“他们擅长发现问题，但从未被鼓励自己解决问题，”德克兰说，“结果，他们不断将所有问题推给我和另一位创始人。在意识到

这个问题本身之前，我们花了更多的时间来灭火，而不是发展公司。”

德克兰感到疲惫且满腹怨气。“我记得一次团队会议，大家提出

了各种各样的问题，却没有人负责解决它们。”

他意识到自己需要改变企业文化。他希望团队既可以更有创意地

思考，又可以为解决问题承担更多责任。“人们有能力创建解决方案

时，就会立即投入更多的精力去实践。”

为了鼓励新的思维方式，德克兰明确表达了自己的期望。他回忆

说：“我对团队说，‘你们提出的每个问题，都必须配套拿出一个解决

方案’。”

德克兰说，他很小心不向团队过度施压。“因此，我强调说解决

方案不一定是完美的，但必须至少可以推动事情顺利进行。”

起初员工需要指导，但是随着时间流逝，他们适应了一种新的思

维和行动方式。今天，当一名员工提出问题时，德克兰鼓励团队进行

简短的讨论——但他要确保对话不会演变成批斗会。他说：“承认问

题确实存在，可以印证大家的观点。”

接下来，德克兰提出了一系列探索性问题。需要做什么？我们有

什么选择？有哪些机会和风险？你有什么建议？你需要什么资源？执

行此解决方案的下一步是什么？

为了激发新想法，德克兰经常依靠外部资源。他说，外界提供了“他们擅长发现问题，但从未被鼓励自己解决问题，”德克兰说，“结果，他们不断将所有问题推给我和另一位创始人。在意识到

这个问题本身之前，我们花了更多的时间来灭火，而不是发展公司。”

德克兰感到疲惫且满腹怨气。“我记得一次团队会议，大家提出

了各种各样的问题，却没有人负责解决它们。”

他意识到自己需要改变企业文化。他希望团队既可以更有创意地

思考，又可以为解决问题承担更多责任。“人们有能力创建解决方案

时，就会立即投入更多的精力去实践。”

为了鼓励新的思维方式，德克兰明确表达了自己的期望。他回忆

说：“我对团队说，‘你们提出的每个问题，都必须配套拿出一个解决

方案’。”

德克兰说，他很小心不向团队过度施压。“因此，我强调说解决

方案不一定是完美的，但必须至少可以推动事情顺利进行。”

起初员工需要指导，但是随着时间流逝，他们适应了一种新的思

维和行动方式。今天，当一名员工提出问题时，德克兰鼓励团队进行

简短的讨论——但他要确保对话不会演变成批斗会。他说：“承认问

题确实存在，可以印证大家的观点。”

接下来，德克兰提出了一系列探索性问题。需要做什么？我们有

什么选择？有哪些机会和风险？你有什么建议？你需要什么资源？执

行此解决方案的下一步是什么？

为了激发新想法，德克兰经常依靠外部资源。他说，外界提供了新鲜的观点和信息。“我们有一个咨询顾问和业务顾问组成的团队提供支持，并会定期利用播客、文章和更正式的培训计划等资源，确保

整个团队解决问题的能力超群。”

现在，员工参加会议时会分享解决方案和想法。“改变文化需要

时间，灭火的情况肯定还有；但现在不是我一个人承担全部责任，”

德克兰表示，“现在感觉我们拥有一个具有创造力、协作能力并能共

同解决问题的统一战线。”

丽贝卡·奈特目前是Isider的高级记者，关注职业生涯和职场报道。她曾是自由撰稿记者，在卫斯理大学担任讲师，作品发表于《纽约时报》（The New York Times）、《今日美国》（USA Today）和《金融时报》（The Fiacial Times）。新鲜的观点和信息。“我们有一个咨询顾问和业务顾问组成的团队提供支持，并会定期利用播客、文章和更正式的培训计划等资源，确保

整个团队解决问题的能力超群。”

现在，员工参加会议时会分享解决方案和想法。“改变文化需要

时间，灭火的情况肯定还有；但现在不是我一个人承担全部责任，”

德克兰表示，“现在感觉我们拥有一个具有创造力、协作能力并能共

同解决问题的统一战线。”

丽贝卡·奈特目前是Isider的高级记者，关注职业生涯和职场报道。她曾是自由撰稿记者，在卫斯理大学担任讲师，作品发表于《纽约时报》（The New York Times）、《今日美国》（USA Today）和《金融时报》（The Fiacial Times）。专栏

变革型领导的

成功举措

戴维·兰斯菲尔德（David Lacefield）克里斯蒂安·兰根（Christia Rage） | 文时青靖 | 编辑

功的企业蜕变极其罕见，而疫情使其变得更加必要，也更加困

难。这种困难，尤其是对于“传统”企业来说，并不令人意外。成企业身份、价值体系和能力方面实质性的、不可逆转的转变需

要三种有难度的行为：培养可以指导战略决策并塑造职场文化的、更

深层的使命感，重新定位核心业务，以及创造新的增长源。

在线商务和远程工作的增加需要对基础设施、工作流程和工具进

行升级。亚马逊、阿里巴巴和Stripe等数字平台的增长和多样化也提

出了涉及何处竞争以及如何竞争的重要战略问题。困难的经济状况

（尤其是低迷的消费需求）对某些商业模式的可行性提出了挑战。员工、客户和投资者也期望企业在解决气候变化和社会不平等等

其他系统性问题方面发挥更突出的作用——同时还能盈利。许多员

工会经历创伤、孤独和倦怠，他们希望使用更智能、更灵活的工作制专栏

变革型领导的

成功举措

戴维·兰斯菲尔德（David Lacefield）克里斯蒂安·兰根（Christia Rage） | 文时青靖 | 编辑

功的企业蜕变极其罕见，而疫情使其变得更加必要，也更加困

难。这种困难，尤其是对于“传统”企业来说，并不令人意外。成企业身份、价值体系和能力方面实质性的、不可逆转的转变需

要三种有难度的行为：培养可以指导战略决策并塑造职场文化的、更

深层的使命感，重新定位核心业务，以及创造新的增长源。

在线商务和远程工作的增加需要对基础设施、工作流程和工具进

行升级。亚马逊、阿里巴巴和Stripe等数字平台的增长和多样化也提

出了涉及何处竞争以及如何竞争的重要战略问题。困难的经济状况

（尤其是低迷的消费需求）对某些商业模式的可行性提出了挑战。员工、客户和投资者也期望企业在解决气候变化和社会不平等等

其他系统性问题方面发挥更突出的作用——同时还能盈利。许多员

工会经历创伤、孤独和倦怠，他们希望使用更智能、更灵活的工作制度，为成效卓著、真诚可信且富有同情心的领导者效力。一场典型的变革是由CEO这一象征人物领导的。它通常涉及重

大的结构变革（收购、处置、合作关系和组织的重新设计）、新技术

的广泛部署、相当程度的努力和文化变革。这些因素仍然发挥着关键

作用，但一个更加复杂、敏感的环境要求领导者在言行上更加明智

——而同样的事情做得再多也不能解决问题。根据我们过去25年领

导变革的集体经验，以下四项策略会有助于领导者增加成功的机会。

践行新的思维模式

领导转型变革需要帮助企业超越其当前的定位、业绩和能力。这

需要有远见卓识的思维、应对复杂问题的能力（比如克服企业惯性）

以及做出艰难抉择的勇气（比如何时关闭或出售曾被视为“核心”的

资产）。领导者必须深入思考，在激烈的情况下控制自己的情绪，而

此时利益相关者则希望看到结果。

戴维的一位客户形容他的角色是“在业务之上，又身在业务之

中”。这意味着要超然，能够有更开阔的视野，同时在需要的时候沉浸在细节中。联合利华(Uilever)前CEO保罗·波尔曼(Paul Polma)向

戴维表示：“你必须对细节有极大的欲望，才能激发[那种]紧迫感，

才能在讲故事时让这一使命栩栩如生。然后你需要看到一个更广阔的

画面……通过在这些系统性的变化方面不断先行几步的方式。”

克里斯经常看到他的CEO客户无法（甚至不愿意）想象未来，度，为成效卓著、真诚可信且富有同情心的领导者效力。一场典型的变革是由CEO这一象征人物领导的。它通常涉及重

大的结构变革（收购、处置、合作关系和组织的重新设计）、新技术

的广泛部署、相当程度的努力和文化变革。这些因素仍然发挥着关键

作用，但一个更加复杂、敏感的环境要求领导者在言行上更加明智

——而同样的事情做得再多也不能解决问题。根据我们过去25年领

导变革的集体经验，以下四项策略会有助于领导者增加成功的机会。

践行新的思维模式

领导转型变革需要帮助企业超越其当前的定位、业绩和能力。这

需要有远见卓识的思维、应对复杂问题的能力（比如克服企业惯性）

以及做出艰难抉择的勇气（比如何时关闭或出售曾被视为“核心”的

资产）。领导者必须深入思考，在激烈的情况下控制自己的情绪，而

此时利益相关者则希望看到结果。

戴维的一位客户形容他的角色是“在业务之上，又身在业务之

中”。这意味着要超然，能够有更开阔的视野，同时在需要的时候沉浸在细节中。联合利华(Uilever)前CEO保罗·波尔曼(Paul Polma)向

戴维表示：“你必须对细节有极大的欲望，才能激发[那种]紧迫感，

才能在讲故事时让这一使命栩栩如生。然后你需要看到一个更广阔的

画面……通过在这些系统性的变化方面不断先行几步的方式。”

克里斯经常看到他的CEO客户无法（甚至不愿意）想象未来，即使在行业变化比他们预期快得多的时候。他们有一个通病：他们丰富的专业知识和经验妨碍了他们在舒适区之外践行新的思维模式。结

果，他们错失了在太阳能、无人机、电动飞行和电动汽车充电等领域

的价值创造机会（以及数以亿计的美元）。

为在更广阔的视野与细节之间达成平衡，请着手使用你的“清醒

代言人”。这意味着从第三人的视角来看待你自己的经历：把你作为

局内人获得所有信息都考虑进来，同时又做到超然客观，仿佛你是一

名局外的旁观者。它还需要坚强的性格、正直的品质和坚定的信念；

你需要管理你的注意力，以实现更重要的，变革性的目标。选择经常

性关注清醒代言人——日复一日地以这种方式集中你的精力——是

一个有成就的领导者能够做出的最重要的习惯性决定之一。

在实践中，这需要你：

• 考虑他人在想什么以及他们打算做什么（这被称为“心理

化”）。比如，考虑一下客户和员工的需求、感受和反应。

• 调节你的冲动和情绪，这需要训练你大脑的“执行功能”部分。

• 照顾好你的个人健康、人际关系和幸福感，这样你就有能力很

好地反省和思考，而不是感到不知所措或心神不定。

• 修习正念：

□ 问问自己你头脑中的向导在告诉你去做什么

□ 想想你在思考、感觉到和意识到的是什么

□ 注意你正在注意的东西即使在行业变化比他们预期快得多的时候。他们有一个通病：他们丰富的专业知识和经验妨碍了他们在舒适区之外践行新的思维模式。结

果，他们错失了在太阳能、无人机、电动飞行和电动汽车充电等领域

的价值创造机会（以及数以亿计的美元）。

为在更广阔的视野与细节之间达成平衡，请着手使用你的“清醒

代言人”。这意味着从第三人的视角来看待你自己的经历：把你作为

局内人获得所有信息都考虑进来，同时又做到超然客观，仿佛你是一

名局外的旁观者。它还需要坚强的性格、正直的品质和坚定的信念；

你需要管理你的注意力，以实现更重要的，变革性的目标。选择经常

性关注清醒代言人——日复一日地以这种方式集中你的精力——是

一个有成就的领导者能够做出的最重要的习惯性决定之一。

在实践中，这需要你：

• 考虑他人在想什么以及他们打算做什么（这被称为“心理

化”）。比如，考虑一下客户和员工的需求、感受和反应。

• 调节你的冲动和情绪，这需要训练你大脑的“执行功能”部分。

• 照顾好你的个人健康、人际关系和幸福感，这样你就有能力很

好地反省和思考，而不是感到不知所措或心神不定。

• 修习正念：

□ 问问自己你头脑中的向导在告诉你去做什么

□ 想想你在思考、感觉到和意识到的是什么

□ 注意你正在注意的东西