第5章　体系化调查阿米巴经营的企业

第1节　调查流程

（1）问卷调查的目的

我们开展问卷调查的目的不在于验证假设，而是收集“可对话的数据”。换言之，虽然调查能够检验各指标分数在导入前后是否呈现有意义的分差，但该检验本身并非我们实施问卷调查的目的所在。我们是为了以该结果为切入点，探讨尚未被阐明的阿米巴经营的导入效果，并将其作为孕育新理论的第一步。

纵观一般意义的经营学实证研究，其作为成果指标而使用的变量包括利润意识、主观能动性、业务满意度等心理层面的变量，以及收益性、品质、交货期等成果层面的变量，可谓种类繁多。而在制定测定阿米巴经营导入效果的标准时，哪些最匹配？哪些应该组合在一起？值得信赖的类似测定标准，还未有人开发出来。

但无论是Cooper的先行研究，还是我们对京瓷和其他导入企业所开展的调研，都得出了同一个推测性结论——阿米巴经营不仅能改善企业的收益性，还对培养巴长、公司内部沟通等各方面产生了影响。由此可见，若仅凭单一或少数的指标，则很难测定其综合性的导入效果。鉴于此，在本次的问卷调查中，我决定以探索的方式，尝试第5章　体系化调查阿米巴经营的企业

第1节　调查流程

（1）问卷调查的目的

我们开展问卷调查的目的不在于验证假设，而是收集“可对话的数据”。换言之，虽然调查能够检验各指标分数在导入前后是否呈现有意义的分差，但该检验本身并非我们实施问卷调查的目的所在。我们是为了以该结果为切入点，探讨尚未被阐明的阿米巴经营的导入效果，并将其作为孕育新理论的第一步。

纵观一般意义的经营学实证研究，其作为成果指标而使用的变量包括利润意识、主观能动性、业务满意度等心理层面的变量，以及收益性、品质、交货期等成果层面的变量，可谓种类繁多。而在制定测定阿米巴经营导入效果的标准时，哪些最匹配？哪些应该组合在一起？值得信赖的类似测定标准，还未有人开发出来。

但无论是Cooper的先行研究，还是我们对京瓷和其他导入企业所开展的调研，都得出了同一个推测性结论——阿米巴经营不仅能改善企业的收益性，还对培养巴长、公司内部沟通等各方面产生了影响。由此可见，若仅凭单一或少数的指标，则很难测定其综合性的导入效果。鉴于此，在本次的问卷调查中，我决定以探索的方式，尝试以多个标准来测定导入成果。我选择了5个标准：“管理者行为”、“纵向层级互动”、“横向层级互动”、“巴长的意识”和“业绩”。

（2）配合调查企业的选择

说是选择调查企业，但实际回答问题的是个人。至于选择企业的流程，我们首先明确了目标——想收集什么人的回答，从而测定阿米巴经营的导入效果。下一步，我们便开始寻找拥有目标人群的企业。

基于阿米巴经营的描述，我们制定了“回答者候选名单”，其包括企业高层、负责推进阿米巴经营的管理部门人员、巴长、全体员工。在我们看来，这四者与阿米巴经营的关系最为紧密。而我们从该候选名单中最终选出的是“巴长”。因为在阿米巴经营中，“能否让基层巴长负责经营”是极为重要的课题。实际上，在我们的研究课题中，也有许多与“参与”和“放权机制”相关。鉴于此，我认为，“通过导入阿米巴经营，巴长的意识和行为呈现哪些变化”是个意义重大的[24]课题，应该对其进行测定。

接下来必须决定“调查几家企业”以及“在每家企业对几名巴长实施问卷调查”。自不必说，这两个数字的累计值便是总样本数。

鉴于我们的调查能力有限，因此只能在“企业数”和“一家企业的巴长数”中选其一，作为着力点。至于选哪个，则取决于研究关注点及研究课题。而我们最大的关注点是“导入阿米巴经营后的变化”。在第2章第4节的既有文献回顾中，提到了Aderso&Youg（1999）主张的观点——在导入ABC/M时，不仅是系统内部要素，围绕该系以多个标准来测定导入成果。我选择了5个标准：“管理者行为”、“纵向层级互动”、“横向层级互动”、“巴长的意识”和“业绩”。

（2）配合调查企业的选择

说是选择调查企业，但实际回答问题的是个人。至于选择企业的流程，我们首先明确了目标——想收集什么人的回答，从而测定阿米巴经营的导入效果。下一步，我们便开始寻找拥有目标人群的企业。

基于阿米巴经营的描述，我们制定了“回答者候选名单”，其包括企业高层、负责推进阿米巴经营的管理部门人员、巴长、全体员工。在我们看来，这四者与阿米巴经营的关系最为紧密。而我们从该候选名单中最终选出的是“巴长”。因为在阿米巴经营中，“能否让基层巴长负责经营”是极为重要的课题。实际上，在我们的研究课题中，也有许多与“参与”和“放权机制”相关。鉴于此，我认为，“通过导入阿米巴经营，巴长的意识和行为呈现哪些变化”是个意义重大的[24]课题，应该对其进行测定。

接下来必须决定“调查几家企业”以及“在每家企业对几名巴长实施问卷调查”。自不必说，这两个数字的累计值便是总样本数。

鉴于我们的调查能力有限，因此只能在“企业数”和“一家企业的巴长数”中选其一，作为着力点。至于选哪个，则取决于研究关注点及研究课题。而我们最大的关注点是“导入阿米巴经营后的变化”。在第2章第4节的既有文献回顾中，提到了Aderso&Youg（1999）主张的观点——在导入ABC/M时，不仅是系统内部要素，围绕该系统的外部要素也会产生影响。鉴于此，假如以多个导入企业为对象，[25]分别对各企业中少数的巴长开展问卷调查，或许能够得知它们各方面的导入效果差异，包括产业特性、企业规模、业绩和导入年数方面等，但对阿米巴经营的既有研究积累较为贫乏，远远无法与ABC/M相比，因此要想分析至系统外部要素，对本课题而言，实在为时尚早。鉴于此，这次的研究旨在尽量控制外部要素，进而单纯直接地测定“导入前后有哪些项目发生了变化”。于是，我们决定只以一家企业为对象，对多名巴长开展问卷调查。

至于“想调查怎样的企业”，我们对KCCS提出了我们的希望条件。它们是：

·拥有生产部门

·至少拥有20名左右与生产相关的巴长

·其上级领导也愿意接受问卷调查

·导入阿米巴经营已有1～2年左右

至于为何将“拥有生产部门”作为条件，是因为在导入阿米巴经营之前，那些生产阿米巴应该只是成本中心，在导入后才转型为利润中心。而这种动态变化，或许能在调查中测定。此外，在我们之前的研究中，有不少都以生产部门为考察对象，因此我们希望能将调查结果与既有数据组合利用。

为了确保数据准确性，我希望调查对象的生产部门拥有20名以上的巴长。如果按照1个阿米巴平均10人计算，仅生产部门，便能取统的外部要素也会产生影响。鉴于此，假如以多个导入企业为对象，[25]分别对各企业中少数的巴长开展问卷调查，或许能够得知它们各方面的导入效果差异，包括产业特性、企业规模、业绩和导入年数方面等，但对阿米巴经营的既有研究积累较为贫乏，远远无法与ABC/M相比，因此要想分析至系统外部要素，对本课题而言，实在为时尚早。鉴于此，这次的研究旨在尽量控制外部要素，进而单纯直接地测定“导入前后有哪些项目发生了变化”。于是，我们决定只以一家企业为对象，对多名巴长开展问卷调查。

至于“想调查怎样的企业”，我们对KCCS提出了我们的希望条件。它们是：

·拥有生产部门

·至少拥有20名左右与生产相关的巴长

·其上级领导也愿意接受问卷调查

·导入阿米巴经营已有1～2年左右

至于为何将“拥有生产部门”作为条件，是因为在导入阿米巴经营之前，那些生产阿米巴应该只是成本中心，在导入后才转型为利润中心。而这种动态变化，或许能在调查中测定。此外，在我们之前的研究中，有不少都以生产部门为考察对象，因此我们希望能将调查结果与既有数据组合利用。

为了确保数据准确性，我希望调查对象的生产部门拥有20名以上的巴长。如果按照1个阿米巴平均10人计算，仅生产部门，便能取得超过200名员工的样本。考虑到导入阿米巴经营的企业中，半数以上的员工都不超200人，我们的理想调查对象可谓规模相当大的企业，[26]这样的企业只占少数。

至于为何希望让巴长的上级也接受问卷调查，是因为基层组织单位既然“利润中心化”，那么原本或许只是成本中心的上级组织也会[27]同样转变为利润中心。可以预见，该上级组织的管理者行为亦会发生变化。此外，不同阶层的回答可能有所不同，对此也值得探索一番。

至于调查时期的选择，倘若从导入前或导入途中着手，按时间先后顺序多次评定阿米巴经营的导入效果（比如在导入前和导入后，询问同样的问题，将回答的不同之处视为导入效果的体现等），则会耗费极多的时间和成本，且很难在数年内一直跟进大量的受访对象。鉴于此，我们选择在导入后的某个时间点开展调查，对导入前后的状态进行一次性的比较。

那么应该在导入后的哪个时间点开展调查呢？对于该问题，并没有能够参考的先行研究成果。但从我们对SYSTEC的调查以及阿米巴经营研究会的相关信息可知，导入后起码要过几个月，效果方能显现。反之，如果导入后时间过去太久，受访者脑中对于导入前状态的记忆恐怕会变得模糊。此外，如果受访者在导入前后的所属岗位或工作内容大相径庭，则会使得导入阿米巴经营的影响与其自身岗位和职务变化的影响混为一谈，难以分开来剖析。鉴于此，为了清楚把握导入效果，并在尽量不受其他因素干扰的情况下单独测定它，我们将调查对[28]象设定为“导入后过了1～2年的企业”。得超过200名员工的样本。考虑到导入阿米巴经营的企业中，半数以上的员工都不超200人，我们的理想调查对象可谓规模相当大的企业，[26]这样的企业只占少数。

至于为何希望让巴长的上级也接受问卷调查，是因为基层组织单位既然“利润中心化”，那么原本或许只是成本中心的上级组织也会[27]同样转变为利润中心。可以预见，该上级组织的管理者行为亦会发生变化。此外，不同阶层的回答可能有所不同，对此也值得探索一番。

至于调查时期的选择，倘若从导入前或导入途中着手，按时间先后顺序多次评定阿米巴经营的导入效果（比如在导入前和导入后，询问同样的问题，将回答的不同之处视为导入效果的体现等），则会耗费极多的时间和成本，且很难在数年内一直跟进大量的受访对象。鉴于此，我们选择在导入后的某个时间点开展调查，对导入前后的状态进行一次性的比较。

那么应该在导入后的哪个时间点开展调查呢？对于该问题，并没有能够参考的先行研究成果。但从我们对SYSTEC的调查以及阿米巴经营研究会的相关信息可知，导入后起码要过几个月，效果方能显现。反之，如果导入后时间过去太久，受访者脑中对于导入前状态的记忆恐怕会变得模糊。此外，如果受访者在导入前后的所属岗位或工作内容大相径庭，则会使得导入阿米巴经营的影响与其自身岗位和职务变化的影响混为一谈，难以分开来剖析。鉴于此，为了清楚把握导入效果，并在尽量不受其他因素干扰的情况下单独测定它，我们将调查对[28]象设定为“导入后过了1～2年的企业”。在KCCS的帮助下，最终找到了几乎满足我们上述条件的企业——广岛铝工业株式会社。该公司生产销售铝制部件，拥有1003名员工，大约在1年前导入了阿米巴经营。

该公司内的正式PC（利润中心）仅到科一级，因此PC数量只有11个。但我们从公司干部处得知，科的下级单位“股”其实也在合计单位时间核算值。换言之，在低于科一级的小规模组织中，有的实际上也在实施阿米巴经营。这样的股，在该公司内一共有25个。此外，在被视为成本中心的生产间接部门内，有4个科，28个股（参照表5-1）。虽然它们属于NPC（非利润中心），但公司依然对其巴长移交了较高权限。

表5-1　受访回答者明细

对于生产间接部门，依然可以询问同样形式的问题，因此我们决定在本次调查中以从事生产及生产间接业务的组织单位为对象，总计对68个科和股的巴长开展问卷调查。

通过这种对受访回答者的选择，除了可以比较导入前后的全体回答者的“平均差”之外，还能针对诸如“生产部门vs生产间接部门”“科长一级vs股长一级”等细分门类，比较彼此之间的“比分”。在KCCS的帮助下，最终找到了几乎满足我们上述条件的企业——广岛铝工业株式会社。该公司生产销售铝制部件，拥有1003名员工，大约在1年前导入了阿米巴经营。

该公司内的正式PC（利润中心）仅到科一级，因此PC数量只有11个。但我们从公司干部处得知，科的下级单位“股”其实也在合计单位时间核算值。换言之，在低于科一级的小规模组织中，有的实际上也在实施阿米巴经营。这样的股，在该公司内一共有25个。此外，在被视为成本中心的生产间接部门内，有4个科，28个股（参照表5-1）。虽然它们属于NPC（非利润中心），但公司依然对其巴长移交了较高权限。

表5-1　受访回答者明细

对于生产间接部门，依然可以询问同样形式的问题，因此我们决定在本次调查中以从事生产及生产间接业务的组织单位为对象，总计对68个科和股的巴长开展问卷调查。

通过这种对受访回答者的选择，除了可以比较导入前后的全体回答者的“平均差”之外，还能针对诸如“生产部门vs生产间接部门”“科长一级vs股长一级”等细分门类，比较彼此之间的“比分”。