疑这张卡片都不是你分内的事。你只需要把它递给唐纳薇，然后由她读出来。这一思考过程是眨眼之间的事。蜥蜴脑偏袒自我保护行为。

他做出了决定：继续颁奖。

一旦做出了这个决定，压力离开了比蒂的脸，他的前额叶皮层也恢复了运转。此刻，人脑开始评估蜥蜴脑做出的决定。它的基本意思是这样的：“嘿，蜥蜴脑，干得漂亮。停止奥斯卡颁奖太可怕了。再说了，质疑这张卡片又不是你分内的事。”

然而，这一思考过程尚未完全结束。卡片可能有错误这件事让比蒂心里像坠了一块大石头。他再次停下来，依然想找到停止颁奖的办法，可惜他没有正确的战术。

他有两次最后的机会可以挽回这次失误。第一次是他朝台下看的时候。组织层面的设计造成了有权者与信息的分离。台下颁奖典礼的管理者看不到卡片上的信息，而只有比蒂一个人能看到。能看到信息的比蒂并不认为他有权停止奥斯卡颁奖。这一决定权在颁奖典礼的管理者身上。他希望他们能领会他的求救信号。他们却没能够领会。

最后一次机会在唐纳薇那里。她有可能会注意到问题的存在，然后他们两个人或许可以齐心协力解决问题。他把卡片给她看，但是她却误解了他的拖延。她随即宣布《爱乐之城》。

他需要的是稍作停顿，能有片刻时间来阅读卡片底部的小字，或者让其他人（也许是唐纳薇）也仔细地看一看这张卡片。这片刻的停顿能让他有机会从“我们需要准确无误地读出这张卡片”转向“我们疑这张卡片都不是你分内的事。你只需要把它递给唐纳薇，然后由她读出来。这一思考过程是眨眼之间的事。蜥蜴脑偏袒自我保护行为。

他做出了决定：继续颁奖。

一旦做出了这个决定，压力离开了比蒂的脸，他的前额叶皮层也恢复了运转。此刻，人脑开始评估蜥蜴脑做出的决定。它的基本意思是这样的：“嘿，蜥蜴脑，干得漂亮。停止奥斯卡颁奖太可怕了。再说了，质疑这张卡片又不是你分内的事。”

然而，这一思考过程尚未完全结束。卡片可能有错误这件事让比蒂心里像坠了一块大石头。他再次停下来，依然想找到停止颁奖的办法，可惜他没有正确的战术。

他有两次最后的机会可以挽回这次失误。第一次是他朝台下看的时候。组织层面的设计造成了有权者与信息的分离。台下颁奖典礼的管理者看不到卡片上的信息，而只有比蒂一个人能看到。能看到信息的比蒂并不认为他有权停止奥斯卡颁奖。这一决定权在颁奖典礼的管理者身上。他希望他们能领会他的求救信号。他们却没能够领会。

最后一次机会在唐纳薇那里。她有可能会注意到问题的存在，然后他们两个人或许可以齐心协力解决问题。他把卡片给她看，但是她却误解了他的拖延。她随即宣布《爱乐之城》。

他需要的是稍作停顿，能有片刻时间来阅读卡片底部的小字，或者让其他人（也许是唐纳薇）也仔细地看一看这张卡片。这片刻的停顿能让他有机会从“我们需要准确无误地读出这张卡片”转向“我们的卡片正确吗”这样的想法上。他本应该转向判断是否应该读这张卡片的蓝色工作上，而不是被局限在完成任务的红色工作中。

然而，就像我们前面提到的弗雷德一样，他被困在了红色工作中。

你应该还记得工业时代的分工：少数人从事蓝色工作，大多数人从事红色工作。给我们带来麻烦的并不是红色工作，而是劳动分工。劳动分工创造了只需要从事红色工作的红色工作者。这种分工策略是脆弱的，因为即使借助更娴熟的专业技能来执行传递卡片和读卡片的一系列任务也不能避免错误的发生。只有暂停片刻，重新考量一下是否应该读这张卡片，才能够防止错误的扩展。红色工作是缺乏弹性的。蓝色工作让我们有能力适应变化。但是除非我们能够控制时钟，否则我们就没有机会去做蓝色工作。

因此，问题不在于“应该指责谁”，而在于“应该指责什么”。

答案是：机械地奉行工业时代的遵守时钟的战术。

这也是致使埃尔法罗号沉船的原因。

如何控制时钟

组织所采取的传统做法是鼓励员工大胆说出自己的想法。为此我们组织讲座，张贴海报，提供自信心训练课程。然而所有的这些都没有触及导致人们不愿表达想法的根本原因。这些措施的作用只是促使我们更进一步强调障碍的存在。相反，我们应该做的是清除这些障碍。为此，作为领导者，我们应该控制时钟而不是遵守时钟，同时为团队的卡片正确吗”这样的想法上。他本应该转向判断是否应该读这张卡片的蓝色工作上，而不是被局限在完成任务的红色工作中。

然而，就像我们前面提到的弗雷德一样，他被困在了红色工作中。

你应该还记得工业时代的分工：少数人从事蓝色工作，大多数人从事红色工作。给我们带来麻烦的并不是红色工作，而是劳动分工。劳动分工创造了只需要从事红色工作的红色工作者。这种分工策略是脆弱的，因为即使借助更娴熟的专业技能来执行传递卡片和读卡片的一系列任务也不能避免错误的发生。只有暂停片刻，重新考量一下是否应该读这张卡片，才能够防止错误的扩展。红色工作是缺乏弹性的。蓝色工作让我们有能力适应变化。但是除非我们能够控制时钟，否则我们就没有机会去做蓝色工作。

因此，问题不在于“应该指责谁”，而在于“应该指责什么”。

答案是：机械地奉行工业时代的遵守时钟的战术。

这也是致使埃尔法罗号沉船的原因。

如何控制时钟

组织所采取的传统做法是鼓励员工大胆说出自己的想法。为此我们组织讲座，张贴海报，提供自信心训练课程。然而所有的这些都没有触及导致人们不愿表达想法的根本原因。这些措施的作用只是促使我们更进一步强调障碍的存在。相反，我们应该做的是清除这些障碍。为此，作为领导者，我们应该控制时钟而不是遵守时钟，同时为团队提供控制时钟的工具。

我们可以通过以下四种方法实行控制时钟的战术。

让我们来逐一讨论一下这四种方法。

1.让暂停成为可能

工业时代领导工作的一部分内容就是训练员工不停地工作，避免出现停顿。从管理角度讲，这种方法的初衷是好的，但会产生不好的结果。由于没有任何产品产出，所以“暂停”被看作耽误时间。因此，在电子表格中“暂停”显示为“浪费”，并且应该予以消除。

在大多数组织中，拼命三郎式的人会获得晋升。这些人能够快速做出决定，并且会毫不拖延地执行这些决定。作为这样一个拼命三郎式的人物，我在海军部队就有过这样的经历。我在敦促、劝诱和激励员工完成工作方面的能力让我获得了晋升。我自然而然地以为这是我作为领导者的职责，而且不知何故我比别人更擅长把事情做成。为了提供控制时钟的工具。

我们可以通过以下四种方法实行控制时钟的战术。

让我们来逐一讨论一下这四种方法。

1.让暂停成为可能

工业时代领导工作的一部分内容就是训练员工不停地工作，避免出现停顿。从管理角度讲，这种方法的初衷是好的，但会产生不好的结果。由于没有任何产品产出，所以“暂停”被看作耽误时间。因此，在电子表格中“暂停”显示为“浪费”，并且应该予以消除。

在大多数组织中，拼命三郎式的人会获得晋升。这些人能够快速做出决定，并且会毫不拖延地执行这些决定。作为这样一个拼命三郎式的人物，我在海军部队就有过这样的经历。我在敦促、劝诱和激励员工完成工作方面的能力让我获得了晋升。我自然而然地以为这是我作为领导者的职责，而且不知何故我比别人更擅长把事情做成。为了最大限度地减少任何的延误，我会给团队讲话，向他们提出建议，告诉他们应该做多少、我对他们有多少期望，以及其他人有多依赖我们。换句话说，我是在刻意地提高员工请求暂停的难度。我是在预先制止暂停。

“预先制止”是指采取措施以防止将来某些事情发生，在这里，即指防止暂停发生。我给团队讲话是为了让他们继续进行红色工作，同时提高了退出红色工作的难度。

埃尔法罗号船长在预先制止暂停时是这样表达的：

● ● “看来我们只能硬挺过去。”● ● “不能天气一变你就改变航线。”然后他模仿抓狂的声音说：“哦，天哪——哦，天哪。”● ● 一名船员问：“我们要进入风暴区？”船长回答：“我不会选其他航线的。”

这些话都是在预先制止暂停，因为它们竖起了一道抵御别人质疑其决策的屏障。阻止船员们发表看法或许并不是船长有意而为之的事，然而这确实是这些话所产生的效果。

在1986年1月一个寒冷的早晨，就在挑战者号航天飞机起飞仅74秒后爆炸之前，美国宇航局（NASA）的领导者们预先制止了一个暂停。在航天飞机的7名成员中，专家克里斯塔·麦考利夫是第一位进入太空的老师。这次飞行对NASA来说意义重大。里根总统打算在当晚发表国情咨文（爆炸发生后他将演讲推迟了一周）并有可能会谈到这项重大成就。 1986年将成为“航天飞机年”，计划每月发射一次。但最大限度地减少任何的延误，我会给团队讲话，向他们提出建议，告诉他们应该做多少、我对他们有多少期望，以及其他人有多依赖我们。换句话说，我是在刻意地提高员工请求暂停的难度。我是在预先制止暂停。

“预先制止”是指采取措施以防止将来某些事情发生，在这里，即指防止暂停发生。我给团队讲话是为了让他们继续进行红色工作，同时提高了退出红色工作的难度。

埃尔法罗号船长在预先制止暂停时是这样表达的：

● ● “看来我们只能硬挺过去。”● ● “不能天气一变你就改变航线。”然后他模仿抓狂的声音说：“哦，天哪——哦，天哪。”● ● 一名船员问：“我们要进入风暴区？”船长回答：“我不会选其他航线的。”

这些话都是在预先制止暂停，因为它们竖起了一道抵御别人质疑其决策的屏障。阻止船员们发表看法或许并不是船长有意而为之的事，然而这确实是这些话所产生的效果。

在1986年1月一个寒冷的早晨，就在挑战者号航天飞机起飞仅74秒后爆炸之前，美国宇航局（NASA）的领导者们预先制止了一个暂停。在航天飞机的7名成员中，专家克里斯塔·麦考利夫是第一位进入太空的老师。这次飞行对NASA来说意义重大。里根总统打算在当晚发表国情咨文（爆炸发生后他将演讲推迟了一周）并有可能会谈到这项重大成就。 1986年将成为“航天飞机年”，计划每月发射一次。但是NASA已经面临无法实现这一目标的风险，而且当时是这一年的第一个月。延迟发射将一月份的发射推迟到了该月的28日。发射日期差一点进入二月份。

当助推器制造商 Morto—Thiokol 的工程师建议由于天气寒冷应该再次推迟发射时， NASA 的官员们表示对此“感到震惊”。一位官员大呼：“我的上帝，你们希望我什么时候发射——四月份？”

这些 NASA 官员承受着遵守时钟的压力。他们预先制止了暂停。

与之相反，领导者应该在决策会议、启动会议、预飞行会议和术前会议的开场白中提醒团队他们有暂停的时间。比如他们可以这样说：

● ● “我们有时间把这件事做对，而不是做两次。”● ● “你们可能已经听说这是一个重要的里程碑。没错，但是如果我们不能安全地完成这项任务，我会建议延迟，并且我会对此负责。”● ● “我鼓励你们在必要时呼叫暂停。”● ● “你们每个人都有一张示意需要放慢速度的黄牌。”

我们来看几个典型的工作场景中的例子。

在一个建筑工地上，轮班前会议即将结束。会上做出了一项决定，要在预计天气会恶化的那天开始工作。像往常一样，团队成员感受到了来自管理层的按期完成生产任务的时间压力。他们知道，由于之前现场准备工作的延误，他们的进度已经落后了。在会议结束时，领班是NASA已经面临无法实现这一目标的风险，而且当时是这一年的第一个月。延迟发射将一月份的发射推迟到了该月的28日。发射日期差一点进入二月份。

当助推器制造商 Morto—Thiokol 的工程师建议由于天气寒冷应该再次推迟发射时， NASA 的官员们表示对此“感到震惊”。一位官员大呼：“我的上帝，你们希望我什么时候发射——四月份？”

这些 NASA 官员承受着遵守时钟的压力。他们预先制止了暂停。

与之相反，领导者应该在决策会议、启动会议、预飞行会议和术前会议的开场白中提醒团队他们有暂停的时间。比如他们可以这样说：

● ● “我们有时间把这件事做对，而不是做两次。”● ● “你们可能已经听说这是一个重要的里程碑。没错，但是如果我们不能安全地完成这项任务，我会建议延迟，并且我会对此负责。”● ● “我鼓励你们在必要时呼叫暂停。”● ● “你们每个人都有一张示意需要放慢速度的黄牌。”

我们来看几个典型的工作场景中的例子。

在一个建筑工地上，轮班前会议即将结束。会上做出了一项决定，要在预计天气会恶化的那天开始工作。像往常一样，团队成员感受到了来自管理层的按期完成生产任务的时间压力。他们知道，由于之前现场准备工作的延误，他们的进度已经落后了。在会议结束时，领班