很多时间来款待客户，但仍然无法达成交易，因为他们更在意是否被人喜欢，而不是实现商业目标。妮可则处于一个完全不同的人格象限

中，表现出了典型的间接指挥者特征，将混乱作为一种控制策略。无

论她是否意识到了自己的行事风格，她在会议前没有回复马克，以此

来试探他的态度。间接指挥者经常以这样的方式激怒他人，以达到削

弱其权力的目的。

这种方法显然对马克有效，并且在这个过程中让他失去了职业信

誉。他不顾保罗更合理的判断，怒气冲冲地跑到保罗的办公室，就像

跑去找爸爸解决家庭纠纷的小男孩。同时，作为一个直接的指挥官，

保罗只是一味关注结果，却忽略了团队中的人际关系。

为了重新站稳脚跟，马克需要审视自己内在的性格倾向。他必须

弄清楚自己为什么这样激动，特别是在妮可的问题上。通常，我们在

工作中最重要的对话是与自己的对话。如果马克努力从内部出发改变

自身，那么就能更有效地改善业绩。很多时间来款待客户，但仍然无法达成交易，因为他们更在意是否被人喜欢，而不是实现商业目标。妮可则处于一个完全不同的人格象限

中，表现出了典型的间接指挥者特征，将混乱作为一种控制策略。无

论她是否意识到了自己的行事风格，她在会议前没有回复马克，以此

来试探他的态度。间接指挥者经常以这样的方式激怒他人，以达到削

弱其权力的目的。

这种方法显然对马克有效，并且在这个过程中让他失去了职业信

誉。他不顾保罗更合理的判断，怒气冲冲地跑到保罗的办公室，就像

跑去找爸爸解决家庭纠纷的小男孩。同时，作为一个直接的指挥官，

保罗只是一味关注结果，却忽略了团队中的人际关系。

为了重新站稳脚跟，马克需要审视自己内在的性格倾向。他必须

弄清楚自己为什么这样激动，特别是在妮可的问题上。通常，我们在

工作中最重要的对话是与自己的对话。如果马克努力从内部出发改变

自身，那么就能更有效地改善业绩。经验 Experiece / 案例研究 Case Study

专家意见二

迪克逊·塞耶（R. Dixo Thayer）是宾夕法尼亚州尤宁维尔市战略咨询与投资公司ab3 Resources的创始人兼CEO，也是纽约Bryat Park Capital的执行顾问，曾担任职场保健公司I-trax的CEO。

与其在别人身上找问题，不如站在老板的角度上思考。

欢迎来到现实世界，马克！ 我了解你的感受。20世纪90年代有同事暗算我，当时我担任斯科特纸业（Scott

Paper）的欧洲高管，直属领导是阿尔伯特·邓拉普（Albert J. Dulap，

后来人称 “电锯艾尔”）。陷害我的是一个同事，他因资历较深有权

选择任务，最终挑选了管理欧洲的一个部门，这个部门的工厂经营状

态良好。鉴此，我不得不改组其他问题重重的工厂，来支持我选择的

部门。我们成功扭转了局面，我所管辖的部门也开始有了可观的利润。

这位同事习惯成为大家瞩目的焦点，不容许别人的业绩胜过他。

我记得邓拉普第一次访问欧洲时，在公司飞机上发生了一件特别的经验 Experiece / 案例研究 Case Study

专家意见二

迪克逊·塞耶（R. Dixo Thayer）是宾夕法尼亚州尤宁维尔市战略咨询与投资公司ab3 Resources的创始人兼CEO，也是纽约Bryat Park Capital的执行顾问，曾担任职场保健公司I-trax的CEO。

与其在别人身上找问题，不如站在老板的角度上思考。

欢迎来到现实世界，马克！ 我了解你的感受。20世纪90年代有同事暗算我，当时我担任斯科特纸业（Scott

Paper）的欧洲高管，直属领导是阿尔伯特·邓拉普（Albert J. Dulap，

后来人称 “电锯艾尔”）。陷害我的是一个同事，他因资历较深有权

选择任务，最终挑选了管理欧洲的一个部门，这个部门的工厂经营状

态良好。鉴此，我不得不改组其他问题重重的工厂，来支持我选择的

部门。我们成功扭转了局面，我所管辖的部门也开始有了可观的利润。

这位同事习惯成为大家瞩目的焦点，不容许别人的业绩胜过他。

我记得邓拉普第一次访问欧洲时，在公司飞机上发生了一件特别的事。就在我登上飞机坐到CEO旁边前，我看到这位同事溜到了飞机后面。显然，他刚刚抱怨说，我所在部门异常优秀的业绩破坏了他们

部门的士气。为此邓拉普对我大发雷霆，说我“毁了欧洲”。我记得

他吼道：“我们现在就干掉你，让他们连骨头都找不到！” （在训斥

间隙，一位飞行员甚至塞给我一张纸条，问我想不想要降落伞。）

我没有反击，而是通过自身在全球关键计划上的一贯成果和团队

合作来证明自己。大约九个月后，邓拉普消除了对我的误解，并最终

委任我完成更重要的任务。不过我一直没有原谅那位同事。

相比之下，马克表现得很冲动，没有站在老板的角度想问题。他

没有认识到保罗与妮可相处的时间更长，认为她聪明而有主见。作为

一个新人，马克对自己不太自信。同时，他要求关门讨论妮可的举动，

可能会让自己看起来像个背后捅刀子的暗算者。和许多人一样，他把

问题交给老板处理，而不去了解老板有多少事情需要处理，或者从老

板的角度去看待问题。

作为CEO，我在办公室的门上和内部博客贴出了四条 “老板参

与规则”，基本思想是，在员工找我之前需要阐明自己的目的。规则

如下：

1.如果不用采取行动，请勿在周五下午四点以后汇报关键业务以

外的坏消息。

2.如果需要我决策，请带上可行的备选方案，以及深思熟虑后的

建议。事。就在我登上飞机坐到CEO旁边前，我看到这位同事溜到了飞机后面。显然，他刚刚抱怨说，我所在部门异常优秀的业绩破坏了他们

部门的士气。为此邓拉普对我大发雷霆，说我“毁了欧洲”。我记得

他吼道：“我们现在就干掉你，让他们连骨头都找不到！” （在训斥

间隙，一位飞行员甚至塞给我一张纸条，问我想不想要降落伞。）

我没有反击，而是通过自身在全球关键计划上的一贯成果和团队

合作来证明自己。大约九个月后，邓拉普消除了对我的误解，并最终

委任我完成更重要的任务。不过我一直没有原谅那位同事。

相比之下，马克表现得很冲动，没有站在老板的角度想问题。他

没有认识到保罗与妮可相处的时间更长，认为她聪明而有主见。作为

一个新人，马克对自己不太自信。同时，他要求关门讨论妮可的举动，

可能会让自己看起来像个背后捅刀子的暗算者。和许多人一样，他把

问题交给老板处理，而不去了解老板有多少事情需要处理，或者从老

板的角度去看待问题。

作为CEO，我在办公室的门上和内部博客贴出了四条 “老板参

与规则”，基本思想是，在员工找我之前需要阐明自己的目的。规则

如下：

1.如果不用采取行动，请勿在周五下午四点以后汇报关键业务以

外的坏消息。

2.如果需要我决策，请带上可行的备选方案，以及深思熟虑后的

建议。3.需要我提供个人建议（不是作为老板的建议，而且不要期待我会有所行动——解决问题是你的工作）。

4.想抱怨某人。把那个人一起带过来，否则我们的谈话不会愉快。

我想说的是，我不是想表现得傲慢或不近人情，我非常关心我的

员工，但我还要经营自己的公司，如果你想让我同时做你的工作，不

要对结果抱太高期望。

马克考虑欠妥的地方就是去找老板，幸运的是，保罗仍然让他参

与米尔豪斯项目。马克仍然可以独自从伊恩那里获得内部信息，让事

情得到转机，并确保自己为保罗提供最有见地的信息。更高明的做法

是，马克可以与妮可分享米尔豪斯项目的成功，使她成为未来的盟友。

简言之，他不仅可以设法重新站稳脚跟，甚至可以大获全胜。3.需要我提供个人建议（不是作为老板的建议，而且不要期待我会有所行动——解决问题是你的工作）。

4.想抱怨某人。把那个人一起带过来，否则我们的谈话不会愉快。

我想说的是，我不是想表现得傲慢或不近人情，我非常关心我的

员工，但我还要经营自己的公司，如果你想让我同时做你的工作，不

要对结果抱太高期望。

马克考虑欠妥的地方就是去找老板，幸运的是，保罗仍然让他参

与米尔豪斯项目。马克仍然可以独自从伊恩那里获得内部信息，让事

情得到转机，并确保自己为保罗提供最有见地的信息。更高明的做法

是，马克可以与妮可分享米尔豪斯项目的成功，使她成为未来的盟友。

简言之，他不仅可以设法重新站稳脚跟，甚至可以大获全胜。经验 Experiece / 案例研究 Case Study

专家意见三

黛博拉·科尔布（Deborah Kolb）是波士顿西蒙斯管理学院（Simmos School of Maagemet）女性领导力Deloitte Elle Gabriel教席教授。

暗算是妮可的个人行为，还是部门的普遍文化？

马克面临着是否要继续留在投资银行部的艰难抉择，虽然该部门有望获得巨大回报，但由于没有上层领导的明确支持，他始终都得小

心。

乍一看，回到股票研究部门对马克来说似乎是最好的选择。他在

为人处世方面很天真，没能想到妮可的友好姿态可能只是假象，而其

实她认为马克的到来对自己构成了威胁。另外，在接受这份工作前，

马克事先似乎并没有认真了解部门的文化和惯例。最后，他在保罗面

前冲动的抱怨行为很难给人留下好印象，因为保罗是一个放手不管、

以结果为导向的经理，他非常重视员工独立处理工作的能力。经验 Experiece / 案例研究 Case Study

专家意见三

黛博拉·科尔布（Deborah Kolb）是波士顿西蒙斯管理学院（Simmos School of Maagemet）女性领导力Deloitte Elle Gabriel教席教授。

暗算是妮可的个人行为，还是部门的普遍文化？

马克面临着是否要继续留在投资银行部的艰难抉择，虽然该部门有望获得巨大回报，但由于没有上层领导的明确支持，他始终都得小

心。

乍一看，回到股票研究部门对马克来说似乎是最好的选择。他在

为人处世方面很天真，没能想到妮可的友好姿态可能只是假象，而其

实她认为马克的到来对自己构成了威胁。另外，在接受这份工作前，

马克事先似乎并没有认真了解部门的文化和惯例。最后，他在保罗面

前冲动的抱怨行为很难给人留下好印象，因为保罗是一个放手不管、

以结果为导向的经理，他非常重视员工独立处理工作的能力。