“你们做不做活动啊？”“做！”

“你们做不做展销会啊？”“做！”

只要客户敢问，我们就敢做！这些都是客户的需求啊，我们恨不得把所有事情都做完。公司的产品线从A（户外广告牌）扩展到B、C、D、E、F……每年都要增加新的产品线。

请注意，那是一个稀缺时代，你只要有产品就有可能成功。果然，到1998年，公司收入做到了2亿元。那么，利润是多少呢？2 700万元。当时我们并不知道：虽然收入增加了，但由于不聚焦，我们的成本也增加了。

有一天，在看财务报表时，我突然感觉不对劲：创业第一年我们的利润率有40%，现在怎么只有13.5%？我赶紧把财务总监叫过来，问他为什么我们的利润率会下降。

财务总监回答不了。于是，我让财务总监把产品损益表给我做出来。

过了几天，财务总监拿着本子来找我说：“老总，算出来了。最早的产品线——户外广告牌的利润率是45%，接下来10个产品的利润率是5%，10个产品持平，还有16个产品亏损。”为什么是13.5%？因为加加减减，就只剩下这么点儿了。

除此之外，我还犯了第二个错误。从1995年开始，我“你们做不做活动啊？”“做！”

“你们做不做展销会啊？”“做！”

只要客户敢问，我们就敢做！这些都是客户的需求啊，我们恨不得把所有事情都做完。公司的产品线从A（户外广告牌）扩展到B、C、D、E、F……每年都要增加新的产品线。

请注意，那是一个稀缺时代，你只要有产品就有可能成功。果然，到1998年，公司收入做到了2亿元。那么，利润是多少呢？2 700万元。当时我们并不知道：虽然收入增加了，但由于不聚焦，我们的成本也增加了。

有一天，在看财务报表时，我突然感觉不对劲：创业第一年我们的利润率有40%，现在怎么只有13.5%？我赶紧把财务总监叫过来，问他为什么我们的利润率会下降。

财务总监回答不了。于是，我让财务总监把产品损益表给我做出来。

过了几天，财务总监拿着本子来找我说：“老总，算出来了。最早的产品线——户外广告牌的利润率是45%，接下来10个产品的利润率是5%，10个产品持平，还有16个产品亏损。”为什么是13.5%？因为加加减减，就只剩下这么点儿了。

除此之外，我还犯了第二个错误。从1995年开始，我们开始做多元化投资，我们的投资从传媒辐射到房地产、通信、软件行业。毫无疑问，我的精力开始分散，资源开始摊薄，分兵作战。我什么都想做，也以为自己什么都能做，饥不择食，到处跑马圈地，这就是人性。今天回望过去，公司命大的原因，是幸运地遇见了那个时代。

1999年，一家名叫TOM户外传媒集团的香港上市公司开始在中国内地收购广告公司。他们首先来到中国广告协会，找到最赚钱的广告公司——风驰传媒。如果风驰传媒聚焦于户外广告牌业务，那么收购金额本应该更大。

同年，我们将这家广告公司以10倍的估值卖给了TOM户外传媒集团。为什么要卖呢？因为虽然全员上下都非常勤奋和乐于付出，公司每年都在赚钱，但是股东们几乎没有分到什么钱。因为所有赚来的钱马上全部投入生产，再加上多元化投资，处处都缺钱，所以股东们手里根本没有钱。至今我还记得，1997年我买房子还需要贷款。

风驰传媒被卖掉以后，对方要求对赌，锁住我这个创始人。我答应了，并签订6年的服务协议。2003年，集团董事会把我调到香港，并任命我为TOM户外传媒集团总裁，这段经历使我的经营思维发生了巨大的改变。

2003年，我上任以后，董事会要求我做预算报告，并抛出一个问题：如何做到世界第一？几天以后，我向董事会汇报，我本期待以自己的口才赢得满堂彩，结果等我讲完自们开始做多元化投资，我们的投资从传媒辐射到房地产、通信、软件行业。毫无疑问，我的精力开始分散，资源开始摊薄，分兵作战。我什么都想做，也以为自己什么都能做，饥不择食，到处跑马圈地，这就是人性。今天回望过去，公司命大的原因，是幸运地遇见了那个时代。

1999年，一家名叫TOM户外传媒集团的香港上市公司开始在中国内地收购广告公司。他们首先来到中国广告协会，找到最赚钱的广告公司——风驰传媒。如果风驰传媒聚焦于户外广告牌业务，那么收购金额本应该更大。

同年，我们将这家广告公司以10倍的估值卖给了TOM户外传媒集团。为什么要卖呢？因为虽然全员上下都非常勤奋和乐于付出，公司每年都在赚钱，但是股东们几乎没有分到什么钱。因为所有赚来的钱马上全部投入生产，再加上多元化投资，处处都缺钱，所以股东们手里根本没有钱。至今我还记得，1997年我买房子还需要贷款。

风驰传媒被卖掉以后，对方要求对赌，锁住我这个创始人。我答应了，并签订6年的服务协议。2003年，集团董事会把我调到香港，并任命我为TOM户外传媒集团总裁，这段经历使我的经营思维发生了巨大的改变。

2003年，我上任以后，董事会要求我做预算报告，并抛出一个问题：如何做到世界第一？几天以后，我向董事会汇报，我本期待以自己的口才赢得满堂彩，结果等我讲完自己的方案，董事们的表情十分严肃。其中一位董事问：“李先生，你认为客户买的是产品还是价值？”

我回答道：“价值！”心里还想着，这点儿商业常识我还是有的。

他追问道：“你确定吗？”我说：“确定！”

他接着问：“你既然认为客户买的是价值，那么你为什么是产品思维呢？在你的报告里，一直在讲A产品、B产品、C产品，你不断强调增加产品、增加投入、增加客户。你一直都在强调要多要广，你挖了1 000米宽，却只能做1米深，你在挖沟！因为你的时间有限，你的资源有限，当你忙着挖沟的时候，你就不可能打井。如果客户买的是价值，那么你应该打井，做到1米宽、1 000米深，你应该做到专、精、深，你要聚焦。”

我还不服气地狡辩道：“我想要量，通过产品多元化可以把量做大。”

他说：“你的量也不是通过多元化的产品做大的，因为当你通过多元化的产品做大量时，背后的成本也会增加。最后你挖的沟越宽，成本就越高。另外，产品做得浅，你的用户价值就会很低。当客户发现你的价值很低时，客户不会买。即便买了，也可能会退款。这样一来，你就没有竞争力。所以，真正的量来自哪里？来自你的品质和品牌，来自客户带来的复购率和转介绍率。我们要的不是客户一次消费，而是己的方案，董事们的表情十分严肃。其中一位董事问：“李先生，你认为客户买的是产品还是价值？”

我回答道：“价值！”心里还想着，这点儿商业常识我还是有的。

他追问道：“你确定吗？”我说：“确定！”

他接着问：“你既然认为客户买的是价值，那么你为什么是产品思维呢？在你的报告里，一直在讲A产品、B产品、C产品，你不断强调增加产品、增加投入、增加客户。你一直都在强调要多要广，你挖了1 000米宽，却只能做1米深，你在挖沟！因为你的时间有限，你的资源有限，当你忙着挖沟的时候，你就不可能打井。如果客户买的是价值，那么你应该打井，做到1米宽、1 000米深，你应该做到专、精、深，你要聚焦。”

我还不服气地狡辩道：“我想要量，通过产品多元化可以把量做大。”

他说：“你的量也不是通过多元化的产品做大的，因为当你通过多元化的产品做大量时，背后的成本也会增加。最后你挖的沟越宽，成本就越高。另外，产品做得浅，你的用户价值就会很低。当客户发现你的价值很低时，客户不会买。即便买了，也可能会退款。这样一来，你就没有竞争力。所以，真正的量来自哪里？来自你的品质和品牌，来自客户带来的复购率和转介绍率。我们要的不是客户一次消费，而是终身的一万次消费。”

那一刻，我终于明白了自己失误在哪里。我以为是靠产品多、全、广来做量，但是真正的商业高手抓住了本质：量不来自挖沟，而来自打井。你要通过把产品的价值做深吸引用户，再通过老用户的复购和转介绍积累量，最终积沙成塔。因此，量是靠用户给你做加法，而你自己必须做减法，才能把一个产品的用户价值打透。与此同时，由于你没有挖沟，因此你的成本很低，价值反而很高。这才是真正健康的、可持续的量。

《大学》云：“知止而后有定，定而后能静，静而后能安，安而后能虑，虑而后能得。”经营企业也要知止，与其将100%的资源分散地投入100个产品，不如将100%的资源投入1个产品，将这个产品做到极致，拿到金牌。纵观全球，许多顶级公司都是将一个产品做到极致，如可口可乐、麦当劳、苹果……然后，在这些产品的基础上不断升级，最终建立持久的竞争优势，形成极深的“护城河”。这些企业都是因为先把一件事做到第一才获得成功的。

这一切要靠什么？聚焦！你要非常聚焦！为什么你愿意聚焦呢？因为你的起心动念不一样，你不是站在自己的立场上而是站在用户的立场上思考问题，你想要成就用户，为用户创造终身价值。所以，你永远都不会输。

这次经历彻底改变了我的思维。2003年，我接受了董事会的建议，开始专注聚焦于户外广告牌业务。2004年，香港媒体报道：李践上任以后，实现了利润翻番。那一年，我们赚了5.7亿多港元的净终身的一万次消费。”

那一刻，我终于明白了自己失误在哪里。我以为是靠产品多、全、广来做量，但是真正的商业高手抓住了本质：量不来自挖沟，而来自打井。你要通过把产品的价值做深吸引用户，再通过老用户的复购和转介绍积累量，最终积沙成塔。因此，量是靠用户给你做加法，而你自己必须做减法，才能把一个产品的用户价值打透。与此同时，由于你没有挖沟，因此你的成本很低，价值反而很高。这才是真正健康的、可持续的量。

《大学》云：“知止而后有定，定而后能静，静而后能安，安而后能虑，虑而后能得。”经营企业也要知止，与其将100%的资源分散地投入100个产品，不如将100%的资源投入1个产品，将这个产品做到极致，拿到金牌。纵观全球，许多顶级公司都是将一个产品做到极致，如可口可乐、麦当劳、苹果……然后，在这些产品的基础上不断升级，最终建立持久的竞争优势，形成极深的“护城河”。这些企业都是因为先把一件事做到第一才获得成功的。

这一切要靠什么？聚焦！你要非常聚焦！为什么你愿意聚焦呢？因为你的起心动念不一样，你不是站在自己的立场上而是站在用户的立场上思考问题，你想要成就用户，为用户创造终身价值。所以，你永远都不会输。

这次经历彻底改变了我的思维。2003年，我接受了董事会的建议，开始专注聚焦于户外广告牌业务。2004年，香港媒体报道：李践上任以后，实现了利润翻番。那一年，我们赚了5.7亿多港元的净利润。当然，我明白这不是个人的功劳，而是聚焦的威力。如果没有董事们的当头一棒，那么可能我连剩下的1亿元都要输掉。

不久前，我读了一篇关于新东方创始人俞敏洪的文章。在这篇文章里，俞敏洪回答了一个别人经常向他提出的问题：“你在创业之初，是坚持了哪些东西把新东方做出来的？”

他的答案是，自己的成功来自5个方面的坚持，首先是“因为当时没有什么资源，我就坚持把1~2个项目做到极致”。新东方的第一个项目是托福考试。当时他全力以赴，从备课到对老师的挑选，在托福项目上下了很多功夫。结果，一年多的时间，新东方就把托福领域的培训做到了全国第一，而且把竞争对手几乎全部打倒。这是新东方拿到的第一块金牌。紧接着，新东方才上了第二个项目。

在这篇文章里，他还用了一个有意思的比喻：就像一个人读书，如果连一本书都没有读透过，想一下子读透20本书或者50本书，是完全不可能的。所以，我们一定要先把一本书读透，通过对一本书读透的感悟，再来读第二本书、第三本书，做事业也是一样的道理。对于这个比喻，我深表赞同，它确实揭示了做产品的底层规律。

锁定尖刀：四眼看天下

企业如何才能做到聚焦呢？我们从实践中提炼出了一套聚焦的钻井模型，它一共分为4步走（见图3—1）。利润。当然，我明白这不是个人的功劳，而是聚焦的威力。如果没有董事们的当头一棒，那么可能我连剩下的1亿元都要输掉。

不久前，我读了一篇关于新东方创始人俞敏洪的文章。在这篇文章里，俞敏洪回答了一个别人经常向他提出的问题：“你在创业之初，是坚持了哪些东西把新东方做出来的？”

他的答案是，自己的成功来自5个方面的坚持，首先是“因为当时没有什么资源，我就坚持把1~2个项目做到极致”。新东方的第一个项目是托福考试。当时他全力以赴，从备课到对老师的挑选，在托福项目上下了很多功夫。结果，一年多的时间，新东方就把托福领域的培训做到了全国第一，而且把竞争对手几乎全部打倒。这是新东方拿到的第一块金牌。紧接着，新东方才上了第二个项目。

在这篇文章里，他还用了一个有意思的比喻：就像一个人读书，如果连一本书都没有读透过，想一下子读透20本书或者50本书，是完全不可能的。所以，我们一定要先把一本书读透，通过对一本书读透的感悟，再来读第二本书、第三本书，做事业也是一样的道理。对于这个比喻，我深表赞同，它确实揭示了做产品的底层规律。

锁定尖刀：四眼看天下

企业如何才能做到聚焦呢？我们从实践中提炼出了一套聚焦的钻井模型，它一共分为4步走（见图3—1）。