求都无法满足，所谓不对称竞争也意味着在客户的某个需求点上单点突破，形成一箭穿靶的爆发力。京东与淘宝：在巨头前不对称式崛起

区别于一般的差异化，不对称结构并不是简单找出一个竞争中区隔的位阶，而是包含一种对抗性，向领先者发起进攻，并创造出一个领先者无法或者难以还击的局势。在中国的互联网市场上，全球性的外资互联网公司基本被驱逐，而很多竞争方式都建立在这种局势之上。

最典型的是当年淘宝对eBay的进攻，淘宝就建立了相对于eBay的不对称结构。2003年5月，淘宝网成立。当时的淘宝还没有今天如此之大的规模和市场定价权，其最大的竞争对手是崛起于美国的eBay。eBay在全球攻城略地，同时进入中国市场，可是淘宝最终把eBay击败，原因在于马云非常具有洞察性地看到了对eBay的进攻点。当时eBay的模式是向进驻的商家收取摊位费以及在买卖双方的交易中提成。而淘宝却反其道而行之，宣布实施三年免费战略，即三年内不向商家收取服务费，迅速收割客户，使得本来进驻eBay的商家迅速转向淘宝。2005年，淘宝加注10亿元资金专门进攻eBay中国。到2006年淘宝已经占据市场70%的份额，eBay只好宣布退出中国市场。

上文提及，不对称的精髓在于当你设计进攻时，领先者无法或难京东与淘宝：在巨头前不对称式崛起

区别于一般的差异化，不对称结构并不是简单找出一个竞争中区隔的位阶，而是包含一种对抗性，向领先者发起进攻，并创造出一个领先者无法或者难以还击的局势。在中国的互联网市场上，全球性的外资互联网公司基本被驱逐，而很多竞争方式都建立在这种局势之上。

最典型的是当年淘宝对eBay的进攻，淘宝就建立了相对于eBay的不对称结构。2003年5月，淘宝网成立。当时的淘宝还没有今天如此之大的规模和市场定价权，其最大的竞争对手是崛起于美国的eBay。eBay在全球攻城略地，同时进入中国市场，可是淘宝最终把eBay击败，原因在于马云非常具有洞察性地看到了对eBay的进攻点。当时eBay的模式是向进驻的商家收取摊位费以及在买卖双方的交易中提成。而淘宝却反其道而行之，宣布实施三年免费战略，即三年内不向商家收取服务费，迅速收割客户，使得本来进驻eBay的商家迅速转向淘宝。2005年，淘宝加注10亿元资金专门进攻eBay中国。到2006年淘宝已经占据市场70%的份额，eBay只好宣布退出中国市场。

上文提及，不对称的精髓在于当你设计进攻时，领先者无法或难以回击，那么我们不禁要问——淘宝进攻巨头eBay这一战中，为什么eBay在淘宝推出免费服务时不去跟进剿灭淘宝？

一个重要的原因在于，eBay在进入中国之时，其在全球的收入已经超过20亿美元，并且形成了既定的收入和盈利模式。作为当时的领先者，eBay如果为单个市场调整其模式，则会危及其他市场的业务，一旦跟进淘宝的打法，给交易中的商家免费，那么eBay的收入会急剧下降，影响其在资本市场的市值，而这对当时的eBay来说是更大的损失，也是其不想看到的结果。所以，淘宝这一攻击点让eBay很难在短时间做出有效的权衡和割舍。而另一个重要原因是，淘宝当时还是一家年轻的本土化互联网公司，市场竞争激烈，极有可能难以存活，跟随其策略显然不是领先者的格局。

在单点突破形成不对称局势后，淘宝不断升级，将与eBay的不对称性进一步扩大。2003年，淘宝推出阿里旺旺，帮助卖家和买家之间进行互动交流。2004年，淘宝针对交易中的支付问题推出在线支付系统支付宝。当时中国人很少使用信用卡在线支付，支付宝和各大银行达成合作，解决消费者在线上购物的交易风险。最终淘宝演化成一个电子商务的生态系统。2008年，淘宝整合了在线广告公司淘宝联盟（Alimama.com）。淘宝联盟覆盖40多万家专业网站，淘宝卖家可以向目标受众发布广告。在不断升级的过程中，这套生态系统之间的各个模块进行有效协同，从单点不对称变成系统不对称，竞争对手无法模仿，亦无法在原有的赛道攻破。

而更精彩地利用不对称结构的公司是京东。对消费者和用户来说，末端交付是一个非常影响电商体验的节点，物流外包难以控制派送质以回击，那么我们不禁要问——淘宝进攻巨头eBay这一战中，为什么eBay在淘宝推出免费服务时不去跟进剿灭淘宝？

一个重要的原因在于，eBay在进入中国之时，其在全球的收入已经超过20亿美元，并且形成了既定的收入和盈利模式。作为当时的领先者，eBay如果为单个市场调整其模式，则会危及其他市场的业务，一旦跟进淘宝的打法，给交易中的商家免费，那么eBay的收入会急剧下降，影响其在资本市场的市值，而这对当时的eBay来说是更大的损失，也是其不想看到的结果。所以，淘宝这一攻击点让eBay很难在短时间做出有效的权衡和割舍。而另一个重要原因是，淘宝当时还是一家年轻的本土化互联网公司，市场竞争激烈，极有可能难以存活，跟随其策略显然不是领先者的格局。

在单点突破形成不对称局势后，淘宝不断升级，将与eBay的不对称性进一步扩大。2003年，淘宝推出阿里旺旺，帮助卖家和买家之间进行互动交流。2004年，淘宝针对交易中的支付问题推出在线支付系统支付宝。当时中国人很少使用信用卡在线支付，支付宝和各大银行达成合作，解决消费者在线上购物的交易风险。最终淘宝演化成一个电子商务的生态系统。2008年，淘宝整合了在线广告公司淘宝联盟（Alimama.com）。淘宝联盟覆盖40多万家专业网站，淘宝卖家可以向目标受众发布广告。在不断升级的过程中，这套生态系统之间的各个模块进行有效协同，从单点不对称变成系统不对称，竞争对手无法模仿，亦无法在原有的赛道攻破。

而更精彩地利用不对称结构的公司是京东。对消费者和用户来说，末端交付是一个非常影响电商体验的节点，物流外包难以控制派送质量，影响客户体验。亚马逊在全球多个国家布局仓储和物流中心，还购置大量的运输车辆，投资航运，租赁航班，完善其运力网络，这就是亚马逊一度自称为“运输服务商”的原因。

那在物流能力的比拼上，京东是如何利用不对称结构的呢？作为亚马逊的中国“好学生”，京东看到亚马逊作为全球电商，在其全球物流布局中存在“资源不对称”的结构，即亚马逊的全球物流布局使得其必定无法聚焦于一点。于是京东当年倾全局之力建物流系统，曾不断受到质疑，而业绩证明此棋高明，以物流支撑的用户到达体验让当当网局局溃败。而相较于亚马逊，甚至京东的步伐跨得更大，京东把物流业务独立出来，成立京东物流子集团。而亚马逊在全球铺设网络，无法聚焦一点形成杀伤力，因此京东到达消费者的能力远大于亚马逊，在物流支撑的客户到达体验上，形成了不对称的结构。

从不对称结构上，我们真正看到挑战型企业进攻巨头，并杀出重围的机会。领先者面对进攻者的确存在窘境——他们的优势已经决定其劣势，更决定其难以进行短期调整以面对挑战者的进攻节奏。这正如三国时代的赤壁之战中周瑜火攻曹操，不习水战的曹军把北方的战船连接在一起，看似态势稳固，却在孙吴东风加上火攻的情况下，难以解体躲避，赤壁之战成为中国古代战争史上的神作。量，影响客户体验。亚马逊在全球多个国家布局仓储和物流中心，还购置大量的运输车辆，投资航运，租赁航班，完善其运力网络，这就是亚马逊一度自称为“运输服务商”的原因。

那在物流能力的比拼上，京东是如何利用不对称结构的呢？作为亚马逊的中国“好学生”，京东看到亚马逊作为全球电商，在其全球物流布局中存在“资源不对称”的结构，即亚马逊的全球物流布局使得其必定无法聚焦于一点。于是京东当年倾全局之力建物流系统，曾不断受到质疑，而业绩证明此棋高明，以物流支撑的用户到达体验让当当网局局溃败。而相较于亚马逊，甚至京东的步伐跨得更大，京东把物流业务独立出来，成立京东物流子集团。而亚马逊在全球铺设网络，无法聚焦一点形成杀伤力，因此京东到达消费者的能力远大于亚马逊，在物流支撑的客户到达体验上，形成了不对称的结构。

从不对称结构上，我们真正看到挑战型企业进攻巨头，并杀出重围的机会。领先者面对进攻者的确存在窘境——他们的优势已经决定其劣势，更决定其难以进行短期调整以面对挑战者的进攻节奏。这正如三国时代的赤壁之战中周瑜火攻曹操，不习水战的曹军把北方的战船连接在一起，看似态势稳固，却在孙吴东风加上火攻的情况下，难以解体躲避，赤壁之战成为中国古代战争史上的神作。竞争优势逆转下的不对称

我一直讲，重要的不是现象，而是现象背后的本质、原理和结构。不对称竞争可以还原成一种结构，即如何在进攻中让被进攻企业的竞争优势变成劣势。我将其表达为一个公式：

不对称结构=（企业优势1+企业优势2+……+企业优势）×优势点逆转

在解读这个公式前，我们先看看所谓的竞争劣势，即竞争比较中不处于优势的部分。一般而言，企业的竞争劣势，可能来自两个层次。

第一个层次源于企业在竞争中的资源不足或者营运效率低下。这种劣势企业可以通过所谓的建立学习型组织、标杆管理、JIT（准时制）运作等方法进行弥补。但是，企业有没有一种劣势是连自己也克服不了的呢？如果有，那么这个劣势也就成了“阿喀琉斯之踵”，即领先者的死穴，也即后发企业最佳的攻击点，竞争中以弱胜强的局势就更加容易出现。

竞争劣势的第二层次，即不对称竞争背后的结构，其实核心就在于优势和劣势之间的转换，这一层竞争劣势恰恰来源于竞争优势——在数字化搜索市场，谷歌作为先发者本身具有各项优势，但百竞争优势逆转下的不对称

我一直讲，重要的不是现象，而是现象背后的本质、原理和结构。不对称竞争可以还原成一种结构，即如何在进攻中让被进攻企业的竞争优势变成劣势。我将其表达为一个公式：

不对称结构=（企业优势1+企业优势2+……+企业优势）×优势点逆转

在解读这个公式前，我们先看看所谓的竞争劣势，即竞争比较中不处于优势的部分。一般而言，企业的竞争劣势，可能来自两个层次。

第一个层次源于企业在竞争中的资源不足或者营运效率低下。这种劣势企业可以通过所谓的建立学习型组织、标杆管理、JIT（准时制）运作等方法进行弥补。但是，企业有没有一种劣势是连自己也克服不了的呢？如果有，那么这个劣势也就成了“阿喀琉斯之踵”，即领先者的死穴，也即后发企业最佳的攻击点，竞争中以弱胜强的局势就更加容易出现。

竞争劣势的第二层次，即不对称竞争背后的结构，其实核心就在于优势和劣势之间的转换，这一层竞争劣势恰恰来源于竞争优势——在数字化搜索市场，谷歌作为先发者本身具有各项优势，但百