银行的借贷和信用业务有与生俱来的矛盾。借贷业务促使银行对外放贷，以求产生收入和利润的增长，而信用业务部门则要保证业务的信用度，从而控制风险。埃伦西亚需要建立一个团队，在银行扩张的过程中协调这个矛盾，将重点放在业务的总体表现上。简而言之，促进业务的发展意味着要建设一个稳固的高层团队。

团队建设从精心挑选团队成员开始。当然，他们必须非常有才华，但同样重要的是，他们和其他成员的合作能力如何。埃伦西亚将团队协作能力定为一个既定标准。他非常了解曾共事过的人的才能、技巧，但他总是能保持眼界的开放，随时准备发现新的人才。例如，当秘书让他观看她前一天晚上听过的沟通课程的录像时，录像中讲师的观点给他留下了深刻的印象。后来他会见了这位讲师，发现她不仅具有帮助他人改进沟通技巧的能力，还在协作上很有天赋。会见结束后，埃伦西亚就请她出任自己新设的一个职位：沟通协调员。

埃伦西亚向下属讲解了他期望他们能够遵守的行为标准，并在团队会议中示范这些行为。在这些会议中，团队会通过处理一些实际的业务问题来“实践”团队协作，例如如何改善人力资源管理，或如何达到财务和服务指标。他向大家传达了自己认为对团队来说至关重要的东西，例如，要做一个认真的听众；处事公平，尊重他人，不断地提高标准，诚恳待人；愿意为了团队的利益收起个人的自负。他还强调了诚恳和克服自负的重要性，具体表现在：当他人有不同意见的时候不会感觉到被冒犯，对坏消息不会反应过度，特别是不嫉妒、排挤那些获得成功的人。

当一些人的行为越界时，不管是在会上还是在会下，埃伦西亚都银行的借贷和信用业务有与生俱来的矛盾。借贷业务促使银行对外放贷，以求产生收入和利润的增长，而信用业务部门则要保证业务的信用度，从而控制风险。埃伦西亚需要建立一个团队，在银行扩张的过程中协调这个矛盾，将重点放在业务的总体表现上。简而言之，促进业务的发展意味着要建设一个稳固的高层团队。

团队建设从精心挑选团队成员开始。当然，他们必须非常有才华，但同样重要的是，他们和其他成员的合作能力如何。埃伦西亚将团队协作能力定为一个既定标准。他非常了解曾共事过的人的才能、技巧，但他总是能保持眼界的开放，随时准备发现新的人才。例如，当秘书让他观看她前一天晚上听过的沟通课程的录像时，录像中讲师的观点给他留下了深刻的印象。后来他会见了这位讲师，发现她不仅具有帮助他人改进沟通技巧的能力，还在协作上很有天赋。会见结束后，埃伦西亚就请她出任自己新设的一个职位：沟通协调员。

埃伦西亚向下属讲解了他期望他们能够遵守的行为标准，并在团队会议中示范这些行为。在这些会议中，团队会通过处理一些实际的业务问题来“实践”团队协作，例如如何改善人力资源管理，或如何达到财务和服务指标。他向大家传达了自己认为对团队来说至关重要的东西，例如，要做一个认真的听众；处事公平，尊重他人，不断地提高标准，诚恳待人；愿意为了团队的利益收起个人的自负。他还强调了诚恳和克服自负的重要性，具体表现在：当他人有不同意见的时候不会感觉到被冒犯，对坏消息不会反应过度，特别是不嫉妒、排挤那些获得成功的人。

当一些人的行为越界时，不管是在会上还是在会下，埃伦西亚都会毫不犹豫地直接指出来，并做到环境所允许的最大限度的透明化。有一个例子是，当时他发现团队中有一个领导者公开挑战银行的战略及其执行，从而在管理层中引发争论和疑惑。埃伦西亚很清楚谣言和误传将会摧毁团队的坦诚和协作，因此他迅速采取了行动，解决了问题。刚刚结束一次商务旅行后，他就在周末的晚上紧急约见了那个人。

“我们直接切入正题，”埃伦西亚回忆道，“我告诉他我听到的事情，问他是不是这样。他说‘是的’，然后我告诉他，我认为这对团队，对我们一直以来构建的精神是一个很严重的冒犯，因为它损害了各种沟通的渠道。”

埃伦西亚耐心听取了对方的意见，然后冷静地重复了银行的战略及其背后的道理，并再次正式确认了这就是以后的发展方向。他对那位领导者说他想知道他是要向这个方向前进还是倒退。

他从来不害怕高管们对自己直接的反驳，不认为允许这样的行为会损害公司的文化和团队精神。相反，他将其视为训练整个团队的一个重要手段，例如，让团队成员之间直接讨论某个议题，然后让团队探讨怎样才能改进沟通，化解争端。他们没有必要什么问题都要找总裁来解决。

埃伦西亚还利用自我评估的方法来建设团队，一年中开三四次公司之外的会议，定期让下属对自己在团队中的表现做一个评价。为什么有效的协作能很好地解决问题？怎样才能够做得更好？在一次团队的自我分析中，大家总结出团队合作最佳的一个事例是，公司在南佛罗里达顺利地并购了一个比自己大得多的组织。会毫不犹豫地直接指出来，并做到环境所允许的最大限度的透明化。有一个例子是，当时他发现团队中有一个领导者公开挑战银行的战略及其执行，从而在管理层中引发争论和疑惑。埃伦西亚很清楚谣言和误传将会摧毁团队的坦诚和协作，因此他迅速采取了行动，解决了问题。刚刚结束一次商务旅行后，他就在周末的晚上紧急约见了那个人。

“我们直接切入正题，”埃伦西亚回忆道，“我告诉他我听到的事情，问他是不是这样。他说‘是的’，然后我告诉他，我认为这对团队，对我们一直以来构建的精神是一个很严重的冒犯，因为它损害了各种沟通的渠道。”

埃伦西亚耐心听取了对方的意见，然后冷静地重复了银行的战略及其背后的道理，并再次正式确认了这就是以后的发展方向。他对那位领导者说他想知道他是要向这个方向前进还是倒退。

他从来不害怕高管们对自己直接的反驳，不认为允许这样的行为会损害公司的文化和团队精神。相反，他将其视为训练整个团队的一个重要手段，例如，让团队成员之间直接讨论某个议题，然后让团队探讨怎样才能改进沟通，化解争端。他们没有必要什么问题都要找总裁来解决。

埃伦西亚还利用自我评估的方法来建设团队，一年中开三四次公司之外的会议，定期让下属对自己在团队中的表现做一个评价。为什么有效的协作能很好地解决问题？怎样才能够做得更好？在一次团队的自我分析中，大家总结出团队合作最佳的一个事例是，公司在南佛罗里达顺利地并购了一个比自己大得多的组织。除了庆祝胜利之外，团队还发现有许多需要改善的地方。其中有一个就是需要在银行底层做更多的辅导工作。换句话说，在改进团队领导力方面还存在着很大的机会。另一点是要分享他们在从南佛罗里达到南加利福尼亚的5个地区中最好的业务操作经验。但最具有挑战性的问题是，他们必须认识到自己要作为一个团队在应对冲突上做得更好，那位高管挑战银行战略的事情就反映了这一点。

由于认识到团队成员之间人际关系的重要性，埃伦西亚采取了一些措施对此进行改进。其中一个方法就是在每月的团队聚会中提一些容易引发人们思考的问题，从而让人们在思想上更多地参与其中，同时讨论方式也更个人化。通常是在一个晚宴上，埃伦西亚会提出一个问题来引发大家的讨论，内容通常和业务没有什么关系，例如“我们是如何定义卓越的？我们又是通过什么方式来达到这一点的？”或者“我们的梦想是什么？”他要求每一个直接下属将这个问题传达下去，所以没有几个星期，所有的员工都在讨论这个问题，从而帮助各个层级进行团队建设。

增强团队活力是对埃伦西亚与团队成员一对一关系的一个补充，而不是代替。当团队成员能够在一起好好工作时，埃伦西亚还是会花时间同每个直接下属交流，为他们提供指导和咨询，有些时候是关于业务，有些时候是关于行为方式，例如“我觉得我们应该在会议中更投入一些”。他力图让对方感觉自己是受到特别重视的，同时也意识到紧闭房门的讨论往往会招来怀疑，会让人觉得厚此薄彼。他总是对团队整体受到的影响很在意，让尽可能多的问题得到公开，例如他会鼓励员工提供好的建议，而不是只由总裁提出。除了庆祝胜利之外，团队还发现有许多需要改善的地方。其中有一个就是需要在银行底层做更多的辅导工作。换句话说，在改进团队领导力方面还存在着很大的机会。另一点是要分享他们在从南佛罗里达到南加利福尼亚的5个地区中最好的业务操作经验。但最具有挑战性的问题是，他们必须认识到自己要作为一个团队在应对冲突上做得更好，那位高管挑战银行战略的事情就反映了这一点。

由于认识到团队成员之间人际关系的重要性，埃伦西亚采取了一些措施对此进行改进。其中一个方法就是在每月的团队聚会中提一些容易引发人们思考的问题，从而让人们在思想上更多地参与其中，同时讨论方式也更个人化。通常是在一个晚宴上，埃伦西亚会提出一个问题来引发大家的讨论，内容通常和业务没有什么关系，例如“我们是如何定义卓越的？我们又是通过什么方式来达到这一点的？”或者“我们的梦想是什么？”他要求每一个直接下属将这个问题传达下去，所以没有几个星期，所有的员工都在讨论这个问题，从而帮助各个层级进行团队建设。

增强团队活力是对埃伦西亚与团队成员一对一关系的一个补充，而不是代替。当团队成员能够在一起好好工作时，埃伦西亚还是会花时间同每个直接下属交流，为他们提供指导和咨询，有些时候是关于业务，有些时候是关于行为方式，例如“我觉得我们应该在会议中更投入一些”。他力图让对方感觉自己是受到特别重视的，同时也意识到紧闭房门的讨论往往会招来怀疑，会让人觉得厚此薄彼。他总是对团队整体受到的影响很在意，让尽可能多的问题得到公开，例如他会鼓励员工提供好的建议，而不是只由总裁提出。埃伦西亚是第一个承认自己的人才选拔不是100%正确的。有很多次他不得不处理那些行为不端的团队成员，也逐渐学会了迅速地解决问题。有一次，他聘请了一位有出色纪录、信誉优良的管理人才，银行确实非常需要这个人的专业能力，但埃伦西亚注意到他非常自负，经常吹嘘自己的专业能力，并且明显不能将自己的专业与组织整体发展结合起来。在经过对他很长时间的指导和考验之后，埃伦西亚最终还是让这个人离开了。

很少有领导者能像埃伦西亚这样在团队建设上花费如此多的时间，也许他们没有认识到这样做的价值。埃伦西亚估计自己在初期将20%~25%的时间都放在了团队建设上。一段时间过去了，团队逐渐变得成熟起来，他发现自己在这上面花费的时间更多了，大约有50%。“这占用了我很大一部分时间，”埃伦西亚说，“因为这样做确实是有价值的，我也需要继续做下去。”

我们目前为止涉及的问题——做出准确的市场定位，预见并引领变革，管理团队合作，培养领导人才力，以及打造领导团队——都需要转化为最终的业绩。在执行中，第一步也是最关键的一步就是设定正确的目标，这是我们盈利的开始。许多领导者都有很好的想法，思维很活跃，但他们却在设定目标时失误了。这一点非常重要。目标是和人们的努力相一致的。如何设定正确的目标是一项特殊的能力，这是第7章要讨论的主题。

回答以下9个问题：

（1）许多人认可建立高效团队的好处，但做起来却更愿意选择埃伦西亚是第一个承认自己的人才选拔不是100%正确的。有很多次他不得不处理那些行为不端的团队成员，也逐渐学会了迅速地解决问题。有一次，他聘请了一位有出色纪录、信誉优良的管理人才，银行确实非常需要这个人的专业能力，但埃伦西亚注意到他非常自负，经常吹嘘自己的专业能力，并且明显不能将自己的专业与组织整体发展结合起来。在经过对他很长时间的指导和考验之后，埃伦西亚最终还是让这个人离开了。

很少有领导者能像埃伦西亚这样在团队建设上花费如此多的时间，也许他们没有认识到这样做的价值。埃伦西亚估计自己在初期将20%~25%的时间都放在了团队建设上。一段时间过去了，团队逐渐变得成熟起来，他发现自己在这上面花费的时间更多了，大约有50%。“这占用了我很大一部分时间，”埃伦西亚说，“因为这样做确实是有价值的，我也需要继续做下去。”

我们目前为止涉及的问题——做出准确的市场定位，预见并引领变革，管理团队合作，培养领导人才力，以及打造领导团队——都需要转化为最终的业绩。在执行中，第一步也是最关键的一步就是设定正确的目标，这是我们盈利的开始。许多领导者都有很好的想法，思维很活跃，但他们却在设定目标时失误了。这一点非常重要。目标是和人们的努力相一致的。如何设定正确的目标是一项特殊的能力，这是第7章要讨论的主题。

回答以下9个问题：

（1）许多人认可建立高效团队的好处，但做起来却更愿意选择一对一的交流。坦白地说，我们愿意投入自己的精力和时间来打造一个高效团队吗？

（2）比起一对一的沟通方式，我们是否会因在团队中与下属进行交流而感到不适应呢？我们能否克服这种不适应感？

（3）当一贯表现良好、个性强硬的下属做了一件对团队不利的事情时，我们有信心和能力直接面对吗？

（4）我们曾跟下属沟通过自己希望他们达到的行为标准，并促使他们努力达到目标吗？我们在这一点上经常对他们反复强调吗？我们曾将这与物质奖励联系在一起吗？

（5）除了能力和业绩，我们会将其他因素纳为选拔和评价下属的标准吗？例如，让团队更高效的意愿，即使个人业务受到负面影响也愿意控制自我的能力，还有对大环境的认知能力等。

（6）我们在下属之间营造了公开、信任和坦诚的气氛吗？例如，促使大家将分歧搬到桌面上，然后共同加以解决，而不是仅在表面上做出妥协，或是对团队行为及时做出反馈、进行指导，将尽可能多的决策交给团队来完成。

（7）我们鼓励下属进行坦率和直接的沟通，而不必顾忌上下级关系吗？

（8）在我们看来，我们的每个下属考虑全局的能力如何？我们会愿意帮助他们树立大局意识吗？一对一的交流。坦白地说，我们愿意投入自己的精力和时间来打造一个高效团队吗？

（2）比起一对一的沟通方式，我们是否会因在团队中与下属进行交流而感到不适应呢？我们能否克服这种不适应感？

（3）当一贯表现良好、个性强硬的下属做了一件对团队不利的事情时，我们有信心和能力直接面对吗？

（4）我们曾跟下属沟通过自己希望他们达到的行为标准，并促使他们努力达到目标吗？我们在这一点上经常对他们反复强调吗？我们曾将这与物质奖励联系在一起吗？

（5）除了能力和业绩，我们会将其他因素纳为选拔和评价下属的标准吗？例如，让团队更高效的意愿，即使个人业务受到负面影响也愿意控制自我的能力，还有对大环境的认知能力等。

（6）我们在下属之间营造了公开、信任和坦诚的气氛吗？例如，促使大家将分歧搬到桌面上，然后共同加以解决，而不是仅在表面上做出妥协，或是对团队行为及时做出反馈、进行指导，将尽可能多的决策交给团队来完成。

（7）我们鼓励下属进行坦率和直接的沟通，而不必顾忌上下级关系吗？

（8）在我们看来，我们的每个下属考虑全局的能力如何？我们会愿意帮助他们树立大局意识吗？