时间，于最终的成果无助。将时间记录拿出来，逐项逐项地问：“这件事如果不做，会有什么后果？”如果认为“不会有任何影响”，那么这件事便该立刻取消。

然而许多大忙人，天天在做一些他们觉得难以割舍的事，比如应邀讲演、参加宴会、担任委员和列席指导之类，这些活动不知占去了他们多少时间。而这些工作，他们本身既不感兴趣，做得也根本不够精彩。然而他们得承受这些负担，一年又一年，就像从天而降的灾难一样躲也躲不了。其实，对付这类事情，只要审度一下对于组织有无贡献，对于他本人有无贡献，或是对于对方的组织有无贡献。如果都没有，简单谢绝就可以了。

前文说起的那位天天有应酬的总经理，在经过一番检讨后，发现其中至少1/3的宴请根本没有参加的必要。有时他甚至有点哭笑不得，因为主人并不真心希望他出席。主人发来邀请，只不过是一番礼貌。其实主人倒真希望他在请帖回执上写个“敬谢”，而他每次敬陪，主人反而不知如何为他安排席次。

（2）第二个该问的问题是：“时间记录上的哪些活动可以由别人代为参加而又不影响效果？”

前述总经理还发现，在他参加的宴会中，事实上有1/3只要有公司的高级管理人员到场即可，并非每次都要他亲自参加。主办单位只不过希望把该公司列在请客名单上而已。

多年来管理学者一直在研究授权问题。任何一个组织——企业、政府、学校和军事机关，几乎每一位主管人员都接到过上级有关时间，于最终的成果无助。将时间记录拿出来，逐项逐项地问：“这件事如果不做，会有什么后果？”如果认为“不会有任何影响”，那么这件事便该立刻取消。

然而许多大忙人，天天在做一些他们觉得难以割舍的事，比如应邀讲演、参加宴会、担任委员和列席指导之类，这些活动不知占去了他们多少时间。而这些工作，他们本身既不感兴趣，做得也根本不够精彩。然而他们得承受这些负担，一年又一年，就像从天而降的灾难一样躲也躲不了。其实，对付这类事情，只要审度一下对于组织有无贡献，对于他本人有无贡献，或是对于对方的组织有无贡献。如果都没有，简单谢绝就可以了。

前文说起的那位天天有应酬的总经理，在经过一番检讨后，发现其中至少1/3的宴请根本没有参加的必要。有时他甚至有点哭笑不得，因为主人并不真心希望他出席。主人发来邀请，只不过是一番礼貌。其实主人倒真希望他在请帖回执上写个“敬谢”，而他每次敬陪，主人反而不知如何为他安排席次。

（2）第二个该问的问题是：“时间记录上的哪些活动可以由别人代为参加而又不影响效果？”

前述总经理还发现，在他参加的宴会中，事实上有1/3只要有公司的高级管理人员到场即可，并非每次都要他亲自参加。主办单位只不过希望把该公司列在请客名单上而已。

多年来管理学者一直在研究授权问题。任何一个组织——企业、政府、学校和军事机关，几乎每一位主管人员都接到过上级有关做好授权的指示，而且他们本人也曾屡屡对其下属阐明授权的重要。但是这样的谆谆告诫是否产生了预期效果，实在令人怀疑。原因非常简单：没有完全明了授权的意义。如果认为所谓授权，意思是说：“我的”工作应由别人来做，那就错了；因为你既然拿了薪水，就该做你自己的工作。又有人认为：充分授权之后，最闲散的经理人便应该是最好的经理人。这样的看法不但荒唐，而且也是不道德的。

但是我却从来没见过一位管理者，在检讨过自己的时间记录后，还不改变自己的习惯，将不必亲自处理的事交给别人。只要翻阅一下时间记录，他就能立刻发现他的时间全用在不必要的事上了，而对于确属重要的事、他自己希望做的事和他已经承诺过的事，他却没有时间来处理。其实他如果真想有所作为，只要将可由别人做的事交给别人就得了。

公务旅行就是个例子。帕金森教授（C. Northcote Parkiso）在他诙谐的讽刺作品《帕金森定律》一书中指出：要想尽快摆脱不胜任的上级主管，最好的办法就是让他不断出差旅行。把飞机当作管理工具来用，这实在是过高地估计了飞机的作用。当然出差是必要的，但是派一位资历较浅的人员同样可以完成任务。资历较浅的人员通常喜欢出差，同时年轻人在旅馆中也容易睡好。年轻人总更能耐劳，因此往往比经验丰富但易于疲劳的高级人员，更能胜任外出工作。

参加会议也是问题。虽然会议上本来并没有什么别人处理不了的大事，但管理者总得出席。在文件的初稿出来之前，管理者往往要花上好几个小时参与讨论。研究所为了发布研究成果的新闻，得由主持该项研究的高级研究员来撰写新闻稿。研究所里有很多人都知道该项做好授权的指示，而且他们本人也曾屡屡对其下属阐明授权的重要。但是这样的谆谆告诫是否产生了预期效果，实在令人怀疑。原因非常简单：没有完全明了授权的意义。如果认为所谓授权，意思是说：“我的”工作应由别人来做，那就错了；因为你既然拿了薪水，就该做你自己的工作。又有人认为：充分授权之后，最闲散的经理人便应该是最好的经理人。这样的看法不但荒唐，而且也是不道德的。

但是我却从来没见过一位管理者，在检讨过自己的时间记录后，还不改变自己的习惯，将不必亲自处理的事交给别人。只要翻阅一下时间记录，他就能立刻发现他的时间全用在不必要的事上了，而对于确属重要的事、他自己希望做的事和他已经承诺过的事，他却没有时间来处理。其实他如果真想有所作为，只要将可由别人做的事交给别人就得了。

公务旅行就是个例子。帕金森教授（C. Northcote Parkiso）在他诙谐的讽刺作品《帕金森定律》一书中指出：要想尽快摆脱不胜任的上级主管，最好的办法就是让他不断出差旅行。把飞机当作管理工具来用，这实在是过高地估计了飞机的作用。当然出差是必要的，但是派一位资历较浅的人员同样可以完成任务。资历较浅的人员通常喜欢出差，同时年轻人在旅馆中也容易睡好。年轻人总更能耐劳，因此往往比经验丰富但易于疲劳的高级人员，更能胜任外出工作。

参加会议也是问题。虽然会议上本来并没有什么别人处理不了的大事，但管理者总得出席。在文件的初稿出来之前，管理者往往要花上好几个小时参与讨论。研究所为了发布研究成果的新闻，得由主持该项研究的高级研究员来撰写新闻稿。研究所里有很多人都知道该项研究的经过，新闻稿如果由别人写，写出来一定文笔流畅、通俗易懂，而高级研究员却只能写出一些高深莫测的数学公式。总而言之，管理者所做的工作，确实有许许多多可由别人去做，而且也应该由别人去做。

“授权”这个名词，通常都被人误解，甚至是曲解了。这个名词的意义，应该是把可由别人做的事情交付给别人，这样才能做真正应由自己做的事——这才是有效性的一大改进。

（3）还有一项时间浪费的因素，是管理者自己可以控制并且可以消除的，这项因素是：管理者在浪费别人的时间。

这种现象并不明显，但有一个简单方法可以诊断出来：去问问你的下属。有效的管理者懂得有系统及诚恳地问他的下属：“请你想想看，我常做哪些浪费你的时间而又不产生效果的事情？”问这样的问题，而且问得对方敢说真心话，才是有效管理者的特色。

即使管理者处理的都是颇有成效的工作，其处理方式仍可能造成别人时间的浪费。

某一大企业机构的财务经理，深感会议浪费了太多时间。通常不管讨论的是什么，他都通知财务部各单位主管全体前来开会，其结果是会议每次都拖得很长。出席会议的每一位主管，为了表示自己对问题的关切，都得提出自己的意见，而这些意见却大多与问题无关，会议时间自然拖长了。

直到有一次这位财务经理诚恳地问了大家，才知道大家也都认为研究的经过，新闻稿如果由别人写，写出来一定文笔流畅、通俗易懂，而高级研究员却只能写出一些高深莫测的数学公式。总而言之，管理者所做的工作，确实有许许多多可由别人去做，而且也应该由别人去做。

“授权”这个名词，通常都被人误解，甚至是曲解了。这个名词的意义，应该是把可由别人做的事情交付给别人，这样才能做真正应由自己做的事——这才是有效性的一大改进。

（3）还有一项时间浪费的因素，是管理者自己可以控制并且可以消除的，这项因素是：管理者在浪费别人的时间。

这种现象并不明显，但有一个简单方法可以诊断出来：去问问你的下属。有效的管理者懂得有系统及诚恳地问他的下属：“请你想想看，我常做哪些浪费你的时间而又不产生效果的事情？”问这样的问题，而且问得对方敢说真心话，才是有效管理者的特色。

即使管理者处理的都是颇有成效的工作，其处理方式仍可能造成别人时间的浪费。

某一大企业机构的财务经理，深感会议浪费了太多时间。通常不管讨论的是什么，他都通知财务部各单位主管全体前来开会，其结果是会议每次都拖得很长。出席会议的每一位主管，为了表示自己对问题的关切，都得提出自己的意见，而这些意见却大多与问题无关，会议时间自然拖长了。

直到有一次这位财务经理诚恳地问了大家，才知道大家也都认为会议太浪费时间了。可是，他又想道：每一个人在组织中都至为重要，都应该了解情况，开会时如果少请几个人，他又担心会使未被邀请的人觉得他们被忽视。

后来这位财务经理终于找到一个两全其美的办法了。开会前，他先分发一份开会通知：“兹订于星期三下午3时，于四楼会议室，邀请赵钱孙李四君开会讨论下年度资本预算问题。如哪位需了解这个问题或愿参与讨论，亦请届时出席。如果无法出席，我们将于会后立刻呈送记录，供各位参考并希望提供宝贵意见。”

过去每次会议都要12人参加，花费整个下午，而现在只要4人出席，一小时就可以结束了，并且没有一个人有被忽视的感觉。

许多管理者都意识到了哪些事情会浪费他们的时间，然而他们却不敢面对这个问题。他们怕因小失大，造成错误。殊不知即使有了错误，也能很快弥补。能够大量削减不必要的和非生产性的工作，则工作就进行得快多了。

美国总统四年一任，每一位新当选的总统起初总会接到各式各样的邀请。经过一段时间，他才会发现要做的事太多，而接受邀请也大多对他的有效性并无帮助。于是，他开始谢绝各种邀请，结果又被认为没有人情味了。于是他就会进行必要的调整，在被人剥夺工作的有效性与利用公开场合开展工作之间寻求一种比较合适的折中方法。

事实上，一位管理者大刀阔斧地减少不必要的工作，绝不会有太大的风险。人常常会有高估自己地位的重要性的倾向，认为许多事非躬亲不可。纵然是最有效的管理者，仍然免不了有许多不必要的和非会议太浪费时间了。可是，他又想道：每一个人在组织中都至为重要，都应该了解情况，开会时如果少请几个人，他又担心会使未被邀请的人觉得他们被忽视。

后来这位财务经理终于找到一个两全其美的办法了。开会前，他先分发一份开会通知：“兹订于星期三下午3时，于四楼会议室，邀请赵钱孙李四君开会讨论下年度资本预算问题。如哪位需了解这个问题或愿参与讨论，亦请届时出席。如果无法出席，我们将于会后立刻呈送记录，供各位参考并希望提供宝贵意见。”

过去每次会议都要12人参加，花费整个下午，而现在只要4人出席，一小时就可以结束了，并且没有一个人有被忽视的感觉。

许多管理者都意识到了哪些事情会浪费他们的时间，然而他们却不敢面对这个问题。他们怕因小失大，造成错误。殊不知即使有了错误，也能很快弥补。能够大量削减不必要的和非生产性的工作，则工作就进行得快多了。

美国总统四年一任，每一位新当选的总统起初总会接到各式各样的邀请。经过一段时间，他才会发现要做的事太多，而接受邀请也大多对他的有效性并无帮助。于是，他开始谢绝各种邀请，结果又被认为没有人情味了。于是他就会进行必要的调整，在被人剥夺工作的有效性与利用公开场合开展工作之间寻求一种比较合适的折中方法。

事实上，一位管理者大刀阔斧地减少不必要的工作，绝不会有太大的风险。人常常会有高估自己地位的重要性的倾向，认为许多事非躬亲不可。纵然是最有效的管理者，仍然免不了有许多不必要的和非生产性的工作。

大胆减少自己的工作，真会出问题吗？只要看有些管理者虽然身患重病，甚至于身有残疾，仍能干得有声有色，就可以知道这种顾虑是多余的。

第二次世界大战期间，罗斯福总统的机要顾问霍普金斯先生就是一个实例。霍普金斯当年已体衰力竭，举步维艰，每隔一天才能办公几个小时。因此，他不能不把一切事务都撇开，仅处理真正重要的工作。但这丝毫无损于他的有效性。丘吉尔还对他钦佩备至，赞美他是一位“盖世奇才”。他完成的任务，在当年的美国政府中无人能出其右。

当然，霍普金斯只是一个特例。但他的故事，告诉了我们大胆减少无谓的工作，绝对无损于有效性。

消除浪费时间的活动

上面介绍的三项诊断的问题，是关于非生产性的和浪费时间的活动的处理。每一位知识工作者和每一位管理者都该自问那些问题。但时间浪费有时也是由于管理不善和机构有缺陷，身为主管者也应予以同等的重视。管理不善不仅会浪费大家的时间，更重要的是会浪费主管自己的时间。

（1）首先要做的是，找出由于缺乏制度或远见而产生时间浪费的因素。应注意的现象，是机构中一而再，再而三出现同样的“危生产性的工作。

大胆减少自己的工作，真会出问题吗？只要看有些管理者虽然身患重病，甚至于身有残疾，仍能干得有声有色，就可以知道这种顾虑是多余的。

第二次世界大战期间，罗斯福总统的机要顾问霍普金斯先生就是一个实例。霍普金斯当年已体衰力竭，举步维艰，每隔一天才能办公几个小时。因此，他不能不把一切事务都撇开，仅处理真正重要的工作。但这丝毫无损于他的有效性。丘吉尔还对他钦佩备至，赞美他是一位“盖世奇才”。他完成的任务，在当年的美国政府中无人能出其右。

当然，霍普金斯只是一个特例。但他的故事，告诉了我们大胆减少无谓的工作，绝对无损于有效性。

消除浪费时间的活动

上面介绍的三项诊断的问题，是关于非生产性的和浪费时间的活动的处理。每一位知识工作者和每一位管理者都该自问那些问题。但时间浪费有时也是由于管理不善和机构有缺陷，身为主管者也应予以同等的重视。管理不善不仅会浪费大家的时间，更重要的是会浪费主管自己的时间。

（1）首先要做的是，找出由于缺乏制度或远见而产生时间浪费的因素。应注意的现象，是机构中一而再，再而三出现同样的“危