支付佣金。如图3-2所示，销售佣金与销售成本的差额便是销售的努力成果，也是其收益所在。至于生产部门，生产金额减去生产成本和付出去的销售佣金，所得差额便是其收益。为了确保较好的收益，生产部门就必须想尽办法削减成本。这种利润计算原理实现了稻盛先生提出的“利润由生产部门创造”的理念。我们将这种方法称为“接单生产销售方式”。

图3-2　接单生产销售方式支付佣金。如图3-2所示，销售佣金与销售成本的差额便是销售的努力成果，也是其收益所在。至于生产部门，生产金额减去生产成本和付出去的销售佣金，所得差额便是其收益。为了确保较好的收益，生产部门就必须想尽办法削减成本。这种利润计算原理实现了稻盛先生提出的“利润由生产部门创造”的理念。我们将这种方法称为“接单生产销售方式”。

图3-2　接单生产销售方式（2）渗透市场机制

如前面所述，不少生产阿米巴的单位时间核算系统中，将订单额作为生产金额计入。这种做法能够灵敏地传达市场动向，强化生产部门的市场意识。

打个比方，成本价6000日元的产品，定价1万日元，每月销售100件。对企业而言，其月度销售额自然就是100万日元。假设付给销售部门的佣金额为销售额的10%，那么销售部门便能获得10万日元的销售佣金。而生产部门的成本为60万日元，因此生产部门的利润为30万日元（=100万日元-10万日元-60万日元）。

假设该产品的市场售价降为8000日元，那么就如表3-4所示，生产部门的生产金额为8000日元×100件=80万日元。而销售佣金也变为80万日元×10%=8万日元。而倘若生产成本依然是60万日元，那么生产部门的利润便减为12万日元（=80万日元-8万日元-60万日元）。

对生产部门而言，这种利润的直接减少便是“必须降低成本”的预警信号。可见，这种机制能够将市场动向直接传达至生产部门。

与之相对，前面提到的成本结算价方式则不同，如表3-5所示，只要给销售部门的内部结算价不变，就不会直接影响到生产部门。不得不说，在这种机制下，生产部门很难具备市场意识。

表3-4　生产部门的损益——采用接单生产销售方式的案例（2）渗透市场机制

如前面所述，不少生产阿米巴的单位时间核算系统中，将订单额作为生产金额计入。这种做法能够灵敏地传达市场动向，强化生产部门的市场意识。

打个比方，成本价6000日元的产品，定价1万日元，每月销售100件。对企业而言，其月度销售额自然就是100万日元。假设付给销售部门的佣金额为销售额的10%，那么销售部门便能获得10万日元的销售佣金。而生产部门的成本为60万日元，因此生产部门的利润为30万日元（=100万日元-10万日元-60万日元）。

假设该产品的市场售价降为8000日元，那么就如表3-4所示，生产部门的生产金额为8000日元×100件=80万日元。而销售佣金也变为80万日元×10%=8万日元。而倘若生产成本依然是60万日元，那么生产部门的利润便减为12万日元（=80万日元-8万日元-60万日元）。

对生产部门而言，这种利润的直接减少便是“必须降低成本”的预警信号。可见，这种机制能够将市场动向直接传达至生产部门。

与之相对，前面提到的成本结算价方式则不同，如表3-5所示，只要给销售部门的内部结算价不变，就不会直接影响到生产部门。不得不说，在这种机制下，生产部门很难具备市场意识。

表3-4　生产部门的损益——采用接单生产销售方式的案例表3-5　生产部门的损益——采用成本结算价方式的案例

（3）阿米巴之间的沟通

这种接单生产销售方式能够强化生产部门的抗压能力，但同时也会导致生产部门对销售部门施压。

从上述事例可知，一旦对外售价降低，就会直接冲击生产部门的利润。当然，客户拥有定价权，生产部门最终只得接受。由于生产阿米巴无法对外开展销售活动，因此会刨根问底地追究销售部门：“就不能把价格定得再高一点儿吗？”“就找不到其他客户了吗？”……表3-5　生产部门的损益——采用成本结算价方式的案例

（3）阿米巴之间的沟通

这种接单生产销售方式能够强化生产部门的抗压能力，但同时也会导致生产部门对销售部门施压。

从上述事例可知，一旦对外售价降低，就会直接冲击生产部门的利润。当然，客户拥有定价权，生产部门最终只得接受。由于生产阿米巴无法对外开展销售活动，因此会刨根问底地追究销售部门：“就不能把价格定得再高一点儿吗？”“就找不到其他客户了吗？”……而对销售部门而言，自然也无法因为有佣金可收而高枕无忧。售价一降，自己的佣金也会跟着降，而且还会遭受生产部门的施压。鉴于此，销售部门也会尽力满足生产部门的诉求，努力与客户交涉，从而避免了销售随意答应客户要求的情况发生，可谓对销售部门起到了一种牵制作用。

在该机制下，销售和生产要想实现双赢，必然要交换信息，积极展开对话。销售要告诉生产，客户想要什么；而生产则联合开发小组，向销售积极提案，比如“目前拥有这样的技术水平”“目前能生产这种别家没有的独特产品”等。这种反应迅速的信息沟通既能切实增加生产部门的利润，也能帮助销售部门更为轻松有效地开展营销活动。即便没有企业高层的介入，销售和生产之间也能自动自觉地积极沟通。

而沟通并不只限于与销售衔接的末端工段的生产阿米巴，市场信息能够沿着工段逆向而上，传达至全体生产阿米巴。而实现的关键，就在于阿米巴之间的买卖。

在京瓷，每个工段都是独立的阿米巴，每个阿米巴都被要求“自己赚取利润”。资材或产品在阿米巴之间流动时，并不是基于成本价的单纯交付，而是通过协商定价的买卖行为。换言之，企业内的阿米巴之间在做生意。这便是所谓的“公司内部买卖”。

图3-3　按照工段划分的阿米巴而对销售部门而言，自然也无法因为有佣金可收而高枕无忧。售价一降，自己的佣金也会跟着降，而且还会遭受生产部门的施压。鉴于此，销售部门也会尽力满足生产部门的诉求，努力与客户交涉，从而避免了销售随意答应客户要求的情况发生，可谓对销售部门起到了一种牵制作用。

在该机制下，销售和生产要想实现双赢，必然要交换信息，积极展开对话。销售要告诉生产，客户想要什么；而生产则联合开发小组，向销售积极提案，比如“目前拥有这样的技术水平”“目前能生产这种别家没有的独特产品”等。这种反应迅速的信息沟通既能切实增加生产部门的利润，也能帮助销售部门更为轻松有效地开展营销活动。即便没有企业高层的介入，销售和生产之间也能自动自觉地积极沟通。

而沟通并不只限于与销售衔接的末端工段的生产阿米巴，市场信息能够沿着工段逆向而上，传达至全体生产阿米巴。而实现的关键，就在于阿米巴之间的买卖。

在京瓷，每个工段都是独立的阿米巴，每个阿米巴都被要求“自己赚取利润”。资材或产品在阿米巴之间流动时，并不是基于成本价的单纯交付，而是通过协商定价的买卖行为。换言之，企业内的阿米巴之间在做生意。这便是所谓的“公司内部买卖”。

图3-3　按照工段划分的阿米巴[17]表3-6　阿米巴之间的买卖事例

假设有如图3-3所示的工段，各工段皆为担负核算责任的阿米巴。从资材和产品流向的角度看，作为上游工段的左侧的阿米巴首先采购半成品，自己进行加工，然后将加工后的产品卖给右侧的下游工段阿米巴。而从买卖的角度看，是右边的阿米巴先获得外部订单，然后在思考自身成品率等能力的基础上，以“只订购所需量，杜绝浪费”的方式，向左侧的阿米巴下单。

如表3-6所示，销售阿米巴拿到100万日元的订单后，该金额便成了工段Z的生产金额。假如佣金率为10%，那么销售部门所得的佣金便为100万日元×10%=10万日元。

假设工段Z的生产成本为20万日元，那么其最多只能付给工段Y70万日元（=100-10-20），不然就亏了。而通过交涉，工段Y接受的总价为60万日元。于是乎，通过这样的公司内部买卖，工段Z获得10万日元利润。[17]表3-6　阿米巴之间的买卖事例

假设有如图3-3所示的工段，各工段皆为担负核算责任的阿米巴。从资材和产品流向的角度看，作为上游工段的左侧的阿米巴首先采购半成品，自己进行加工，然后将加工后的产品卖给右侧的下游工段阿米巴。而从买卖的角度看，是右边的阿米巴先获得外部订单，然后在思考自身成品率等能力的基础上，以“只订购所需量，杜绝浪费”的方式，向左侧的阿米巴下单。

如表3-6所示，销售阿米巴拿到100万日元的订单后，该金额便成了工段Z的生产金额。假如佣金率为10%，那么销售部门所得的佣金便为100万日元×10%=10万日元。

假设工段Z的生产成本为20万日元，那么其最多只能付给工段Y70万日元（=100-10-20），不然就亏了。而通过交涉，工段Y接受的总价为60万日元。于是乎，通过这样的公司内部买卖，工段Z获得10万日元利润。