下属：“ 是，结论还没出来，对方迟迟不能决定……”（糟了！）

上司：“ 怎么会这样？B公司和C公司呢？”

下属：“ 对不起，它们好像也还没决定。”

上司：“ 你一直在做什么啊？不觉得惭愧吗？”

下属：“ 对不起……”

这样说是解决不了问题的。或许从上司的角度来看，下属的表现的确令人恼火，但工作进展不顺，终归是有原因的。在这种情况下，原因就是收官阶段的软弱表现。

以本例而言，其实只要修正这个部分就可以了，但若是像这位上司一样，对下属全面否定，就会让下属觉得自己所做的一切都是错的，因而丧失自信，甚至可能连以前能做到的事也做不到了。况且，始终像这样举出缺点进行诘责，是得不到真正的情报的。

因此，上司应该按以下步骤展开谈话：

先表示慰问，并对值得肯定的部分予以夸奖

一旦被全面否定，下属就会丧失自信和干劲。因此，上司应该先承认收官阶段的签约环节很难，让下属产生共鸣。

上司应该自我表露，坦言自己以前在收官阶段的签约环节所经历的失败，这样能让下属发现并非只有自己觉得签约很难，从而感到安下属：“ 是，结论还没出来，对方迟迟不能决定……”（糟了！）

上司：“ 怎么会这样？B公司和C公司呢？”

下属：“ 对不起，它们好像也还没决定。”

上司：“ 你一直在做什么啊？不觉得惭愧吗？”

下属：“ 对不起……”

这样说是解决不了问题的。或许从上司的角度来看，下属的表现的确令人恼火，但工作进展不顺，终归是有原因的。在这种情况下，原因就是收官阶段的软弱表现。

以本例而言，其实只要修正这个部分就可以了，但若是像这位上司一样，对下属全面否定，就会让下属觉得自己所做的一切都是错的，因而丧失自信，甚至可能连以前能做到的事也做不到了。况且，始终像这样举出缺点进行诘责，是得不到真正的情报的。

因此，上司应该按以下步骤展开谈话：

先表示慰问，并对值得肯定的部分予以夸奖

一旦被全面否定，下属就会丧失自信和干劲。因此，上司应该先承认收官阶段的签约环节很难，让下属产生共鸣。

上司应该自我表露，坦言自己以前在收官阶段的签约环节所经历的失败，这样能让下属发现并非只有自己觉得签约很难，从而感到安心。

此外，还应该对值得肯定的部分予以夸奖。人一旦受到夸奖，就会对对方抱有好感，也容易接受对方的意见。

一边询问，一边引出不顺利的原因

上司可以询问下属：“以前成功签约的客户，对哪部分给予了肯定？”想必每个人至少都有过一次成功的经历，上司这样询问应该能让下属想起过去的成功经历，哪怕是很小的成功也无妨。

以前面的例子而言，上司应该像下面这样展开谈话：

上司：“ 跟A公司的签约怎么样了？”（→并没有突然否定）

下属：“ 对不起，据说对方目前正在召开公司内部会议进行商讨。”

上司：“ 哦，从上个月就一直是这种状态吧？”

下属：“ 是，结论还没出来，对方迟迟不能决定……”（糟了！）

上司：“ 收官阶段的签约环节，要让对方做出决定确实很难。我知道你这个人性格温和，有时说不出强势的话。”（→慰问）

下属：“ 是。”

上司：“ 客户做决定的关键因素是什么？”（→用一句话引导下属进行思考）心。

此外，还应该对值得肯定的部分予以夸奖。人一旦受到夸奖，就会对对方抱有好感，也容易接受对方的意见。

一边询问，一边引出不顺利的原因

上司可以询问下属：“以前成功签约的客户，对哪部分给予了肯定？”想必每个人至少都有过一次成功的经历，上司这样询问应该能让下属想起过去的成功经历，哪怕是很小的成功也无妨。

以前面的例子而言，上司应该像下面这样展开谈话：

上司：“ 跟A公司的签约怎么样了？”（→并没有突然否定）

下属：“ 对不起，据说对方目前正在召开公司内部会议进行商讨。”

上司：“ 哦，从上个月就一直是这种状态吧？”

下属：“ 是，结论还没出来，对方迟迟不能决定……”（糟了！）

上司：“ 收官阶段的签约环节，要让对方做出决定确实很难。我知道你这个人性格温和，有时说不出强势的话。”（→慰问）

下属：“ 是。”

上司：“ 客户做决定的关键因素是什么？”（→用一句话引导下属进行思考）下属：“ 对方的负责人是没问题的，但他表示很难说服上司。”

上司：“ 咱们一起来制作能让对方负责人说服上司的资料吧？”

8.针对个人表现无可挑剔但还应具备更多团队合作意

识的年长下属

如上所述，与年长下属的交流有时会很困难。

例如，销售课长提出要求，希望业绩和经验都无可挑剔的西田能够指导后辈，带他们一同做销售。

西田的个人表现固然无可挑剔，但他对整个团队并不在意。而在经理看来，金牌销售员是很宝贵的，所以希望他能为团队提供自己的成功体会和销售诀窍。

许多金牌销售员都是独狼式人物，“为了公司”“为了团队”之类的话并不能说动他们。这位销售课长就用升职来暗示西田，试图打动下属：“ 对方的负责人是没问题的，但他表示很难说服上司。”

上司：“ 咱们一起来制作能让对方负责人说服上司的资料吧？”

8.针对个人表现无可挑剔但还应具备更多团队合作意

识的年长下属

如上所述，与年长下属的交流有时会很困难。

例如，销售课长提出要求，希望业绩和经验都无可挑剔的西田能够指导后辈，带他们一同做销售。

西田的个人表现固然无可挑剔，但他对整个团队并不在意。而在经理看来，金牌销售员是很宝贵的，所以希望他能为团队提供自己的成功体会和销售诀窍。

许多金牌销售员都是独狼式人物，“为了公司”“为了团队”之类的话并不能说动他们。这位销售课长就用升职来暗示西田，试图打动对方，但西田的反应却出乎意料。

上司：“ 西田，辛苦了。你这个月的业绩也很出色啊。”

下属：“ 我竭尽全力了，总算达成目标了……”（千万别说其他事啊）

上司：“ 团队目标的达成有些困难啊。”

下属：“ 是。”（……这我当然知道，但那是其他成员的事，跟我有什么关系）

上司：“ 你能不能带石山和佐佐木走一趟？”

下属：“ 我很忙，不好办啊。”（我就知道）

上司：“ 我知道你忙。虽然你的个人业绩很出色，但还得想想怎么让团队的业绩更好才行啊。这样下去是很难升职的。”

下属：“ 我没空……”（起身走人）

这就是年长下属对年轻上司的常见状态。而且，如果年长的下属很有影响力，可能还会节外生枝，致使事态变得更加麻烦。

西田可能是那种喜欢实地走访多过做管理的销售员。用升职来暗示这种人，基本上是没什么效果的，倒不如采取拜托的姿态比较好。

事实上，业绩优秀的独狼式人物，很少会收到来自其他人的询问。对方，但西田的反应却出乎意料。

上司：“ 西田，辛苦了。你这个月的业绩也很出色啊。”

下属：“ 我竭尽全力了，总算达成目标了……”（千万别说其他事啊）

上司：“ 团队目标的达成有些困难啊。”

下属：“ 是。”（……这我当然知道，但那是其他成员的事，跟我有什么关系）

上司：“ 你能不能带石山和佐佐木走一趟？”

下属：“ 我很忙，不好办啊。”（我就知道）

上司：“ 我知道你忙。虽然你的个人业绩很出色，但还得想想怎么让团队的业绩更好才行啊。这样下去是很难升职的。”

下属：“ 我没空……”（起身走人）

这就是年长下属对年轻上司的常见状态。而且，如果年长的下属很有影响力，可能还会节外生枝，致使事态变得更加麻烦。

西田可能是那种喜欢实地走访多过做管理的销售员。用升职来暗示这种人，基本上是没什么效果的，倒不如采取拜托的姿态比较好。

事实上，业绩优秀的独狼式人物，很少会收到来自其他人的询问。别人有事来找自己商量，任何人都会感到开心，这种人也不例外。

我至今已经见过许多这样的人，深知他们不喜欢指示和命令。这种人其实喜欢别人找自己商量事情，但上司若是直接要求“关照后辈”，他们又会毫无反应。就算上司说出“虽然你的个人业绩很出色，但还得想想怎么让团队的业绩更好才行啊”这样的话，他们也会装作若无其事，甚至有时还会表现出明显的抵触情绪。

对这种人应该怎么办呢？不妨告诉他们，有其他成员想找其商量或向其学习，这种形式应该比较有效，因为这会让他们觉得自己“受人依赖”。

“后辈们都把西田你当成榜样了。由你来说的话，他们就能听得进去了。”——只要像这样利用第三章所说的三角式夸奖就可以了。

比起直接提出要求，利用第三方的三角式夸奖更能打动独狼式人物的心。尤其是如今，终身雇佣制度和年功序列制度已经崩溃，再也不是个人向公司提供劳动力和忠心的时代了。措辞能否打动对方，这才是关键。

在这种情况下，上司应该像下面这样展开谈话：

上司：“ 西田，辛苦了。你这个月的业绩也很出色啊。”

下属：“ 我竭尽全力了，总算达成目标了……”（千万别说其他事啊）别人有事来找自己商量，任何人都会感到开心，这种人也不例外。

我至今已经见过许多这样的人，深知他们不喜欢指示和命令。这种人其实喜欢别人找自己商量事情，但上司若是直接要求“关照后辈”，他们又会毫无反应。就算上司说出“虽然你的个人业绩很出色，但还得想想怎么让团队的业绩更好才行啊”这样的话，他们也会装作若无其事，甚至有时还会表现出明显的抵触情绪。

对这种人应该怎么办呢？不妨告诉他们，有其他成员想找其商量或向其学习，这种形式应该比较有效，因为这会让他们觉得自己“受人依赖”。

“后辈们都把西田你当成榜样了。由你来说的话，他们就能听得进去了。”——只要像这样利用第三章所说的三角式夸奖就可以了。

比起直接提出要求，利用第三方的三角式夸奖更能打动独狼式人物的心。尤其是如今，终身雇佣制度和年功序列制度已经崩溃，再也不是个人向公司提供劳动力和忠心的时代了。措辞能否打动对方，这才是关键。

在这种情况下，上司应该像下面这样展开谈话：

上司：“ 西田，辛苦了。你这个月的业绩也很出色啊。”

下属：“ 我竭尽全力了，总算达成目标了……”（千万别说其他事啊）