平台很多，但与其他人力资源平台不一样的是，我们的目标是让用户的能力和行为发生改变，所以我们推出了原创工具、学完退费、免费复训等一系列教学动作，从而获得了一大批忠实且热爱事业的优秀人力资源从业者与企业家。

一般来说，组织目标从何而来呢？

我的答案是：

看过去，目标来自于问题；

看现在，目标来自于期待；

看未来，目标来自于意义。

简单来说，目标从问题来，因为没有问题的目标是幻想；目标承载着期待，没有愿望的目标都是空想；目标指向着意义，没有意义的目标就是遐想。

对于我们每个人来说，不忘初心很难，但幻想、空想和遐想却很容易，所以人们走着走着就会忘记了最初为什么出发。

组织目标决定了企业用什么方式前进。那么，该如何找到你的组织目标呢？

一、组织目标为何如此关键

当企业处于快速发展阶段时，它往往面临这样一个问题：组织目标会随着企业的快速发展而不断变化，导致对组织的要求也在不断提平台很多，但与其他人力资源平台不一样的是，我们的目标是让用户的能力和行为发生改变，所以我们推出了原创工具、学完退费、免费复训等一系列教学动作，从而获得了一大批忠实且热爱事业的优秀人力资源从业者与企业家。

一般来说，组织目标从何而来呢？

我的答案是：

看过去，目标来自于问题；

看现在，目标来自于期待；

看未来，目标来自于意义。

简单来说，目标从问题来，因为没有问题的目标是幻想；目标承载着期待，没有愿望的目标都是空想；目标指向着意义，没有意义的目标就是遐想。

对于我们每个人来说，不忘初心很难，但幻想、空想和遐想却很容易，所以人们走着走着就会忘记了最初为什么出发。

组织目标决定了企业用什么方式前进。那么，该如何找到你的组织目标呢？

一、组织目标为何如此关键

当企业处于快速发展阶段时，它往往面临这样一个问题：组织目标会随着企业的快速发展而不断变化，导致对组织的要求也在不断提高，此时，企业管理层却不能构建适应新目标的模式，反而觉得老目标更适合当下，企业高层由此陷入纠结之中，在守旧与创新之间反复跳跃，使组织进入消耗状态，最终导致组织失去竞争力。

所以，明确或确定组织目标非常关键，拥有了明确的目标，管理者就会知道，做这件事的目的是什么，设计的模式与这个目标是否匹配，如果不匹配你打算怎么办。

二、组织目标最大的“敌人”是谁

组织目标最大的“敌人”就是形式化。在日常管理工作中，很多管理者会因为追求形式化而忘记了目标。例如，盲目跟风网红爆款产品，而忽视了用户的真实需要。

三、顶级组织怎样看待组织目标

顶级组织永远知道自己的目标是什么，自己离目标还有多远，怎样实现目标，并且让行动、方式与目标不断匹配。顶级组织都不在乎形式，因为形式只是冰山上面看得见的部分。顶级组织不玩花样、不追潮流，他们只专注于看不见的部分——目标，那才是撬动效率的杠杆。只有确定了组织目标，组织结构、组织文化、制度设计、组织系统才会逐步形成，效率才会成倍地提升。因此，组织一旦出现问题，多半是由于目标不清、目标与行动不一致，逐渐偏离了目标所致。

四、什么样的组织目标是比较合理的

能够利用有限的成本和人才，做好大部分常规的事情，这样的目标才是合理的目标。这句话说起来简单，做到却很难。例如，一家公高，此时，企业管理层却不能构建适应新目标的模式，反而觉得老目标更适合当下，企业高层由此陷入纠结之中，在守旧与创新之间反复跳跃，使组织进入消耗状态，最终导致组织失去竞争力。

所以，明确或确定组织目标非常关键，拥有了明确的目标，管理者就会知道，做这件事的目的是什么，设计的模式与这个目标是否匹配，如果不匹配你打算怎么办。

二、组织目标最大的“敌人”是谁

组织目标最大的“敌人”就是形式化。在日常管理工作中，很多管理者会因为追求形式化而忘记了目标。例如，盲目跟风网红爆款产品，而忽视了用户的真实需要。

三、顶级组织怎样看待组织目标

顶级组织永远知道自己的目标是什么，自己离目标还有多远，怎样实现目标，并且让行动、方式与目标不断匹配。顶级组织都不在乎形式，因为形式只是冰山上面看得见的部分。顶级组织不玩花样、不追潮流，他们只专注于看不见的部分——目标，那才是撬动效率的杠杆。只有确定了组织目标，组织结构、组织文化、制度设计、组织系统才会逐步形成，效率才会成倍地提升。因此，组织一旦出现问题，多半是由于目标不清、目标与行动不一致，逐渐偏离了目标所致。

四、什么样的组织目标是比较合理的

能够利用有限的成本和人才，做好大部分常规的事情，这样的目标才是合理的目标。这句话说起来简单，做到却很难。例如，一家公司用20%的投入就能收获 80%的效益，而要想得到剩余 20%的收益就要再多投入80%的资本，那么，这家公司最好的办法就是放弃那 20%。追求极致的完美主义固然很好，但有些时候它并不能成为一个好的组织目标。投入高额成本，获得较低的收益，这样做实在没必要。除非组织目标中并不包括收益部分。兼顾效率和利益，才是合理的组织目标。

五、制定组织目标的方法

制定组织目标的方法是把组织外部目标变成组织内部目标。

假如某个组织的目标是获得行业认可，这就是“外部目标”，但有很多因素无法控制。例如，当行业内没有统一的评价标准时，外部目标就无法成立。

所以管理者应该选择“内部目标”，把目标设定在自己的能力范围内，并且制定一个目标分解计划书，将实现这个目标的步骤写下来。

没有目标，行动就无法落地；但只有目标，执行就会变得没有弹性。组织目标并不是几个任务列表的简单加总，而是一套需要随时跟进、调整的动态系统。司用20%的投入就能收获 80%的效益，而要想得到剩余 20%的收益就要再多投入80%的资本，那么，这家公司最好的办法就是放弃那 20%。追求极致的完美主义固然很好，但有些时候它并不能成为一个好的组织目标。投入高额成本，获得较低的收益，这样做实在没必要。除非组织目标中并不包括收益部分。兼顾效率和利益，才是合理的组织目标。

五、制定组织目标的方法

制定组织目标的方法是把组织外部目标变成组织内部目标。

假如某个组织的目标是获得行业认可，这就是“外部目标”，但有很多因素无法控制。例如，当行业内没有统一的评价标准时，外部目标就无法成立。

所以管理者应该选择“内部目标”，把目标设定在自己的能力范围内，并且制定一个目标分解计划书，将实现这个目标的步骤写下来。

没有目标，行动就无法落地；但只有目标，执行就会变得没有弹性。组织目标并不是几个任务列表的简单加总，而是一套需要随时跟进、调整的动态系统。第二节 什么样的组织才是好的组织

关于组织，有以下两个概念。

1.组织宽容度

衡量一个组织的宽容度的标准，就是组织是否具备让不同类型、不同个性、不同追求的人处在同一个组织中，能合理分工、通力配合形成整体创造力和竞争力的能力。组织是丰盛的、有弹性的，还是脆弱的、单薄的，取决于组织是否有宽容度。

2.组织文化

随着组织规模的扩大，组织成员就会养成某种一致性，这种一致性就是文化。组织规模越大，文化的地位就越高。文化越好，组织抗风险能力就越强，组织的效率也会越高。

组织宽容度和组织文化都非常卓越的组织，即使重新调整组织架构、划分部门、进行制度和流程调整、重新配置资源……组织成员依然能够同心协力、一起战斗。这样的组织就是好的组织。

松下电器产业公司（以下简称松下电器）是松下幸之助创立的一家跨国电器企业，它是世界上最大的家电公司之一，松下电器的事业部制组织结构被公认为是其成功的重要因素之一，它采用分级管理、分级核算的形式，将公司的管理分为总公司和事业部两级。第二节 什么样的组织才是好的组织

关于组织，有以下两个概念。

1.组织宽容度

衡量一个组织的宽容度的标准，就是组织是否具备让不同类型、不同个性、不同追求的人处在同一个组织中，能合理分工、通力配合形成整体创造力和竞争力的能力。组织是丰盛的、有弹性的，还是脆弱的、单薄的，取决于组织是否有宽容度。

2.组织文化

随着组织规模的扩大，组织成员就会养成某种一致性，这种一致性就是文化。组织规模越大，文化的地位就越高。文化越好，组织抗风险能力就越强，组织的效率也会越高。

组织宽容度和组织文化都非常卓越的组织，即使重新调整组织架构、划分部门、进行制度和流程调整、重新配置资源……组织成员依然能够同心协力、一起战斗。这样的组织就是好的组织。

松下电器产业公司（以下简称松下电器）是松下幸之助创立的一家跨国电器企业，它是世界上最大的家电公司之一，松下电器的事业部制组织结构被公认为是其成功的重要因素之一，它采用分级管理、分级核算的形式，将公司的管理分为总公司和事业部两级。总公司设最高领导层，有独立健全的职能机构，总公司下面按产品建立事业部。事业部也设有一套职能机构，事业部部长对事业部的经营管理负责。由于事业部自负盈亏、独立核算，因此它可以让各部门积极主动地参与工作，专业化分工更细。

采用事业部制为松下电器带来了以下两大优势：

（1）可以让最高管理部门摆脱繁琐的行政事务，把精力集中在组织的战略和决策上；

（2）给予事业部很大的自主性，有利于其发挥主动性和积极性，引导组织的专业化运行。

另外，松下电器针对事业部制可能给组织带来的弊端，如整体性降低、事业部本位主义增强、管理部门变多、机构设置重复等问题给出了解决方案：

第一，设立严格的财务和会计制度，事业部的财务主管直接向总公司报告财务状况；

第二，建立公司银行，管理公司和各事业部的利润，各部门向总公司寻求财务支持时必须向公司银行贷款；

第三，集中人事管理权，所有员工入职都要经过总公司的审核；

第四，所有管理人员的职位变动也要经过总公司的审查；

第五，采取集中培训制度，为松下员工培养松下价值观。总公司设最高领导层，有独立健全的职能机构，总公司下面按产品建立事业部。事业部也设有一套职能机构，事业部部长对事业部的经营管理负责。由于事业部自负盈亏、独立核算，因此它可以让各部门积极主动地参与工作，专业化分工更细。

采用事业部制为松下电器带来了以下两大优势：

（1）可以让最高管理部门摆脱繁琐的行政事务，把精力集中在组织的战略和决策上；

（2）给予事业部很大的自主性，有利于其发挥主动性和积极性，引导组织的专业化运行。

另外，松下电器针对事业部制可能给组织带来的弊端，如整体性降低、事业部本位主义增强、管理部门变多、机构设置重复等问题给出了解决方案：

第一，设立严格的财务和会计制度，事业部的财务主管直接向总公司报告财务状况；

第二，建立公司银行，管理公司和各事业部的利润，各部门向总公司寻求财务支持时必须向公司银行贷款；

第三，集中人事管理权，所有员工入职都要经过总公司的审核；

第四，所有管理人员的职位变动也要经过总公司的审查；

第五，采取集中培训制度，为松下员工培养松下价值观。