的战略思路并没有多大问题，关键是从“内容+手机+大屏”的铁三角进入电动车领域时，经营管理不善，现金流中断，最后整个体系被抽血，无以为继。所以资本是每个企业发展最核心的竞争要素。

技术是企业发展的动力，华为最早从代理交换机起家，是纯粹的贸易型公司，因为总是受到上游厂商的挤压，常常在客户侧失信，百般无奈之下选择自主研发的道路，这反而成就了华为。

“技术是第一生产力”在华为的发展中体现得淋漓尽致，《华为基本法》中提到，每年拿出不低于12%的营收投入研发，几十年上千亿美元砸下去，才有了技术领先优势。

当然，技术的竞争力和现金也有直接关系。联想“贸工技”和华为“技工贸”的发展路线之争，看似是创始人发展思路的差异，本质上还是行业选择和业务模式导致的。华为所在通信行业竞争激烈，但毛利率尚可，所以才有资金和底气不断投资技术。

有品牌就有了溢价权，有品牌就有了信任背书。小米公司有了“极致性价比”的品牌属性后，无论是手机还是电脑，都能够快速占领消费者心智。以智能手表为例，当小米进军该领域时，已是一片红海，但基于品牌背书，它仍然能够打开市场，打造全球出货量最高的智能手表，这就是品牌的价值。的战略思路并没有多大问题，关键是从“内容+手机+大屏”的铁三角进入电动车领域时，经营管理不善，现金流中断，最后整个体系被抽血，无以为继。所以资本是每个企业发展最核心的竞争要素。

技术是企业发展的动力，华为最早从代理交换机起家，是纯粹的贸易型公司，因为总是受到上游厂商的挤压，常常在客户侧失信，百般无奈之下选择自主研发的道路，这反而成就了华为。

“技术是第一生产力”在华为的发展中体现得淋漓尽致，《华为基本法》中提到，每年拿出不低于12%的营收投入研发，几十年上千亿美元砸下去，才有了技术领先优势。

当然，技术的竞争力和现金也有直接关系。联想“贸工技”和华为“技工贸”的发展路线之争，看似是创始人发展思路的差异，本质上还是行业选择和业务模式导致的。华为所在通信行业竞争激烈，但毛利率尚可，所以才有资金和底气不断投资技术。

有品牌就有了溢价权，有品牌就有了信任背书。小米公司有了“极致性价比”的品牌属性后，无论是手机还是电脑，都能够快速占领消费者心智。以智能手表为例，当小米进军该领域时，已是一片红海，但基于品牌背书，它仍然能够打开市场，打造全球出货量最高的智能手表，这就是品牌的价值。三、价值主张：沿客户需求不断聚合价值

以客户为中心，为客户创造价值，是每一家企业成功发展必须坚持的核心价值观。以客户为中心，就要不断关注客户的需求及其变化趋势，从中找到可以拓展的空间。

客户需求在发生变化，如图10-2所示，由过去的单一客户向多元化客户转变，关系导向逐步转变为成果导向，客户模块化需求也逐步向系统解决方案转变，同时，直接客户与间接客户需求混序交织。这些多元化客户主体、多样化客户需求都在倒逼组织升级服务理念和服务模式。三、价值主张：沿客户需求不断聚合价值

以客户为中心，为客户创造价值，是每一家企业成功发展必须坚持的核心价值观。以客户为中心，就要不断关注客户的需求及其变化趋势，从中找到可以拓展的空间。

客户需求在发生变化，如图10-2所示，由过去的单一客户向多元化客户转变，关系导向逐步转变为成果导向，客户模块化需求也逐步向系统解决方案转变，同时，直接客户与间接客户需求混序交织。这些多元化客户主体、多样化客户需求都在倒逼组织升级服务理念和服务模式。图10-2 客户趋势

自身资源和能力局限之下，如何满足客户多样化需求？贴近客户，围绕客户构建价值生态，整合一切可以整合的资源，持续快速响应客户需求，是每个企业都需要重视的。

产业型公司要学会走进客户的价值生态中，提供独特价值。未来商业社会应该只有两类企业——“生态体”和“被生态体”，所以，从现在开始就要思考如何加入生态、构建生态。生态发展力也成为企业的核心竞争力。

四、实现路径：战略目标实现靠能力

目标不等于能力，战略规划的价值在于指明方向，战略路径和战略能力才是支撑战略实现的载体。核心竞争力的实现路径主要包括组织、文化、人才队伍三个方面。

战略决定组织，业务模式的分类决定了不同的组织结构，不同的行业成熟度需要配套不同的组织模式。进行组织模块诊断时需要关注两个方面，即组织结构和组织职能。组织结构即部门、层级和职责的界定，要思考结构能否实现资源与业务的协同，保证经营效率，有利于发挥专业职能，满足运营管理要求。

华为早期尝试过事业部改革，将经营权限下放至各个事业部，在研产销闭环里，每个事业部都极具扩张欲望，结果重复造轮子、争资源，难协同。为了改变这种状况，华为又回归基于分工的大部制，区域主要做市场平台，业务集团主要做商业平台，产品与解决方案主要图10-2 客户趋势

自身资源和能力局限之下，如何满足客户多样化需求？贴近客户，围绕客户构建价值生态，整合一切可以整合的资源，持续快速响应客户需求，是每个企业都需要重视的。

产业型公司要学会走进客户的价值生态中，提供独特价值。未来商业社会应该只有两类企业——“生态体”和“被生态体”，所以，从现在开始就要思考如何加入生态、构建生态。生态发展力也成为企业的核心竞争力。

四、实现路径：战略目标实现靠能力

目标不等于能力，战略规划的价值在于指明方向，战略路径和战略能力才是支撑战略实现的载体。核心竞争力的实现路径主要包括组织、文化、人才队伍三个方面。

战略决定组织，业务模式的分类决定了不同的组织结构，不同的行业成熟度需要配套不同的组织模式。进行组织模块诊断时需要关注两个方面，即组织结构和组织职能。组织结构即部门、层级和职责的界定，要思考结构能否实现资源与业务的协同，保证经营效率，有利于发挥专业职能，满足运营管理要求。

华为早期尝试过事业部改革，将经营权限下放至各个事业部，在研产销闭环里，每个事业部都极具扩张欲望，结果重复造轮子、争资源，难协同。为了改变这种状况，华为又回归基于分工的大部制，区域主要做市场平台，业务集团主要做商业平台，产品与解决方案主要做研发平台，华为重新进入高速成长阶段。

在组织职能层面，主要关注战略管理体系、运营管理体系、职能管理体系，如图10-3所示。战略管理体系旨在通过针对客户和市场的系统性思考，提高企业战略执行力。运营管理体系旨在通过标准化体系建设，提高经营效益。职能管理体系旨在通过日常管理机制的构建，实现组织效率。

图10-3 组织能力铁三角

文化主要关注组织中人才的动力和活力。全员是否以客户为中心，是否以奋斗者为本？是否有明确的使命、愿景、价值观和文化理念？做研发平台，华为重新进入高速成长阶段。

在组织职能层面，主要关注战略管理体系、运营管理体系、职能管理体系，如图10-3所示。战略管理体系旨在通过针对客户和市场的系统性思考，提高企业战略执行力。运营管理体系旨在通过标准化体系建设，提高经营效益。职能管理体系旨在通过日常管理机制的构建，实现组织效率。

图10-3 组织能力铁三角

文化主要关注组织中人才的动力和活力。全员是否以客户为中心，是否以奋斗者为本？是否有明确的使命、愿景、价值观和文化理念？是否有负面文化和亚文化盛行？全员的使命感和激情如何？能不能打胜仗的最大前提是想不想打胜仗，文化的价值不容忽视。

人才制胜未来，一支结构合理、能力互补、素质优良、信心十足的人才队伍是企业成功的关键。当然，比人才更重要的是人才的管理机制，即激励、约束、牵引、淘汰机制。华为人才用得好，主要就是薪酬分配合理，让奋斗者有动力，让劳动者不吃亏，让懈怠者被淘汰。人才的管理机制也是企业发展的核心竞争力来源。

五、竞争基础：商业模式选择决定上层建筑

创新是企业发展的动力来源，技术和产品的创新、资本模式的创新和商业模式的创新都可以推动企业的发展。商业模式的创新主要关注目标客户、价值诉求、产品&方案、交易结构、收入模式和利润来源。很多企业只是商业模式发生了变化，就可以带来战略空间的大变化。

互联网时代为什么传统行业会受到极大冲击？其“羊毛出在狗身上，让猪来买单”的商业模式，形成了极大的不对称竞争优势。小米能够在8年内成为全球最年轻的世界500强，和其“硬件—软件—互联网服务”的铁人三项商业模式息息相关。

商业模式作为基础，决定了行业空间，也决定了需要配置的资本、技术和品牌要素，同时明确了客户和价值生态，组织、文化和人才队伍也是为了支撑商业模式随需而变，这样，整个诊断金字塔就能将企业经营管理的要点涵盖到位。是否有负面文化和亚文化盛行？全员的使命感和激情如何？能不能打胜仗的最大前提是想不想打胜仗，文化的价值不容忽视。

人才制胜未来，一支结构合理、能力互补、素质优良、信心十足的人才队伍是企业成功的关键。当然，比人才更重要的是人才的管理机制，即激励、约束、牵引、淘汰机制。华为人才用得好，主要就是薪酬分配合理，让奋斗者有动力，让劳动者不吃亏，让懈怠者被淘汰。人才的管理机制也是企业发展的核心竞争力来源。

五、竞争基础：商业模式选择决定上层建筑

创新是企业发展的动力来源，技术和产品的创新、资本模式的创新和商业模式的创新都可以推动企业的发展。商业模式的创新主要关注目标客户、价值诉求、产品&方案、交易结构、收入模式和利润来源。很多企业只是商业模式发生了变化，就可以带来战略空间的大变化。

互联网时代为什么传统行业会受到极大冲击？其“羊毛出在狗身上，让猪来买单”的商业模式，形成了极大的不对称竞争优势。小米能够在8年内成为全球最年轻的世界500强，和其“硬件—软件—互联网服务”的铁人三项商业模式息息相关。

商业模式作为基础，决定了行业空间，也决定了需要配置的资本、技术和品牌要素，同时明确了客户和价值生态，组织、文化和人才队伍也是为了支撑商业模式随需而变，这样，整个诊断金字塔就能将企业经营管理的要点涵盖到位。