第六节　合伙制事业部

当企业发展到集团公司的时候，原来“牧羊式管理”的方式已经无法满足企业管理的要求，分权管理势在必行。

许多企业选择合伙制事业部的管理模式。随着企业（集团）规模越来越大，由于大企业（集团）管理幅度太宽、资产链条太长、产品门类太杂、微观管理薄弱，合伙制事业部便应运而生。

合伙制事业部是以利润责任为中心、各事业部实行独立核算、自负盈亏。事业部之间的经济往来遵循市场交换原则，总部只负责投资管理、资产管理以及对事业部负责人的考核和任用等，其他管理权限全部下放给事业部。这种管理模式旨在加大事业部的反应速度，激活事业部的积极性。

合伙制事业部是一种非常有特色的企业组织管理体制，目前变化形式较多，有的以产品类别、生产工艺、市场区域划分，也有的以客户群体类别划分，还有的按销售渠道划分。比较流行的主要有：产品主导型（按产品类型划分）事业部、地区主导型（按市场区域划分）事业部和客户主导型（按客户群体划分）事业部三种类型的结构。

合伙制事业部是企业内对具有独立的产品和市场、独立的责任和利益的部门实行分权管理的一种组织结构。其基本组织方式是在总公司的领导下设立多个事业部，各事业部实行严格的独立核算，并在内部经营管理上拥有自主性和独立性。这种组织结构形式最突出的特点是“集中决策，分散经营”，即总公司集中决策，事业部独立经营。第六节　合伙制事业部

当企业发展到集团公司的时候，原来“牧羊式管理”的方式已经无法满足企业管理的要求，分权管理势在必行。

许多企业选择合伙制事业部的管理模式。随着企业（集团）规模越来越大，由于大企业（集团）管理幅度太宽、资产链条太长、产品门类太杂、微观管理薄弱，合伙制事业部便应运而生。

合伙制事业部是以利润责任为中心、各事业部实行独立核算、自负盈亏。事业部之间的经济往来遵循市场交换原则，总部只负责投资管理、资产管理以及对事业部负责人的考核和任用等，其他管理权限全部下放给事业部。这种管理模式旨在加大事业部的反应速度，激活事业部的积极性。

合伙制事业部是一种非常有特色的企业组织管理体制，目前变化形式较多，有的以产品类别、生产工艺、市场区域划分，也有的以客户群体类别划分，还有的按销售渠道划分。比较流行的主要有：产品主导型（按产品类型划分）事业部、地区主导型（按市场区域划分）事业部和客户主导型（按客户群体划分）事业部三种类型的结构。

合伙制事业部是企业内对具有独立的产品和市场、独立的责任和利益的部门实行分权管理的一种组织结构。其基本组织方式是在总公司的领导下设立多个事业部，各事业部实行严格的独立核算，并在内部经营管理上拥有自主性和独立性。这种组织结构形式最突出的特点是“集中决策，分散经营”，即总公司集中决策，事业部独立经营。合伙制事业部需要注意如下问题。

一是清楚界定事业部的边界，使各事业部有自己的产品和独立的市场。要合并、重组企业内同类业务项，理顺产业链条，消除事业部之间的竞争，使整个公司形成合力。

二是必须明确各事业部的责任、权限和利益，做到责、权、利相匹配。

三是开发流畅的信息和通讯渠道，使总部与事业部、事业部与直接管理的工厂或装置之间的协调能随时进行。

四是建立准确有效的评估、监控机制。各事业部的竞争对手不同，市场环境不同，竞争条件不同，必须确定不同的评估基准。

随着企业兼并重组的推进，规模大型化、经营多样化的企业（集团）会不断涌现，合伙制事业部组织形式会被越来越广泛地采用。当然，企业组织管理体制改革和完善是个系统工程，应体现企业（集团）生存与发展的需要，并与其他相关工作共同推进。

第七节　合伙制阿米巴

我们先梳理合伙制与阿米巴经营模式的关系。概括而言，即把企业做成平台，企业才能做大；把平台做成阿米巴，企业才能做强；把阿米巴做成合伙制，企业才能做久。

合伙制阿米巴是企业未来发展的标配，把企业发展成平台和内部合伙制事业部需要注意如下问题。

一是清楚界定事业部的边界，使各事业部有自己的产品和独立的市场。要合并、重组企业内同类业务项，理顺产业链条，消除事业部之间的竞争，使整个公司形成合力。

二是必须明确各事业部的责任、权限和利益，做到责、权、利相匹配。

三是开发流畅的信息和通讯渠道，使总部与事业部、事业部与直接管理的工厂或装置之间的协调能随时进行。

四是建立准确有效的评估、监控机制。各事业部的竞争对手不同，市场环境不同，竞争条件不同，必须确定不同的评估基准。

随着企业兼并重组的推进，规模大型化、经营多样化的企业（集团）会不断涌现，合伙制事业部组织形式会被越来越广泛地采用。当然，企业组织管理体制改革和完善是个系统工程，应体现企业（集团）生存与发展的需要，并与其他相关工作共同推进。

第七节　合伙制阿米巴

我们先梳理合伙制与阿米巴经营模式的关系。概括而言，即把企业做成平台，企业才能做大；把平台做成阿米巴，企业才能做强；把阿米巴做成合伙制，企业才能做久。

合伙制阿米巴是企业未来发展的标配，把企业发展成平台和内部创业生态系统。让优秀的人才成为阿米巴合伙人，实现人与人、人与平台、人与资本更好的合伙和匹配。

合伙制阿米巴打破企业内部纵向决策、横向分工的组织体系，由公司建立支持平台，在平台上以合伙人牵头建阿米巴团队。各阿米巴组织独立决策、自负盈亏，合伙人对项目有充分决策权，享有相当的项目收益，因此工作积极性高、归属感强；公司的角色由领导者变成支持者和辅助者，为他们提供技术、人事、生产资料等支持，让人才以公司为平台内部创业。

“平台+合伙人+阿米巴”的经营模式。这种合伙制阿米巴不仅仅是一种激励机制，更是一种商业模式创新。如图1-2所示。

合伙制阿米巴的要点，如图1-3所示。

（1）巴内股

你的股值来自阿米巴内，所以阿米巴有一个叫作资产负债表，一个阿米巴一个资产负债表，你的股份来自阿米巴内。当然，也可以是一个区域性阿米巴，员工有一部分的股份来自区域阿米巴，还有一部分的股份来自销售公司，这些都属于“巴内股”。创业生态系统。让优秀的人才成为阿米巴合伙人，实现人与人、人与平台、人与资本更好的合伙和匹配。

合伙制阿米巴打破企业内部纵向决策、横向分工的组织体系，由公司建立支持平台，在平台上以合伙人牵头建阿米巴团队。各阿米巴组织独立决策、自负盈亏，合伙人对项目有充分决策权，享有相当的项目收益，因此工作积极性高、归属感强；公司的角色由领导者变成支持者和辅助者，为他们提供技术、人事、生产资料等支持，让人才以公司为平台内部创业。

“平台+合伙人+阿米巴”的经营模式。这种合伙制阿米巴不仅仅是一种激励机制，更是一种商业模式创新。如图1-2所示。

合伙制阿米巴的要点，如图1-3所示。

（1）巴内股

你的股值来自阿米巴内，所以阿米巴有一个叫作资产负债表，一个阿米巴一个资产负债表，你的股份来自阿米巴内。当然，也可以是一个区域性阿米巴，员工有一部分的股份来自区域阿米巴，还有一部分的股份来自销售公司，这些都属于“巴内股”。图1-2　“平台+合伙人+阿米巴”的经营模式图1-2　“平台+合伙人+阿米巴”的经营模式图1-3　合伙制阿米巴的要点

（2）可出资

公司与核心高管合资成立阿米巴组织，共同运营业务。根据出资额的多少确定股份比例，共同决策。阿米巴合伙制，公司有控制权，图1-3　合伙制阿米巴的要点

（2）可出资

公司与核心高管合资成立阿米巴组织，共同运营业务。根据出资额的多少确定股份比例，共同决策。阿米巴合伙制，公司有控制权，