却没有立刻如他们所愿。纳德利的目标重点是削减成本，将增长的利润留在公司中，通过提高存货周转率来改善现金流。在意识到缺乏有经验的分店经理的事实后，他们降低了开设分店的速度。股市立即就对纳德利的方案进行了否决，将资金撤出转投到家得宝的主要竞争对手劳氏那里，使家得宝的股价一下子跌了一大半。纳德利没有动摇，尽管他刚刚涉足零售业。他知道自己在做对公司有益的事情，这些目标是自成体系的，每一阶段公司可以达成的目标都非常明确。所有的变化都按照一定的步骤逐渐实施，好让所有的员工都能很好地适应。销售量的增加总是要实现的，但在那之前要先实现别的目标。董事会包括家得宝的创立者，都理解并支持他的措施。纳德利既有设定正确目标的能力，也有在全世界的不理解中坚持下去的韧度。

每个人都知道仅仅宣布目标是不够的，必须放眼未来，实事求是、专心致志地执行下去。现代商业错综复杂，领导者们往往有过多的工作重点，突然要他们从中挑一个，多少会令其不知所措。必须要选择其中很少的几个，然后坚持到底，认真执行，这就是我们要在第8章中讨论的问题。

这家欧洲跨国公司的正确目标是什么

2003年，一家生产设备、提供专业服务的公司在不到4年的时间里任命了第3位首席执行官，前面的两位都失败了。新任领导者来自一家全球知名的咨询公司。早先他曾担任过一个规模为这家新公司1/3的业务部门的负责人。

在刚上任的50天里，他在世界各地奔走，拜访公司客户，同时却没有立刻如他们所愿。纳德利的目标重点是削减成本，将增长的利润留在公司中，通过提高存货周转率来改善现金流。在意识到缺乏有经验的分店经理的事实后，他们降低了开设分店的速度。股市立即就对纳德利的方案进行了否决，将资金撤出转投到家得宝的主要竞争对手劳氏那里，使家得宝的股价一下子跌了一大半。纳德利没有动摇，尽管他刚刚涉足零售业。他知道自己在做对公司有益的事情，这些目标是自成体系的，每一阶段公司可以达成的目标都非常明确。所有的变化都按照一定的步骤逐渐实施，好让所有的员工都能很好地适应。销售量的增加总是要实现的，但在那之前要先实现别的目标。董事会包括家得宝的创立者，都理解并支持他的措施。纳德利既有设定正确目标的能力，也有在全世界的不理解中坚持下去的韧度。

每个人都知道仅仅宣布目标是不够的，必须放眼未来，实事求是、专心致志地执行下去。现代商业错综复杂，领导者们往往有过多的工作重点，突然要他们从中挑一个，多少会令其不知所措。必须要选择其中很少的几个，然后坚持到底，认真执行，这就是我们要在第8章中讨论的问题。

这家欧洲跨国公司的正确目标是什么

2003年，一家生产设备、提供专业服务的公司在不到4年的时间里任命了第3位首席执行官，前面的两位都失败了。新任领导者来自一家全球知名的咨询公司。早先他曾担任过一个规模为这家新公司1/3的业务部门的负责人。

在刚上任的50天里，他在世界各地奔走，拜访公司客户，同时他也会见了公司内部的许多人，了解发生争执、决策瘫痪等问题的原因。他第一步要做的就是想办法让公司生存下来。公司背负着巨额债务，股价在过去4年中下跌了80%，管理层和员工的信心都在动摇。

他非常需要发动员工，制定新的战略并设置相应的目标，这些目标完成后一定能够振奋士气。这位首席执行官在脑中构想了许许多多关于目标和工作重点的举措，但他深知这些目标的实施过程才是最重要的。

在接下来的12个月中，他应该制定怎样的连贯性财务目标呢？他接手时，公司的各项财务指标如下：

·毛利率：24%

·销售费用：15%

·其他支出：7%

·经营净利润：3%

·存货：30%

·应收账款：25%

·应付账款：20%

·资本投资：6%

·红利：1%他也会见了公司内部的许多人，了解发生争执、决策瘫痪等问题的原因。他第一步要做的就是想办法让公司生存下来。公司背负着巨额债务，股价在过去4年中下跌了80%，管理层和员工的信心都在动摇。

他非常需要发动员工，制定新的战略并设置相应的目标，这些目标完成后一定能够振奋士气。这位首席执行官在脑中构想了许许多多关于目标和工作重点的举措，但他深知这些目标的实施过程才是最重要的。

在接下来的12个月中，他应该制定怎样的连贯性财务目标呢？他接手时，公司的各项财务指标如下：

·毛利率：24%

·销售费用：15%

·其他支出：7%

·经营净利润：3%

·存货：30%

·应收账款：25%

·应付账款：20%

·资本投资：6%

·红利：1%·总收入：200亿欧元，与过去3年大致持平

·负债：占资本金的200%

很多人都想通过产生现金流来摆脱危机，即在短期内削减成本，进行应收账款和存货管理，以及处理其他导致业绩不良的问题。当然这些方法肯定是有帮助的，但更关键的一个指标是毛利率。在这家公司中，制定更高的毛利率目标，就会促使公司采取行动来处理那些亏损的部门、生产线、缺乏竞争力的工厂以及顾客。除了提高毛利率，目标还应该更有侧重，聘请更优秀的人才，在技术研发和市场营销上进行更多的投入，这也会进一步提高毛利率。如果在没有设定毛利率目标的情况下设定高收入和高盈利的目标是不谨慎的。

在这个案例中，领导者必须要有勇气制定较高的毛利率目标，并有足够的耐力执行下去，同时，还应该在短期内制定一个相对较低的收入目标。·总收入：200亿欧元，与过去3年大致持平

·负债：占资本金的200%

很多人都想通过产生现金流来摆脱危机，即在短期内削减成本，进行应收账款和存货管理，以及处理其他导致业绩不良的问题。当然这些方法肯定是有帮助的，但更关键的一个指标是毛利率。在这家公司中，制定更高的毛利率目标，就会促使公司采取行动来处理那些亏损的部门、生产线、缺乏竞争力的工厂以及顾客。除了提高毛利率，目标还应该更有侧重，聘请更优秀的人才，在技术研发和市场营销上进行更多的投入，这也会进一步提高毛利率。如果在没有设定毛利率目标的情况下设定高收入和高盈利的目标是不谨慎的。

在这个案例中，领导者必须要有勇气制定较高的毛利率目标，并有足够的耐力执行下去，同时，还应该在短期内制定一个相对较低的收入目标。  第8章 

核心技能之七：专注工作重点

工作重点是实现达成目标的必由之路，它可以提供一个路线图，有效地组织和指导业务向目标前进。当工作重点明确无误时，人们就知道自己具体应该在什么地方集中精力、分配资源，然后坚持到底。正确的工作重点可以使我们在每件事看起来都非常紧急、纷繁复杂、忙忙碌碌的每一天里做真正重要的事情。正确的工作重点可以使我们从各种让我们感到压力和困惑的要求中解脱出来，让我们找到自己和组织中其他人的工作重心。没有工作重点的人总是会试图做每件事，将宝贵的时间和精力浪费在不重要的事情上。

目标是从5万英尺的高空总揽全局后设定的，而工作重点则是在平地上脚踏实地做出的，我们必须要有足够的耐力和意愿在复杂的细节中探索、思考并定义工作重点是什么，接下来要做什么，有什么样的后果。工作重点可以决定资源的分配方式，在资源从一个人转移到另一个人的时候可能会引发冲突。因此，工作重点必须要非常明确、具体，最重要的是要可行，但这还不够。在设定工作重点之后，我们必须一遍又一遍地向人们重复这些工作重点，确保他们充分理解和认同，不至于偏离方向。  第8章 

核心技能之七：专注工作重点

工作重点是实现达成目标的必由之路，它可以提供一个路线图，有效地组织和指导业务向目标前进。当工作重点明确无误时，人们就知道自己具体应该在什么地方集中精力、分配资源，然后坚持到底。正确的工作重点可以使我们在每件事看起来都非常紧急、纷繁复杂、忙忙碌碌的每一天里做真正重要的事情。正确的工作重点可以使我们从各种让我们感到压力和困惑的要求中解脱出来，让我们找到自己和组织中其他人的工作重心。没有工作重点的人总是会试图做每件事，将宝贵的时间和精力浪费在不重要的事情上。

目标是从5万英尺的高空总揽全局后设定的，而工作重点则是在平地上脚踏实地做出的，我们必须要有足够的耐力和意愿在复杂的细节中探索、思考并定义工作重点是什么，接下来要做什么，有什么样的后果。工作重点可以决定资源的分配方式，在资源从一个人转移到另一个人的时候可能会引发冲突。因此，工作重点必须要非常明确、具体，最重要的是要可行，但这还不够。在设定工作重点之后，我们必须一遍又一遍地向人们重复这些工作重点，确保他们充分理解和认同，不至于偏离方向。当杰夫·伊梅尔特决定公司最主要的目标之一是达到8%的有机增长时，他确立了工作重点以保证这个宏伟目标的最终完成。显然，一些经济正在崛起的国家，特别是中国和印度，将会比发达国家以更快的速度增长，因此他设立了一个工作重点，即通用电气60%的增长将从这些新兴市场获得。这些国家将进行大规模的基础设施建设，包括涡轮机、水处理、铁路和航空等，而其中的很多业务都属于通用电气的经营范围。接下来伊梅尔特又设定了第二个工作重点，即重组一些基础设施部门以更好地适应市场。在技术研发上进行投资，重组了通用电气现有的研发实验室，并在中国和印度建立新的实验室，这些都是通用电气在重新设计人才规划和继任计划时优先考虑的重点。最终，伊梅尔特开始改变公司的社会系统，例如，建立新的运营沟通机制，即商业议会，另外还改变了项目增长的考核机制。他手边现在有80个价值上亿美元的项目，他自己每个月要审查其中的10个项目。

当我们选择工作重点时，必须要从以下4个标准中取其一：什么是重要的，什么是紧急的，是长期还是短期的，是现实的还是理想的。如果我们什么都想要而无法做出选择，结果将会非常糟糕。我们必须要有平衡这些方面的心理准备，知道有些不但行不通，还会起反作用。还有一些可能会改变人们之间力量的平衡。但如果我们内心确信自己判断的正确性，而且我们不需要被每个人喜欢，我们就完全能做出正确的选择。

如果能制定正确的工作重点，将会在组织内部和外部（如在供应商之间）产生巨大的能量。相反，如果工作重点设置错误，将会造成很大的损耗。当杰夫·伊梅尔特决定公司最主要的目标之一是达到8%的有机增长时，他确立了工作重点以保证这个宏伟目标的最终完成。显然，一些经济正在崛起的国家，特别是中国和印度，将会比发达国家以更快的速度增长，因此他设立了一个工作重点，即通用电气60%的增长将从这些新兴市场获得。这些国家将进行大规模的基础设施建设，包括涡轮机、水处理、铁路和航空等，而其中的很多业务都属于通用电气的经营范围。接下来伊梅尔特又设定了第二个工作重点，即重组一些基础设施部门以更好地适应市场。在技术研发上进行投资，重组了通用电气现有的研发实验室，并在中国和印度建立新的实验室，这些都是通用电气在重新设计人才规划和继任计划时优先考虑的重点。最终，伊梅尔特开始改变公司的社会系统，例如，建立新的运营沟通机制，即商业议会，另外还改变了项目增长的考核机制。他手边现在有80个价值上亿美元的项目，他自己每个月要审查其中的10个项目。

当我们选择工作重点时，必须要从以下4个标准中取其一：什么是重要的，什么是紧急的，是长期还是短期的，是现实的还是理想的。如果我们什么都想要而无法做出选择，结果将会非常糟糕。我们必须要有平衡这些方面的心理准备，知道有些不但行不通，还会起反作用。还有一些可能会改变人们之间力量的平衡。但如果我们内心确信自己判断的正确性，而且我们不需要被每个人喜欢，我们就完全能做出正确的选择。

如果能制定正确的工作重点，将会在组织内部和外部（如在供应商之间）产生巨大的能量。相反，如果工作重点设置错误，将会造成很大的损耗。