5.5 五个实践方法，培养组织的深度思考力

思考要点

正所谓“欲速则不达”，培养组织的深度思考力不是一蹴而就的，而是需要不停的锻炼，才能培养。领导者可以充分利用团建活动、晨会等各种会议反复运用以下五个实践方法，培养员工的深度思考力，打造思考型组织。

【思考小场景】短期培训能快速提升深度思考能力吗？

我认识一位房地产企业的销售领队，名字叫：夏利，团队内部出现一些问题，导致顾客部分流失，销售量剧减。夏利在于团队进行讨论后，认定问题出现是因为团队员工缺乏工作热情，从而无法专心工作。夏利针对提升员工工作热情制定了一系列计划，虽然员工都以极高风热情去工作，但依旧没有提升销售量。

最后经过其他团队管理者的分析，才发现是因为售后服务不到位，客户中的思想领袖大加宣传，最终导致销售量减少。夏利一开就没有明白需要思考解决的对象，最终也没有解决问题。

其他的团队领导者建议夏利去参加深度思考的培训，提升自己的深度思考能力，从而更好的应对团队中出现的问题。夏利不仅在网上看了大量的视频，还参加了快速提升深度思考能力的培训班，在这之中花费了大量时间与精力，却发现没有任何效果。5.5 五个实践方法，培养组织的深度思考力

思考要点

正所谓“欲速则不达”，培养组织的深度思考力不是一蹴而就的，而是需要不停的锻炼，才能培养。领导者可以充分利用团建活动、晨会等各种会议反复运用以下五个实践方法，培养员工的深度思考力，打造思考型组织。

【思考小场景】短期培训能快速提升深度思考能力吗？

我认识一位房地产企业的销售领队，名字叫：夏利，团队内部出现一些问题，导致顾客部分流失，销售量剧减。夏利在于团队进行讨论后，认定问题出现是因为团队员工缺乏工作热情，从而无法专心工作。夏利针对提升员工工作热情制定了一系列计划，虽然员工都以极高风热情去工作，但依旧没有提升销售量。

最后经过其他团队管理者的分析，才发现是因为售后服务不到位，客户中的思想领袖大加宣传，最终导致销售量减少。夏利一开就没有明白需要思考解决的对象，最终也没有解决问题。

其他的团队领导者建议夏利去参加深度思考的培训，提升自己的深度思考能力，从而更好的应对团队中出现的问题。夏利不仅在网上看了大量的视频，还参加了快速提升深度思考能力的培训班，在这之中花费了大量时间与精力，却发现没有任何效果。夏利发现深度思考是不能铜鼓短期培训而得到的，纵观那些大咖，就是在长时间的实践之中，培养出深度思考能力的。

深度思考，是一种思考方式与习惯，需要长期的培养，不可能一蹴而就。这需要领导者在平常的管理行动、生活中有意识的去培养。这不仅是领导者应该做到的事情，也是每一个员工应该去做的事情。因为培养深度思考力不仅能够提升自己的思维层次，为自己创造更好的发展前景，还能促进思考型组织的创建，使企业得到的长久发展。

领导者可以根据以下6个实践方法，培养组织深度思考力，让企业内部的每一个员工都能有所提升。

【要点分析】培养领导者思考力的6种实践方法

对新闻的标题进行联想

领导者可以在每天的晨会中，花费五分钟的时间完成简单的训练。让员工轮流每天准备一篇新闻或者其他的报道，让其他员工根据新闻的题目推测新闻的具体内容或者大致结构。

假设有一则报道的名称为《华为手机销售再创新高》，员工与领导者在进行联想时就会思考“为什么华为手机的销售额可以再创新高？”“构成这一现象的因素有哪些？”“这些因素之间存在怎样的因果关系？”“华为的竞争对手是谁，合作伙伴又有哪些？”

除此之外，员工还可以继续思考：“这样的增长还会继续持续下去吗？销售额还能再创新高吗？”等员工可以尽可能的根据题目延伸、联想内容。然后进行进行讨论，分小组说出自己的思考结果。夏利发现深度思考是不能铜鼓短期培训而得到的，纵观那些大咖，就是在长时间的实践之中，培养出深度思考能力的。

深度思考，是一种思考方式与习惯，需要长期的培养，不可能一蹴而就。这需要领导者在平常的管理行动、生活中有意识的去培养。这不仅是领导者应该做到的事情，也是每一个员工应该去做的事情。因为培养深度思考力不仅能够提升自己的思维层次，为自己创造更好的发展前景，还能促进思考型组织的创建，使企业得到的长久发展。

领导者可以根据以下6个实践方法，培养组织深度思考力，让企业内部的每一个员工都能有所提升。

【要点分析】培养领导者思考力的6种实践方法

对新闻的标题进行联想

领导者可以在每天的晨会中，花费五分钟的时间完成简单的训练。让员工轮流每天准备一篇新闻或者其他的报道，让其他员工根据新闻的题目推测新闻的具体内容或者大致结构。

假设有一则报道的名称为《华为手机销售再创新高》，员工与领导者在进行联想时就会思考“为什么华为手机的销售额可以再创新高？”“构成这一现象的因素有哪些？”“这些因素之间存在怎样的因果关系？”“华为的竞争对手是谁，合作伙伴又有哪些？”

除此之外，员工还可以继续思考：“这样的增长还会继续持续下去吗？销售额还能再创新高吗？”等员工可以尽可能的根据题目延伸、联想内容。然后进行进行讨论，分小组说出自己的思考结果。员工思考的这些问题，实质上就是在建立模型、解读动力机制。在讨论完后，领导者再组织员工阅读新闻内容，并与自己的联想作比较。在这个过程之中，并不是为了追求思考的结果与新闻的内容一致，而是为了让员工真正以不同的角度去看待某件事物，反省自己思考过程中的纰漏，避免在以后的思考中继续出现纰漏。

如果领导者发现员工思考的成果比实际报道更为准确且接近问题的本质，就说明员工的深度思考能力得到了提高，打破了思维定势。这是，领导者可以激励员工，在最大程度上挖掘员工的深度思的热情，从而培养整个组织的深度思考力。

大量储存思考模型

储存的思考模型就是尝试运用过去积累的经验解决当下的问题。领导者可以通过晨会等会议分享其他案例中的思考模型，并通过虚拟演练，让员工将这些模型运动到具体的问题之中。这可以有效的帮助员工灵活运用思考模型，加深员工对问题的理解。

思考模型储存的越多，员工在遇见问题时，就可以从更多的角度去思考本问题的思考模型，从而使员工更加接近问题的本质。

领导者可以向员工分享以下思考模型，增加员工的储存量，为他们解决问题提供更多的思考方向。

第一个模型：因急功近利而失败的模型

湖南有家超市因急功近利，迅速的开办连锁店，扩大规模，而导致破产。其模型如图5-7：员工思考的这些问题，实质上就是在建立模型、解读动力机制。在讨论完后，领导者再组织员工阅读新闻内容，并与自己的联想作比较。在这个过程之中，并不是为了追求思考的结果与新闻的内容一致，而是为了让员工真正以不同的角度去看待某件事物，反省自己思考过程中的纰漏，避免在以后的思考中继续出现纰漏。

如果领导者发现员工思考的成果比实际报道更为准确且接近问题的本质，就说明员工的深度思考能力得到了提高，打破了思维定势。这是，领导者可以激励员工，在最大程度上挖掘员工的深度思的热情，从而培养整个组织的深度思考力。

大量储存思考模型

储存的思考模型就是尝试运用过去积累的经验解决当下的问题。领导者可以通过晨会等会议分享其他案例中的思考模型，并通过虚拟演练，让员工将这些模型运动到具体的问题之中。这可以有效的帮助员工灵活运用思考模型，加深员工对问题的理解。

思考模型储存的越多，员工在遇见问题时，就可以从更多的角度去思考本问题的思考模型，从而使员工更加接近问题的本质。

领导者可以向员工分享以下思考模型，增加员工的储存量，为他们解决问题提供更多的思考方向。

第一个模型：因急功近利而失败的模型

湖南有家超市因急功近利，迅速的开办连锁店，扩大规模，而导致破产。其模型如图5-7：图5-7 急功近利的模型

这个模型的动力机制就是急功近利。例如一些在“抖音”走红的奶茶店，会迅速的在网上寻找联盟伙伴。这些加盟者中这其中甚至还有不懂经营的人，在开办第一家店时，由于抖音带来的流量会火热一段时间。然后又开第二家店。此时流量的红利期已经结束，继续开店只是在增加损失。

第二个模型：良性增长的模型

这个模型与急功近利的模型完全相反。例如抖音，在迅速走红之后，采取稳定获利的方案，例如通过广告来抽取提成、在平台上直接图5-7 急功近利的模型

这个模型的动力机制就是急功近利。例如一些在“抖音”走红的奶茶店，会迅速的在网上寻找联盟伙伴。这些加盟者中这其中甚至还有不懂经营的人，在开办第一家店时，由于抖音带来的流量会火热一段时间。然后又开第二家店。此时流量的红利期已经结束，继续开店只是在增加损失。

第二个模型：良性增长的模型

这个模型与急功近利的模型完全相反。例如抖音，在迅速走红之后，采取稳定获利的方案，例如通过广告来抽取提成、在平台上直接提出有关商品的话题赚取广告费等。

第三个模型：致力于提升产品性能的模型

这一个模型侧重于产品的实用价值，通过提升产品的价值提升产品的竞争力，吸引客户。例如，日本的Roomba扫地机器人，就是通过提升自己的实用价值，将消费者的双手从家务之中解放出来，获得了较强的竞争力，取得了巨大的成功。

这样的思考模型还有很多，不论是成功还是失败的案例都有其思考模型，领导者可以让员工每天轮流分享一个思考模型，增加模型的储存量，为员工的深度思考提供更多方向，促进思考型组织的培养。

将思维可视化

前文说到思维可视化就是领导者让员工将自己思考的模型在之上展现出来，这可以让员工更加直观的去思考自己的思考模型，用批判性的眼光去看待自己活他人的思考模型。

特别是建立模型与动力机制中经常会出现一些需要用图表进行表达的逻辑性内容，需要用纸展现出来，才能更好的查看其中是否具有纰漏或者错误。

领导者在开展团体会议时，可以先分享一个案例，然后让员工将思维模型记录下来，然后互相查看分析，评判对方的模型。这在提升团队思考力的同时，也增强了团队、组织内部的团结。

通过观点碰撞，产生深度思考的“火花”提出有关商品的话题赚取广告费等。

第三个模型：致力于提升产品性能的模型

这一个模型侧重于产品的实用价值，通过提升产品的价值提升产品的竞争力，吸引客户。例如，日本的Roomba扫地机器人，就是通过提升自己的实用价值，将消费者的双手从家务之中解放出来，获得了较强的竞争力，取得了巨大的成功。

这样的思考模型还有很多，不论是成功还是失败的案例都有其思考模型，领导者可以让员工每天轮流分享一个思考模型，增加模型的储存量，为员工的深度思考提供更多方向，促进思考型组织的培养。

将思维可视化

前文说到思维可视化就是领导者让员工将自己思考的模型在之上展现出来，这可以让员工更加直观的去思考自己的思考模型，用批判性的眼光去看待自己活他人的思考模型。

特别是建立模型与动力机制中经常会出现一些需要用图表进行表达的逻辑性内容，需要用纸展现出来，才能更好的查看其中是否具有纰漏或者错误。

领导者在开展团体会议时，可以先分享一个案例，然后让员工将思维模型记录下来，然后互相查看分析，评判对方的模型。这在提升团队思考力的同时，也增强了团队、组织内部的团结。

通过观点碰撞，产生深度思考的“火花”