他把前者叫作激励因素，后者叫作保健因素。

综合霍桑实验和双因素理论，我们不难发现，工作的环境和薪资福利等是基本的保健型因素，可以消除员工的不满情绪，但并不一定能带来员工的工作积极性。而工作本身和人际关系方面的因素能带来员工极大的满意。而工作的意义、工作的成就感、感受到被关注、被团队所接纳，都属于非物质层面的因素。因此也可以说，霍桑实验和双因素理论，都说明了经理人应该把对员工的激励重点放在精神层面。同时经理人也应该注意到，物质层面的激励也不可忽略。

XY理论

我们先来看一则《王小二和周扒皮》的故事。

连续暴雨导致山洪暴发，村庄被冲毁，财主周扒皮因抢救自家财物撤离不及时被困房顶，危在旦夕。雨越下越急，长工王小二划着小船恰巧路过，发现有人呼救，心想“救人一命胜造七级浮屠”，便急忙上前救援。逐渐靠近了小二才发现，呼救那人原来是周扒皮。他把前者叫作激励因素，后者叫作保健因素。

综合霍桑实验和双因素理论，我们不难发现，工作的环境和薪资福利等是基本的保健型因素，可以消除员工的不满情绪，但并不一定能带来员工的工作积极性。而工作本身和人际关系方面的因素能带来员工极大的满意。而工作的意义、工作的成就感、感受到被关注、被团队所接纳，都属于非物质层面的因素。因此也可以说，霍桑实验和双因素理论，都说明了经理人应该把对员工的激励重点放在精神层面。同时经理人也应该注意到，物质层面的激励也不可忽略。

XY理论

我们先来看一则《王小二和周扒皮》的故事。

连续暴雨导致山洪暴发，村庄被冲毁，财主周扒皮因抢救自家财物撤离不及时被困房顶，危在旦夕。雨越下越急，长工王小二划着小船恰巧路过，发现有人呼救，心想“救人一命胜造七级浮屠”，便急忙上前救援。逐渐靠近了小二才发现，呼救那人原来是周扒皮。周扒皮喊道：“快救我啊，给你50两银子！我是周有财。”

救人刻不容缓，小二本来准备立刻施救，这时却停了下来，心想：“本来我想好心救你，现在却成了有偿服务；想你平时刻薄吝啬、锱铢必较，今日看你究竟肯出多少钱买命了。”

周扒皮见王小二故意迟疑，估计是嫌钱少，随即加价道：“60两？100两？小二哥，小二叔，小二爷，200两可以了吧？要不，把小女儿许配与你，外加十亩地、一头牛、五斗米……”命价在涨，话音未周扒皮喊道：“快救我啊，给你50两银子！我是周有财。”

救人刻不容缓，小二本来准备立刻施救，这时却停了下来，心想：“本来我想好心救你，现在却成了有偿服务；想你平时刻薄吝啬、锱铢必较，今日看你究竟肯出多少钱买命了。”

周扒皮见王小二故意迟疑，估计是嫌钱少，随即加价道：“60两？100两？小二哥，小二叔，小二爷，200两可以了吧？要不，把小女儿许配与你，外加十亩地、一头牛、五斗米……”命价在涨，话音未落。只听“轰”的一声，一个大浪把周扒皮给拍走了。

营救失败。

王小二就像员工，周扒皮就像经理人。作为经理人，我们究竟把员工看得“高尚”，还是“卑鄙”？这是关系员工尊严的问题，实际上也关乎经理人自己的心胸和格局。王小二难道真是贪财好色之徒，还是周扒皮以己度人？

这个故事余音绕梁、入木三分，值得经理人仔细品味。“君子喻于义，小人喻于利。”经理人管理员工的方式选择，是基于对员工工作动机的基本假设。如同莎士比亚的名言“生存还是毁灭，这是一个问题”。

激励理论中，关于人性的基本假设的最经典的理论，莫过于西方管理学者道格拉斯·麦格雷戈于1960年在其著作《企业的人性面》提出的XY理论了。

麦格雷戈指出，管理的根本问题在于经理人对人性的认识，它是一切管理策略和方法得以建立的基础。不同的人性假设必然引出不同的管理策略和方法，进而又影响到企业员工，导致不同的管理效果。

麦格雷戈认为，泰罗和其之前的经理人主要采取了集权型的领导方式，这种领导方式是基于对人性的如下假设：首先，人天性好逸恶劳，只要有可能就会逃避工作；其次，人生来以自我为中心，漠视组织的要求；再次，一般人缺乏进取心，逃避责任，甘愿听从指挥，安于现状，没有创造性；最后，人缺乏理智，通常容易受骗，易受人煽落。只听“轰”的一声，一个大浪把周扒皮给拍走了。

营救失败。

王小二就像员工，周扒皮就像经理人。作为经理人，我们究竟把员工看得“高尚”，还是“卑鄙”？这是关系员工尊严的问题，实际上也关乎经理人自己的心胸和格局。王小二难道真是贪财好色之徒，还是周扒皮以己度人？

这个故事余音绕梁、入木三分，值得经理人仔细品味。“君子喻于义，小人喻于利。”经理人管理员工的方式选择，是基于对员工工作动机的基本假设。如同莎士比亚的名言“生存还是毁灭，这是一个问题”。

激励理论中，关于人性的基本假设的最经典的理论，莫过于西方管理学者道格拉斯·麦格雷戈于1960年在其著作《企业的人性面》提出的XY理论了。

麦格雷戈指出，管理的根本问题在于经理人对人性的认识，它是一切管理策略和方法得以建立的基础。不同的人性假设必然引出不同的管理策略和方法，进而又影响到企业员工，导致不同的管理效果。

麦格雷戈认为，泰罗和其之前的经理人主要采取了集权型的领导方式，这种领导方式是基于对人性的如下假设：首先，人天性好逸恶劳，只要有可能就会逃避工作；其次，人生来以自我为中心，漠视组织的要求；再次，一般人缺乏进取心，逃避责任，甘愿听从指挥，安于现状，没有创造性；最后，人缺乏理智，通常容易受骗，易受人煽动。

所以，X理论条件下管理人员采取“胡萝卜加大棒”的管理方式：通过强制、处罚、解雇等手段来迫使员工工作，实行高度控制的集权和独裁管理。管理的职能是计划、组织、经营、指挥、监督和控制；经理人的角色是家长、指挥、督导。经理人要应用组织赋予的职权，要求员工服从并适应工作和组织的要求；以金钱报酬换取员工的服从，制定具体、严密的规章规范、技术规程等要求员工执行。

然而，在现代社会条件下，随着科学技术的发展，组织中员工的生理需要和安全需要已经得到相当程度的满足，X理论的“胡萝卜加大棒”式的管理方式已经发挥不了相应的作用。因此，需要有一个关于员工管理工作的新理论，把它建立在对人的特征和人的行为动机的更为恰当的认识基础上。

于是，麦格雷戈提出了Y理论，即一般人都是勤奋的，如果环境条件有利，工作就如同游戏或休息一样自然；外来的控制的处罚并不是使人们为实现组织目标而努力的唯一方法，人们对自己所参与的目标，能实现自我指挥的控制；人对目标的承诺是同他们的成就相联系的一些报酬的函数，此类函数中最有意义的，是自我满足和自我实现需要的满足，是努力去完成组织目标的直接成果；人不仅是经济人，还是社会人，人在不断追求满足的同时，不仅不逃避责任，反而会谋求重任。在适当的条件下，一般人是能主动承担责任的，不愿负责、缺乏雄心壮志并不是人的天性；在解决组织的困难问题时，大多数的人都能发挥出高度的想象力、聪明才智和创造性；在现代社会条件下，一般人的智能潜力只能部分发挥出来。动。

所以，X理论条件下管理人员采取“胡萝卜加大棒”的管理方式：通过强制、处罚、解雇等手段来迫使员工工作，实行高度控制的集权和独裁管理。管理的职能是计划、组织、经营、指挥、监督和控制；经理人的角色是家长、指挥、督导。经理人要应用组织赋予的职权，要求员工服从并适应工作和组织的要求；以金钱报酬换取员工的服从，制定具体、严密的规章规范、技术规程等要求员工执行。

然而，在现代社会条件下，随着科学技术的发展，组织中员工的生理需要和安全需要已经得到相当程度的满足，X理论的“胡萝卜加大棒”式的管理方式已经发挥不了相应的作用。因此，需要有一个关于员工管理工作的新理论，把它建立在对人的特征和人的行为动机的更为恰当的认识基础上。

于是，麦格雷戈提出了Y理论，即一般人都是勤奋的，如果环境条件有利，工作就如同游戏或休息一样自然；外来的控制的处罚并不是使人们为实现组织目标而努力的唯一方法，人们对自己所参与的目标，能实现自我指挥的控制；人对目标的承诺是同他们的成就相联系的一些报酬的函数，此类函数中最有意义的，是自我满足和自我实现需要的满足，是努力去完成组织目标的直接成果；人不仅是经济人，还是社会人，人在不断追求满足的同时，不仅不逃避责任，反而会谋求重任。在适当的条件下，一般人是能主动承担责任的，不愿负责、缺乏雄心壮志并不是人的天性；在解决组织的困难问题时，大多数的人都能发挥出高度的想象力、聪明才智和创造性；在现代社会条件下，一般人的智能潜力只能部分发挥出来。因此，在Y理论条件下，经理人的重要任务是创造一个使人得以发挥才能的工作环境，发挥出员工的潜力，并使员工在为实现组织目标贡献力量时，也能达到自己的目标；经理人的角色已不是家长、指挥督导，而是起辅助者的作用，从旁给员工以支持和帮助；经理人应采用的激励方式是给员工更多的信任、更多的职责和自主权，使员工自我控制、自我管理、参与决策、分享权利，即对员工的激励主要是来自工作本身的内在激励，让他担当具有挑战性的工作，担负更多的责任，促使其在工作中做出成绩，满足其自我实现的需要；经理人应在管理制度上给予员工更多的自主权，实行自我控制，让员工参与管理和决策并共同分享权力。

因此经理人对员工的管理方式是需要综合判断的，到底是采用X理论还是Y理论需要根据特定的对象和情境来选择使用，或者搭配组合使用。

我们要相信人性“本善”，但是也要设法防范其中“恶”的成分带来的负面影响。

Q12与ERG理论

员工究竟关心什么呢？“盖洛普路径”给了我们很好的启示。盖洛普公司通过对12个不同行业、24家公司的2 500多个经营部门进行了数据收集。盖洛普公司对公司成功要素的相互关系进行了近40年潜心研究，建立了一个盖洛普路径的模型，来描述员工个人表现与公司最终经营业绩、公司整体增值之间的路径（见图6-2）。然后对这些被调查公司的10万多名不同公司和文化的员工态度进行分析，并因此，在Y理论条件下，经理人的重要任务是创造一个使人得以发挥才能的工作环境，发挥出员工的潜力，并使员工在为实现组织目标贡献力量时，也能达到自己的目标；经理人的角色已不是家长、指挥督导，而是起辅助者的作用，从旁给员工以支持和帮助；经理人应采用的激励方式是给员工更多的信任、更多的职责和自主权，使员工自我控制、自我管理、参与决策、分享权利，即对员工的激励主要是来自工作本身的内在激励，让他担当具有挑战性的工作，担负更多的责任，促使其在工作中做出成绩，满足其自我实现的需要；经理人应在管理制度上给予员工更多的自主权，实行自我控制，让员工参与管理和决策并共同分享权力。

因此经理人对员工的管理方式是需要综合判断的，到底是采用X理论还是Y理论需要根据特定的对象和情境来选择使用，或者搭配组合使用。

我们要相信人性“本善”，但是也要设法防范其中“恶”的成分带来的负面影响。

Q12与ERG理论

员工究竟关心什么呢？“盖洛普路径”给了我们很好的启示。盖洛普公司通过对12个不同行业、24家公司的2 500多个经营部门进行了数据收集。盖洛普公司对公司成功要素的相互关系进行了近40年潜心研究，建立了一个盖洛普路径的模型，来描述员工个人表现与公司最终经营业绩、公司整体增值之间的路径（见图6-2）。然后对这些被调查公司的10万多名不同公司和文化的员工态度进行分析，并