到？我应该给其他人什么信息？用什么方式传递？应该什么时候给他们？”这7个问题也是德鲁克在教授“基于信息的组织”这门课程时让我撰写论文回答的问题。学习德鲁克管理思想最有效的方法，莫过于将他提出的方法付诸实践。我建议每一位管理者，你和你的管理团队都分别从自己的角度以书面的形式回答以上7个问题，然后再坐在一起彼此交流，你们一定会取得意想不到的收获。

专注于机会

卓有成效的管理者专注于机会而非问题。专注于机会有两个关键的步骤，第一步，我们应当从德鲁克提出寻找机会的七个窗口去审视企业内部和外部的变化，把变化视为机会。这七个窗口分别是：意外的成功或意外的失败，不协调，程序的需要，产业结构和市场结构的变化，人口结构的变化，认知的变化，新知识或新技术。第二步就是把最优秀的人员与最佳的机会进行匹配。日本丰田公司成功推出雷克萨斯汽车就是这方面的经典案例。日本丰田总工程师铃木一郎亲自挂帅，成功地将雷克萨斯打入美国市场，现在雷克萨斯是美国市场上最畅销的豪华车。

提高会议成效

召开高效会议的关键除了要事先确定会议的类型外，因为不同类型的会议有不同形式的准备工作，更为重要的是会后的跟进和落实。掌管美国通用汽车公司长达35年的斯隆就是会后跟进的高手。他每次会后做的第一件事，就是给每位与会者写一份简短的备忘录。这份备忘录的内容包括：会议讨论的议题和结论，会议决定的工作任务和到？我应该给其他人什么信息？用什么方式传递？应该什么时候给他们？”这7个问题也是德鲁克在教授“基于信息的组织”这门课程时让我撰写论文回答的问题。学习德鲁克管理思想最有效的方法，莫过于将他提出的方法付诸实践。我建议每一位管理者，你和你的管理团队都分别从自己的角度以书面的形式回答以上7个问题，然后再坐在一起彼此交流，你们一定会取得意想不到的收获。

专注于机会

卓有成效的管理者专注于机会而非问题。专注于机会有两个关键的步骤，第一步，我们应当从德鲁克提出寻找机会的七个窗口去审视企业内部和外部的变化，把变化视为机会。这七个窗口分别是：意外的成功或意外的失败，不协调，程序的需要，产业结构和市场结构的变化，人口结构的变化，认知的变化，新知识或新技术。第二步就是把最优秀的人员与最佳的机会进行匹配。日本丰田公司成功推出雷克萨斯汽车就是这方面的经典案例。日本丰田总工程师铃木一郎亲自挂帅，成功地将雷克萨斯打入美国市场，现在雷克萨斯是美国市场上最畅销的豪华车。

提高会议成效

召开高效会议的关键除了要事先确定会议的类型外，因为不同类型的会议有不同形式的准备工作，更为重要的是会后的跟进和落实。掌管美国通用汽车公司长达35年的斯隆就是会后跟进的高手。他每次会后做的第一件事，就是给每位与会者写一份简短的备忘录。这份备忘录的内容包括：会议讨论的议题和结论，会议决定的工作任务和完成这些工作的人员，以及完成的最后期限。斯隆就是通过这些备忘录把自己打造成卓有成效的管理者。

以“我们”来思考和说话

不要以“我”来思考和说话，而以“我们”来思考和说话。管理是一种团队工作，一个人再强，也无法完成团队的工作。卓有成效的管理者的工作不是提供能量，而是释放他人的能量。对结果负责是卓有成效的管理者的责任所在。

《高效经理人为何高效》一文主要论述了卓有成效的管理者的八个实践。在管理方面，德鲁克一生都在强调两件事：第一，管理是实践；第二，管理者要卓有成效。为此，1954年德鲁克出版了标志着现代管理学诞生的《管理的实践》一书。1966年德鲁克出版了《卓有成效的管理者》。德鲁克这样解释他的这两本书的作用：“回溯到柏拉图和亚里士多德的年代，从那时起就有了相互平行而又彼此独立的两种治理方式。一种是立宪主义，政治（或组织）的治理必须建立在一个清晰的结构之上。这种结构最重要的是使权力交接井然有序和避免暴政。另一种方式则在政治思想史上被称为‘君主教育’——最为要紧的是统治者的品格和道德准则。我们一直都很清楚，这两者都是不可或缺的。实际上，我的著作可以纳入这两个范畴之中（1954年出版的《管理的实践》基本上就是立宪主义，而1966年出版的《卓有成效的管理者》则秉承了‘君主教育’的传统）。”

《管理的实践》是一本非常结构化的管理著作，涉及一系列企业制度的安排，我们可以把它比喻为企业的宪法。《管理的实践》讲的完成这些工作的人员，以及完成的最后期限。斯隆就是通过这些备忘录把自己打造成卓有成效的管理者。

以“我们”来思考和说话

不要以“我”来思考和说话，而以“我们”来思考和说话。管理是一种团队工作，一个人再强，也无法完成团队的工作。卓有成效的管理者的工作不是提供能量，而是释放他人的能量。对结果负责是卓有成效的管理者的责任所在。

《高效经理人为何高效》一文主要论述了卓有成效的管理者的八个实践。在管理方面，德鲁克一生都在强调两件事：第一，管理是实践；第二，管理者要卓有成效。为此，1954年德鲁克出版了标志着现代管理学诞生的《管理的实践》一书。1966年德鲁克出版了《卓有成效的管理者》。德鲁克这样解释他的这两本书的作用：“回溯到柏拉图和亚里士多德的年代，从那时起就有了相互平行而又彼此独立的两种治理方式。一种是立宪主义，政治（或组织）的治理必须建立在一个清晰的结构之上。这种结构最重要的是使权力交接井然有序和避免暴政。另一种方式则在政治思想史上被称为‘君主教育’——最为要紧的是统治者的品格和道德准则。我们一直都很清楚，这两者都是不可或缺的。实际上，我的著作可以纳入这两个范畴之中（1954年出版的《管理的实践》基本上就是立宪主义，而1966年出版的《卓有成效的管理者》则秉承了‘君主教育’的传统）。”

《管理的实践》是一本非常结构化的管理著作，涉及一系列企业制度的安排，我们可以把它比喻为企业的宪法。《管理的实践》讲的是“机制”的设定，《卓有成效的管理者》讲的是“人”的修养。管理者只有坚持以绩效为导向，以道德为基础和基本原则，才能在竞争激烈的市场经济中处于不败之地。因为，管理者的素质与绩效是企业唯一能拥有的有效优势。

案例3-1　五菱集团是如何实践德鲁克的

多年来，五菱的高层管理者系统学习和实践着德鲁克管理思想，许多重大的企业决策都是以德鲁克的管理思想为行动指南。

2002年6月，五菱集团领导班子面对市场的变化和企业的发展，在思考“什么事情是必须做的”，以及“这些事情是否符合企业的利益”后，组建了上汽通用五菱汽车股份有限公司，退出了对汽车整车企业——柳州五菱汽车股份有限公司的控股，同时进入了与上汽集团和通用汽车这两个国内国际大集团的三方合作联盟。2007年，上汽通用五菱汽车股份有限公司销量55万台，销售收入175亿元，同行业市场占有率43%，五菱集团销售收入66亿元，是2002年合资前的4倍。

完成三方合资后的五菱集团要思考的问题是：“谁是我们的客户”和“客户认知的价值是什么”。

找准客户：一开始，五菱集团曾天真地认为自己与上汽通用五菱的关系是牢不可破的，因为产权纽带、产品纽带、感情纽带把他们连接在一起。于是理所当然地以“母公司的身份”，与上汽通用五菱开展各项经营活动。但是，市场化的运作一下子把曾经并肩浴血奋战的兄弟关系变成了顾客与供应商的关系，这是一件痛苦的事情。而更痛是“机制”的设定，《卓有成效的管理者》讲的是“人”的修养。管理者只有坚持以绩效为导向，以道德为基础和基本原则，才能在竞争激烈的市场经济中处于不败之地。因为，管理者的素质与绩效是企业唯一能拥有的有效优势。

案例3-1　五菱集团是如何实践德鲁克的

多年来，五菱的高层管理者系统学习和实践着德鲁克管理思想，许多重大的企业决策都是以德鲁克的管理思想为行动指南。

2002年6月，五菱集团领导班子面对市场的变化和企业的发展，在思考“什么事情是必须做的”，以及“这些事情是否符合企业的利益”后，组建了上汽通用五菱汽车股份有限公司，退出了对汽车整车企业——柳州五菱汽车股份有限公司的控股，同时进入了与上汽集团和通用汽车这两个国内国际大集团的三方合作联盟。2007年，上汽通用五菱汽车股份有限公司销量55万台，销售收入175亿元，同行业市场占有率43%，五菱集团销售收入66亿元，是2002年合资前的4倍。

完成三方合资后的五菱集团要思考的问题是：“谁是我们的客户”和“客户认知的价值是什么”。

找准客户：一开始，五菱集团曾天真地认为自己与上汽通用五菱的关系是牢不可破的，因为产权纽带、产品纽带、感情纽带把他们连接在一起。于是理所当然地以“母公司的身份”，与上汽通用五菱开展各项经营活动。但是，市场化的运作一下子把曾经并肩浴血奋战的兄弟关系变成了顾客与供应商的关系，这是一件痛苦的事情。而更痛苦的是，五菱集团习惯了以内部计划的方式，来组织内部管理活动。五菱集团把上汽通用五菱的市场化行为，如产品价格、质量要求、准时性供货以及批评，当成了不可接受的行为。五菱集团如果仍然以内部供应商的定位，按内部计划方式来应对上汽通用五菱的发展，结果只有一个，那就是上汽通用五菱的市场逐渐萎缩，最终失去这个主要市场。

如何把集团内部计划合同关系，调整为基于市场的客户关系，这是五菱管理者必须做的事情。2003年，五菱集团开展了“用户满意工程”活动，把上汽通用五菱当成他们真正的客户。结果是，2003～2007年，五菱集团与上汽通用五菱保持了共同快速发展的步伐，并且通过上汽通用五菱，五菱集团习得了一套当今世界先进管理模式——全球制造体系（GMS）以及相应的国际市场运作的供应商管理体系。

在建立客户理念的过程中，五菱集团对上汽通用五菱所认知的价值的深刻理解是：价值最终是由客户来确定的，由具有一系列特定的价格、能在特定的时间内满足客户需求、特定的产品/商品、服务来表达的。我们只有满足客户所认知的价值，才能够为客户创造价值，才能最终获得市场。五菱集团按客户认知的价值，以市场运作规则开展合作，达到了共同快速发展的目的。

在企业的每一个发展阶段，都会有很多需要做的事，但卓有成效的管理者应该理清什么是必须做的，重新定义企业所从事的事业，真正去了解客户认知价值，以市场需求为导向，满足客户需求，寻求永续发展。苦的是，五菱集团习惯了以内部计划的方式，来组织内部管理活动。五菱集团把上汽通用五菱的市场化行为，如产品价格、质量要求、准时性供货以及批评，当成了不可接受的行为。五菱集团如果仍然以内部供应商的定位，按内部计划方式来应对上汽通用五菱的发展，结果只有一个，那就是上汽通用五菱的市场逐渐萎缩，最终失去这个主要市场。

如何把集团内部计划合同关系，调整为基于市场的客户关系，这是五菱管理者必须做的事情。2003年，五菱集团开展了“用户满意工程”活动，把上汽通用五菱当成他们真正的客户。结果是，2003～2007年，五菱集团与上汽通用五菱保持了共同快速发展的步伐，并且通过上汽通用五菱，五菱集团习得了一套当今世界先进管理模式——全球制造体系（GMS）以及相应的国际市场运作的供应商管理体系。

在建立客户理念的过程中，五菱集团对上汽通用五菱所认知的价值的深刻理解是：价值最终是由客户来确定的，由具有一系列特定的价格、能在特定的时间内满足客户需求、特定的产品/商品、服务来表达的。我们只有满足客户所认知的价值，才能够为客户创造价值，才能最终获得市场。五菱集团按客户认知的价值，以市场运作规则开展合作，达到了共同快速发展的目的。

在企业的每一个发展阶段，都会有很多需要做的事，但卓有成效的管理者应该理清什么是必须做的，重新定义企业所从事的事业，真正去了解客户认知价值，以市场需求为导向，满足客户需求，寻求永续发展。创新：从熊彼特到德鲁克

两位创新大师：熊彼特与德鲁克都是奥地利人。1883年2月8日，熊彼特出生于奥地利一个叫特利希的乡间小镇；1909年11月19日，德鲁克出生于奥地利的维也纳。熊彼特是德鲁克父亲的学生，而德鲁克并没有子承父业。熊彼特1932年去了美国，在哈佛大学任教；德鲁克1937年去了美国，在纽约州的萨拉·劳伦斯学院任教。熊彼特1950年1月8日在康涅狄格州塔科尼克的家中逝世，德鲁克2005年11月11日在加利福尼亚州克莱蒙特的家中逝世。

熊彼特在离开波恩去美国之前，在他的学生为他举办的饯行晚宴上，学生们请他说几句话。他讲话的主题是《科学的起源与目的》，在对学生的这次告别演说中，熊彼特表达了他的经济学和教育学的观点：“我从未想过要创建一个熊彼特学派。它不存在，也不应该存在。经济学不是哲学而是科学，因此在经济学领域不应该存在任何学派。与政治和商业不同，科学上一时的成功是没有用的。就我而言，我接受未来各代人的评判。我的作用，如果我有作用的话，是开门，而绝不是关门。”为学生开门，是他一生的重要工作。

熊彼特的这些思想是从哪里来的？它们来源于他阅读了在过去的300年中以英文、法文、德文、意大利文、希腊文和拉丁文出版的，创新：从熊彼特到德鲁克

两位创新大师：熊彼特与德鲁克都是奥地利人。1883年2月8日，熊彼特出生于奥地利一个叫特利希的乡间小镇；1909年11月19日，德鲁克出生于奥地利的维也纳。熊彼特是德鲁克父亲的学生，而德鲁克并没有子承父业。熊彼特1932年去了美国，在哈佛大学任教；德鲁克1937年去了美国，在纽约州的萨拉·劳伦斯学院任教。熊彼特1950年1月8日在康涅狄格州塔科尼克的家中逝世，德鲁克2005年11月11日在加利福尼亚州克莱蒙特的家中逝世。

熊彼特在离开波恩去美国之前，在他的学生为他举办的饯行晚宴上，学生们请他说几句话。他讲话的主题是《科学的起源与目的》，在对学生的这次告别演说中，熊彼特表达了他的经济学和教育学的观点：“我从未想过要创建一个熊彼特学派。它不存在，也不应该存在。经济学不是哲学而是科学，因此在经济学领域不应该存在任何学派。与政治和商业不同，科学上一时的成功是没有用的。就我而言，我接受未来各代人的评判。我的作用，如果我有作用的话，是开门，而绝不是关门。”为学生开门，是他一生的重要工作。

熊彼特的这些思想是从哪里来的？它们来源于他阅读了在过去的300年中以英文、法文、德文、意大利文、希腊文和拉丁文出版的，