第7章

求渔思维：探求学习的本质

〔本章导读〕

求鱼，还是求渔？

若察，还是若愚？

学果，还是学因？

华为人向别人学习时，非常注重探求事物的底层逻辑。本章系统地解析了华为的求渔思维，包括如何学因不学果，如何看待老师的局限，如何让学习演变为一群人的行为，如何从“以获取知识为本”走向“以达成共识为本”，并以3位对自己超“狠”的华为人学习成长的故事为例，帮读者看懂华为人如何通过掌握“第一性原理”、以规则的确定来应对环境的不确定。

学因不学果，学“魂”而非“形”

很多企业在学习时，希望直接抄别人的“果”，但其实“果”包含很多特殊的时代背景、行业特征、领导者特质、团队特别资源等，根本无法照抄。

华为向老师学习有一个特点，即学因不学果。学习其底层逻辑而非应用场景，重视方法论和理论框架，关心解题思维而非题目本身，学其“渔”而非“鱼”，学其“魂”而非“形”。正因为此，华为人第7章

求渔思维：探求学习的本质

〔本章导读〕

求鱼，还是求渔？

若察，还是若愚？

学果，还是学因？

华为人向别人学习时，非常注重探求事物的底层逻辑。本章系统地解析了华为的求渔思维，包括如何学因不学果，如何看待老师的局限，如何让学习演变为一群人的行为，如何从“以获取知识为本”走向“以达成共识为本”，并以3位对自己超“狠”的华为人学习成长的故事为例，帮读者看懂华为人如何通过掌握“第一性原理”、以规则的确定来应对环境的不确定。

学因不学果，学“魂”而非“形”

很多企业在学习时，希望直接抄别人的“果”，但其实“果”包含很多特殊的时代背景、行业特征、领导者特质、团队特别资源等，根本无法照抄。

华为向老师学习有一个特点，即学因不学果。学习其底层逻辑而非应用场景，重视方法论和理论框架，关心解题思维而非题目本身，学其“渔”而非“鱼”，学其“魂”而非“形”。正因为此，华为人每次学习都很注重理论框架，都会先把该领域的“房子图”（理论框架）和咨询顾问一起画出来，先在“应该怎么样”层面达成共识。只有这样，咨询顾问离场之后，华为才能靠自己的力量不断迭代，面对瞬息万变的环境也能灵活应对，做到青出于蓝而胜于蓝。

因此我主张，中国企业在向华为学习时，要学习华为的核心思想，而不是学习华为的具体做法。从行业来看，如果经营环境和华为的经营环境差异很大，华为用起来有效的做法，其他企业用起来就会很别扭。从管理成熟度来看，20世纪90年代华为的做法和如今华为的做法完全不同，但业界很多企业不理解华为做法的背景，把华为不同时期的做法混淆使用，这就容易步入邯郸学步的境地。

为了说明这点，此处结合华为的实践举四个例子。

第一个例子，关于产品研发。1999年华为花了高昂的学费向IBM学来的IPD，至今仍然支撑着10万多名华为研发人员的协作。华为采用IPD管理某一个产品线的3000人的研发队伍，某一家小型制药企业全部研发人员总共才30人，该不该学IPD？很多人说没法学，理由是后者的规模太小了。如果理解了IPD的核心思想是“并行设计”四个字，在产品构建的早期，各个角色的人员全都参与研发，让产品研发的成功从偶然走向必然，就能够抓住IPD的牛鼻子，自然地得出一个结论：无论3000人的研发队伍，还是30人的研发队伍，都可以学IPD。

第二个例子，关于产品服务。只要是产品就会有各种各样的问题，有问题就必须着手解决，这就是服务存在的意义。华为的服务流程从问题到解决（Issue To Resolutio，ITR）是公司四大主流程之一，每次学习都很注重理论框架，都会先把该领域的“房子图”（理论框架）和咨询顾问一起画出来，先在“应该怎么样”层面达成共识。只有这样，咨询顾问离场之后，华为才能靠自己的力量不断迭代，面对瞬息万变的环境也能灵活应对，做到青出于蓝而胜于蓝。

因此我主张，中国企业在向华为学习时，要学习华为的核心思想，而不是学习华为的具体做法。从行业来看，如果经营环境和华为的经营环境差异很大，华为用起来有效的做法，其他企业用起来就会很别扭。从管理成熟度来看，20世纪90年代华为的做法和如今华为的做法完全不同，但业界很多企业不理解华为做法的背景，把华为不同时期的做法混淆使用，这就容易步入邯郸学步的境地。

为了说明这点，此处结合华为的实践举四个例子。

第一个例子，关于产品研发。1999年华为花了高昂的学费向IBM学来的IPD，至今仍然支撑着10万多名华为研发人员的协作。华为采用IPD管理某一个产品线的3000人的研发队伍，某一家小型制药企业全部研发人员总共才30人，该不该学IPD？很多人说没法学，理由是后者的规模太小了。如果理解了IPD的核心思想是“并行设计”四个字，在产品构建的早期，各个角色的人员全都参与研发，让产品研发的成功从偶然走向必然，就能够抓住IPD的牛鼻子，自然地得出一个结论：无论3000人的研发队伍，还是30人的研发队伍，都可以学IPD。

第二个例子，关于产品服务。只要是产品就会有各种各样的问题，有问题就必须着手解决，这就是服务存在的意义。华为的服务流程从问题到解决（Issue To Resolutio，ITR）是公司四大主流程之一，该流程实现了从客户服务请求到服务请求关闭的端到端拉通。华为这个流程能学吗？首先要思考：服务的本质是什么？华为认为，服务的本质就是追求不同的人做出服务质量一致的高标准，结果可控，成本低，客户满意。关键词在于“一致”——没有一致，就等于没有服务。A员工自觉性高，交付质量好；B员工对待工作不认真，交付质量就差，这样呈现在客户面前的是不可控的结果，服务将不可持续。要达到“一致”这个要求，不能依赖个体的自觉性，而要依赖服务产品化、服务流程化、服务模板化。如果从这个层面理解服务，就抓住了ITR的牛鼻子，无论是华为9000亿元年营收规模的服务体系，还是900万元年营收的服务体系，都可以学ITR。

第三个例子，关于客户关系。业界很多企业都在学客户关系管理，学习怎么管理客户。华为也在学，华为在学习后发现，客户关系管理的核心不是管理已经进来的客户，而要从潜在客户的源头抓起，拉通从线索到回款的全流程；于是华为聚焦从线索到回款，把这个事情做透彻，把底层逻辑打通，适配自己，学习其本质。

当从这个层面去理解客户关系，就抓住了LTC、CRM的牛鼻子。比如华为LTC常谈到的“铁三角”，也可以是“铁四角”或“铁五角”，不在乎“形”，而要学到更加泛化的逻辑，抓住“铁三角”的核心是建立一个团队的协同与快速响应机制。

第四个例子，关于ERP管理。很多公司都使用ERP软件，但大多数公司都把它当成软件工具来使用。华为经过多年的实践，对ERP的认知是“ERP代表西方企业的核心业务逻辑，中国企业使用ERP系统，本质是向西方企业学习背后那套业务管理逻辑”。华为ERP部门该流程实现了从客户服务请求到服务请求关闭的端到端拉通。华为这个流程能学吗？首先要思考：服务的本质是什么？华为认为，服务的本质就是追求不同的人做出服务质量一致的高标准，结果可控，成本低，客户满意。关键词在于“一致”——没有一致，就等于没有服务。A员工自觉性高，交付质量好；B员工对待工作不认真，交付质量就差，这样呈现在客户面前的是不可控的结果，服务将不可持续。要达到“一致”这个要求，不能依赖个体的自觉性，而要依赖服务产品化、服务流程化、服务模板化。如果从这个层面理解服务，就抓住了ITR的牛鼻子，无论是华为9000亿元年营收规模的服务体系，还是900万元年营收的服务体系，都可以学ITR。

第三个例子，关于客户关系。业界很多企业都在学客户关系管理，学习怎么管理客户。华为也在学，华为在学习后发现，客户关系管理的核心不是管理已经进来的客户，而要从潜在客户的源头抓起，拉通从线索到回款的全流程；于是华为聚焦从线索到回款，把这个事情做透彻，把底层逻辑打通，适配自己，学习其本质。

当从这个层面去理解客户关系，就抓住了LTC、CRM的牛鼻子。比如华为LTC常谈到的“铁三角”，也可以是“铁四角”或“铁五角”，不在乎“形”，而要学到更加泛化的逻辑，抓住“铁三角”的核心是建立一个团队的协同与快速响应机制。

第四个例子，关于ERP管理。很多公司都使用ERP软件，但大多数公司都把它当成软件工具来使用。华为经过多年的实践，对ERP的认知是“ERP代表西方企业的核心业务逻辑，中国企业使用ERP系统，本质是向西方企业学习背后那套业务管理逻辑”。华为ERP部门人员，不会拘泥于当前正在使用的功能模块，而是扩展学习潜在功能，挖掘潜在功能对业务的意义，反向输入业务部门，牵引业务变革。其实，华为在使用ERP的早期也走过不少弯路，交了不少学费。2005年左右，ERP的一些功能与华为业务需求不匹配，华为召集很多IT开发人员进行功能定制化开发，甚至更改了数据库的表结构，而这些定制化功能虽然在短期内给业务带来了便利，但ERP厂家SAP官方是不认可这些功能的，所以每次ERP版本升级时都面临大量困难，IT部门也很辛苦。之后，任正非要求把定制化功能一一摘掉，通过“软件包驱动”策略，反向哺育业务，驱动业务改进，而不是迁就业务部门的旧习惯。华为ERP领域六级专家罗志勇，深入学习ERP的计划逻辑、核心观点，思考背后的逻辑给业务部门带来的价值，从而实现IT对业务的支撑，引导业务向前改进，得到了业务部门的高度认可。

综合以上四个案例，不难得出一个结论：是否抓住本质，是学习能否学到位的根本。做企业的终极目的是向客户提供更好的体验，而不同行业的体验又有很大差异。电商行业追求的是成本和效率，快递行业追求的是可控和速度，奢侈品行业追求的是消费者品位的差异化，这些都是本质。抓住本行业的本质，创造新的客户价值，就是学到位；当这个本质没有得到提升，一切学习都是空谈。回到前文的那句话：学因不学果，才能学到位。

大智若愚，小智若察

很多企业向别人学习时，都会不经意间陷入一个陷阱：专注于挑别人的缺点，一旦找到一个缺点就全盘否定别人。拿着放大镜找到别人的缺点，对自己企业的成长有什么益处呢？做企业的，是企业家，人员，不会拘泥于当前正在使用的功能模块，而是扩展学习潜在功能，挖掘潜在功能对业务的意义，反向输入业务部门，牵引业务变革。其实，华为在使用ERP的早期也走过不少弯路，交了不少学费。2005年左右，ERP的一些功能与华为业务需求不匹配，华为召集很多IT开发人员进行功能定制化开发，甚至更改了数据库的表结构，而这些定制化功能虽然在短期内给业务带来了便利，但ERP厂家SAP官方是不认可这些功能的，所以每次ERP版本升级时都面临大量困难，IT部门也很辛苦。之后，任正非要求把定制化功能一一摘掉，通过“软件包驱动”策略，反向哺育业务，驱动业务改进，而不是迁就业务部门的旧习惯。华为ERP领域六级专家罗志勇，深入学习ERP的计划逻辑、核心观点，思考背后的逻辑给业务部门带来的价值，从而实现IT对业务的支撑，引导业务向前改进，得到了业务部门的高度认可。

综合以上四个案例，不难得出一个结论：是否抓住本质，是学习能否学到位的根本。做企业的终极目的是向客户提供更好的体验，而不同行业的体验又有很大差异。电商行业追求的是成本和效率，快递行业追求的是可控和速度，奢侈品行业追求的是消费者品位的差异化，这些都是本质。抓住本行业的本质，创造新的客户价值，就是学到位；当这个本质没有得到提升，一切学习都是空谈。回到前文的那句话：学因不学果，才能学到位。

大智若愚，小智若察

很多企业向别人学习时，都会不经意间陷入一个陷阱：专注于挑别人的缺点，一旦找到一个缺点就全盘否定别人。拿着放大镜找到别人的缺点，对自己企业的成长有什么益处呢？做企业的，是企业家，不是评论家，哪怕找到别人100个缺点，作用也不大，因为从完全枚举视角来看，可能别人的缺点远不止于此，走向成功的原因不是规避别人的缺点，而是能把其中一个或几个优点发挥到极致以此获得成功。

“现代管理学之父”彼得·德鲁克认为，卓有成效的管理者必须养成五个习惯，其中的一个习惯是“发挥人的长处”，包含发挥上司的长处、下属的长处及自己的长处。管理如此，学习也是如此。华为从不会把焦点放在“挑刺”“审视”“批判”上，不会为了扳倒老师而学习，不会为了否定别人而学习，而是以空杯心态看待别人总结的精华，学人所“长”。任正非多次对华为干部说：“一个人来到这个世界上，是为了发挥自己的强项，不是为了克服自己的缺点。对待自己如此，推己及人也是如此。”

但这个习惯的养成，对于那些曾经将业务做得很成功的企业管理者来说，是很大的挑战。过去做得越成功，挑战越大。要意识到，自己为什么要学习别人。是因为要面对新环境做新业务，无论过去多么成功，现在做的是新业务，不是旧业务，要怀有空杯心态，从零开始，虚心学人所“长”。

学习的组织化和个人化

在企业场景中，学习是个人的事，但又不是个人的事。怎么理解这个相互矛盾的结论？

首先，为什么学习不是个人的事？企业是一个营利性组织，其一切行为都围绕组织目标达成而展开，包括学习。学什么，不学什么，不是评论家，哪怕找到别人100个缺点，作用也不大，因为从完全枚举视角来看，可能别人的缺点远不止于此，走向成功的原因不是规避别人的缺点，而是能把其中一个或几个优点发挥到极致以此获得成功。

“现代管理学之父”彼得·德鲁克认为，卓有成效的管理者必须养成五个习惯，其中的一个习惯是“发挥人的长处”，包含发挥上司的长处、下属的长处及自己的长处。管理如此，学习也是如此。华为从不会把焦点放在“挑刺”“审视”“批判”上，不会为了扳倒老师而学习，不会为了否定别人而学习，而是以空杯心态看待别人总结的精华，学人所“长”。任正非多次对华为干部说：“一个人来到这个世界上，是为了发挥自己的强项，不是为了克服自己的缺点。对待自己如此，推己及人也是如此。”

但这个习惯的养成，对于那些曾经将业务做得很成功的企业管理者来说，是很大的挑战。过去做得越成功，挑战越大。要意识到，自己为什么要学习别人。是因为要面对新环境做新业务，无论过去多么成功，现在做的是新业务，不是旧业务，要怀有空杯心态，从零开始，虚心学人所“长”。

学习的组织化和个人化

在企业场景中，学习是个人的事，但又不是个人的事。怎么理解这个相互矛盾的结论？

首先，为什么学习不是个人的事？企业是一个营利性组织，其一切行为都围绕组织目标达成而展开，包括学习。学什么，不学什么，