第十七章　PCL模式 有一次，我与一个管理几十亿美元资产机构的团队工作，这个机构总部设在德克萨斯的达拉斯。我问这些人，“你们有使命宣言吗？”犹豫再三，他们才将其拿了出来。宣言写道，“提高主人翁的资本基础。”我说，“你们把它贴在墙上，鼓励顾客和雇员吗？”“哦，你知道，这是我们私下里说的，但是，我们不为这种理想主义的废话奋斗。我的意思是，做生意的全部意义不就是——赚钱吗？”我说，“我肯定这是一个重要的目的。但是，我要告诉你，你们的文化应该是什么样的？”接着，我描述了他们的文化：人与人之间的冲突，部门之间的对立，以关键的自然问题集中在一起的小集团；背后议论人，说人坏话，层面交流看上去很不错。我接着又描述了他们的行业：以两种方式进行工作的人结合在一起；部门间深刻、不易改变的利益；为了提高销售额，一直存在的特殊斗争和促销活动。他们说，“你怎么知道这么多？”“你刚才告诉我的。你们只依据一个错误的假设，在一个层面上，满足人们的经济需求。因此，每个人都试图在别的方面满足他们的其他需求，做更有意义的贡献。”“那么，你能提出什么建议呢？”我接着提出了一个新的管理模式。在我解释的过程中，他们开始发现他们的文化需要根本改变，他们问道，“进行修复要多长时间？”我说，“你知道，这取决于你们受到的伤害有多大。如果你没有第十七章　PCL模式 有一次，我与一个管理几十亿美元资产机构的团队工作，这个机构总部设在德克萨斯的达拉斯。我问这些人，“你们有使命宣言吗？”犹豫再三，他们才将其拿了出来。宣言写道，“提高主人翁的资本基础。”我说，“你们把它贴在墙上，鼓励顾客和雇员吗？”“哦，你知道，这是我们私下里说的，但是，我们不为这种理想主义的废话奋斗。我的意思是，做生意的全部意义不就是——赚钱吗？”我说，“我肯定这是一个重要的目的。但是，我要告诉你，你们的文化应该是什么样的？”接着，我描述了他们的文化：人与人之间的冲突，部门之间的对立，以关键的自然问题集中在一起的小集团；背后议论人，说人坏话，层面交流看上去很不错。我接着又描述了他们的行业：以两种方式进行工作的人结合在一起；部门间深刻、不易改变的利益；为了提高销售额，一直存在的特殊斗争和促销活动。他们说，“你怎么知道这么多？”“你刚才告诉我的。你们只依据一个错误的假设，在一个层面上，满足人们的经济需求。因此，每个人都试图在别的方面满足他们的其他需求，做更有意义的贡献。”“那么，你能提出什么建议呢？”我接着提出了一个新的管理模式。在我解释的过程中，他们开始发现他们的文化需要根本改变，他们问道，“进行修复要多长时间？”我说，“你知道，这取决于你们受到的伤害有多大。如果你没有受伤，就根本不用修复。如果你因为外部力量，或者是道德的力量而受到伤害，如果这种疼痛在你们文化中能够被普遍感受到，你可以这样做——你可以建立一个平衡的使命宣言，然后，在一到两年里，开始将方式、结构和体系与这个宣言相统一。”“史蒂芬，你对我们的一件事不了解。我们工作节奏快。我们将在周末让这个‘宝贝’出世。”他们最终的生意是什么？他们的模式？他们头脑中思考的最终的生意是房地产——他们能在“周末”买进，然后又卖出的东西。但是，他们没有能产生真正的合作式的文化，因为他们以错误的管理模式工作。为了帮你分析你的工作，并达到你的目标，我建议你采取更真实地描述一个组织真正本质的模式。我称其为以原则为核心的领导模式（PCL : Priciple-Cetered Leadership Paradigm）。

一个P，八个S● 人（People）。 PCL模式不是建立在组织结构和管理风格与体系的基础上的；相反，它建立在人的有效性上。它认为人是最宝贵的，因为人是计划的创造者——他们在个人、人与人、管理和组织阶段创造其他任何东西。文化只是人们如何看待自己、他们的同事和他们的组织的一个表现。在PCL模式中，你知道“人”表现在人际层面，最关键的原则就是信任。信任是所有高效关系和组织的基础。缺乏具有高度信任的文化，既不能建立真正的委托授权，也不能保持。那么，为什么大部分组织的信任度长期都处在低水平呢？原因是，信任不是组织命令和计受伤，就根本不用修复。如果你因为外部力量，或者是道德的力量而受到伤害，如果这种疼痛在你们文化中能够被普遍感受到，你可以这样做——你可以建立一个平衡的使命宣言，然后，在一到两年里，开始将方式、结构和体系与这个宣言相统一。”“史蒂芬，你对我们的一件事不了解。我们工作节奏快。我们将在周末让这个‘宝贝’出世。”他们最终的生意是什么？他们的模式？他们头脑中思考的最终的生意是房地产——他们能在“周末”买进，然后又卖出的东西。但是，他们没有能产生真正的合作式的文化，因为他们以错误的管理模式工作。为了帮你分析你的工作，并达到你的目标，我建议你采取更真实地描述一个组织真正本质的模式。我称其为以原则为核心的领导模式（PCL : Priciple-Cetered Leadership Paradigm）。

一个P，八个S● 人（People）。 PCL模式不是建立在组织结构和管理风格与体系的基础上的；相反，它建立在人的有效性上。它认为人是最宝贵的，因为人是计划的创造者——他们在个人、人与人、管理和组织阶段创造其他任何东西。文化只是人们如何看待自己、他们的同事和他们的组织的一个表现。在PCL模式中，你知道“人”表现在人际层面，最关键的原则就是信任。信任是所有高效关系和组织的基础。缺乏具有高度信任的文化，既不能建立真正的委托授权，也不能保持。那么，为什么大部分组织的信任度长期都处在低水平呢？原因是，信任不是组织命令和计划的结果，换句话说，不能进行快速的修整，它是个人层面上可信度的硕果。● 自己（Self）。自己体现了PCL模式的个人层面——可靠的关键原则。可靠在从内而外的方法中处于核心位置，是两件事——性格和竞争力——的目的。大部分人将可靠同性格本身等同。性格至关重要，但并不完全。比方说，你能信任一个在他的账务上不作假，却跟不上医学领域的发展，职业水平已经落后的医生进行一个大的外科手术吗？处在潮流之中，我们会发现我们组织内部和外部有许多问题，但是，如果我们想进行有意义的转变，我们必须从我们能掌握的范围内开始。可靠完全是我们可以掌握的事情。我们能够承诺，也能够守信。我们能参与正在进行的职业发展。还有，这是一直从内而外的方法；事实上，改变和改善必须从自己开始。● 方式（Style）。委派责任方式的管理不仅带来更多的创新、主动性和责任，还带来了难以预料的行为。管理者必须依据高度控制的预见性来衡量这种方式的好处。口口声声说委派，实际却采取控制的做法造成了玩世不恭的态度。很少有管理者通过达成双赢协议的过程——在这个过程中，明确地提出了期望的结果和指导方针，确认了可支配的资源，并且在责任与后果上达成了一致——真正付出委派责任的代价。而那些能付出代价的人，能够释放人们的潜能，通过尊重个人的自我监督培养创造力和积极性，并以一种既比高度控制方式困难，又较之温和的方式创造出期望的结果。● 技巧（Skills）。像团队建设、委派工作、交流、谈判和自我管理这样的技巧对组织的高度运作都是最根本的。所幸，这些都能通过不断的教育和训练，得到学习和提高。划的结果，换句话说，不能进行快速的修整，它是个人层面上可信度的硕果。● 自己（Self）。自己体现了PCL模式的个人层面——可靠的关键原则。可靠在从内而外的方法中处于核心位置，是两件事——性格和竞争力——的目的。大部分人将可靠同性格本身等同。性格至关重要，但并不完全。比方说，你能信任一个在他的账务上不作假，却跟不上医学领域的发展，职业水平已经落后的医生进行一个大的外科手术吗？处在潮流之中，我们会发现我们组织内部和外部有许多问题，但是，如果我们想进行有意义的转变，我们必须从我们能掌握的范围内开始。可靠完全是我们可以掌握的事情。我们能够承诺，也能够守信。我们能参与正在进行的职业发展。还有，这是一直从内而外的方法；事实上，改变和改善必须从自己开始。● 方式（Style）。委派责任方式的管理不仅带来更多的创新、主动性和责任，还带来了难以预料的行为。管理者必须依据高度控制的预见性来衡量这种方式的好处。口口声声说委派，实际却采取控制的做法造成了玩世不恭的态度。很少有管理者通过达成双赢协议的过程——在这个过程中，明确地提出了期望的结果和指导方针，确认了可支配的资源，并且在责任与后果上达成了一致——真正付出委派责任的代价。而那些能付出代价的人，能够释放人们的潜能，通过尊重个人的自我监督培养创造力和积极性，并以一种既比高度控制方式困难，又较之温和的方式创造出期望的结果。● 技巧（Skills）。像团队建设、委派工作、交流、谈判和自我管理这样的技巧对组织的高度运作都是最根本的。所幸，这些都能通过不断的教育和训练，得到学习和提高。● 共同的构想和原则（Shared visio ad priciple）。大部分组织在将他们的人和文化与一种理想和原则统一的过程中，都会遇到真正的挑战。我所知道的产生这种共同理想的最好办法就是创建使命宣言。我不是说，管理者利用一个周末的时间草草制定的东西就是使命宣言，我说的使命宣言是一个组织各阶层努力与付出的产物。大部分组织的使命宣言无外乎是墙上镜框里一大堆讨人欢心的公关俗语。但是，使命宣言有成为一部鲜活的（公司）宪法的潜力——是深深怀有的价值观和以不变的原则为基础的理念所体现的。最后，参与创立使命宣言整个过程的人所学到的东西远比实际的文件要重要得多。理想的一贯性不可能存在于没有张贴就几乎过时的战略路线图中。在充满大规模全球变革的世界中，最重要的是每个合作者手中的罗盘。通过广泛人群的参与创建的，以原则为基础的使命宣言基础就像是一个罗盘。● 结构与体系（Structure ad systems）。结构与体系和战略与潮流的关键原则是统一的。有了正确的使命宣言，身处要职的管理者的任务就是将这些“困难”的S同使命宣言所体现的原则相统一。要克服以旧的控制模式为基础的结构和体系的惯性，建立以原则为基础的理想需要很大的决心和责任心。但是，这是革命性的，它释放了所有股东的责任心和创造力。各层面的领导发现，他们产生的最大的平衡作用和影响力是使命宣言所体现的原则的督导和示范作用。他们通过创建支持共同理想和原则的条件，平衡他们带领的人的贡献。在组织中，我们通过互相依赖的方式与许多人产生联系，相互作用需要某种结构和某些系统。人体是最好的例子：它是一个标准的组织。比方说，神经系统传输信号（信息）；循环系统传递营养（补偿）；骨骼系统（结构）支持躯干；呼吸系统提供氧气（反馈）。● 共同的构想和原则（Shared visio ad priciple）。大部分组织在将他们的人和文化与一种理想和原则统一的过程中，都会遇到真正的挑战。我所知道的产生这种共同理想的最好办法就是创建使命宣言。我不是说，管理者利用一个周末的时间草草制定的东西就是使命宣言，我说的使命宣言是一个组织各阶层努力与付出的产物。大部分组织的使命宣言无外乎是墙上镜框里一大堆讨人欢心的公关俗语。但是，使命宣言有成为一部鲜活的（公司）宪法的潜力——是深深怀有的价值观和以不变的原则为基础的理念所体现的。最后，参与创立使命宣言整个过程的人所学到的东西远比实际的文件要重要得多。理想的一贯性不可能存在于没有张贴就几乎过时的战略路线图中。在充满大规模全球变革的世界中，最重要的是每个合作者手中的罗盘。通过广泛人群的参与创建的，以原则为基础的使命宣言基础就像是一个罗盘。● 结构与体系（Structure ad systems）。结构与体系和战略与潮流的关键原则是统一的。有了正确的使命宣言，身处要职的管理者的任务就是将这些“困难”的S同使命宣言所体现的原则相统一。要克服以旧的控制模式为基础的结构和体系的惯性，建立以原则为基础的理想需要很大的决心和责任心。但是，这是革命性的，它释放了所有股东的责任心和创造力。各层面的领导发现，他们产生的最大的平衡作用和影响力是使命宣言所体现的原则的督导和示范作用。他们通过创建支持共同理想和原则的条件，平衡他们带领的人的贡献。在组织中，我们通过互相依赖的方式与许多人产生联系，相互作用需要某种结构和某些系统。人体是最好的例子：它是一个标准的组织。比方说，神经系统传输信号（信息）；循环系统传递营养（补偿）；骨骼系统（结构）支持躯干；呼吸系统提供氧气（反馈）。这些系统是相互依赖的；某个系统的大调整会打乱整个组织的平衡。组织，与人体一样，也有平衡状态。当它们处在平衡状态运行时，相对而言，就没有忧伤和疼痛；但是，它们可能在差别很大的产出水平上运行。一种组织可能具有高度创造性；协作能力；充满了团队精神，充满了责任、热情、目标、激情和创新能力；相对而言，没有疼痛的残疾。另一种组织的特点可能是极强的对立和政治气氛，保护与防范行为，低产出，低效益。它也处在一种平衡状态，却是以低水平运行。这些系统是相互依赖的；某个系统的大调整会打乱整个组织的平衡。组织，与人体一样，也有平衡状态。当它们处在平衡状态运行时，相对而言，就没有忧伤和疼痛；但是，它们可能在差别很大的产出水平上运行。一种组织可能具有高度创造性；协作能力；充满了团队精神，充满了责任、热情、目标、激情和创新能力；相对而言，没有疼痛的残疾。另一种组织的特点可能是极强的对立和政治气氛，保护与防范行为，低产出，低效益。它也处在一种平衡状态，却是以低水平运行。