合伙，要愿赌服输。很多人没有做老板的思路，做员工等待的心态比较严重。合伙制基本的理念是，合伙也要合心，大家思想不一致就做不了合伙。入伙和退伙需要达成平衡。

本章总结

⊙企业实施合伙制，合伙人需要在关注局部利益的同时，也服从整体利益，尽力做到局部利益与整体利益的平衡。

⊙实施合伙制，必须要考虑短期利益与长期利益的平衡。

⊙实施合伙制，如何在复杂的利益交织中厘清利益脉络、找准物质利益与精神利益的平衡点至关重要，这也是企业可持续发展的关键。

⊙未来的企业最重要的功能是赋能，而不是管理；给予员工的是经营的自由，而不是严格的监督和控制，这符合新一代年轻员工的需求。

⊙实施合伙制，标准和个性的平衡也是一个问题。两者存在较大差异，同时又互为补充。二者的直接目的不同、作用不同、操作方法也不同，但最终的结果都是成功实施阿米巴+合伙制的需要。

⊙实施合伙制，需要做到入伙与退伙的平衡。合伙，要愿赌服输。很多人没有做老板的思路，做员工等待的心态比较严重。合伙制基本的理念是，合伙也要合心，大家思想不一致就做不了合伙。入伙和退伙需要达成平衡。

本章总结

⊙企业实施合伙制，合伙人需要在关注局部利益的同时，也服从整体利益，尽力做到局部利益与整体利益的平衡。

⊙实施合伙制，必须要考虑短期利益与长期利益的平衡。

⊙实施合伙制，如何在复杂的利益交织中厘清利益脉络、找准物质利益与精神利益的平衡点至关重要，这也是企业可持续发展的关键。

⊙未来的企业最重要的功能是赋能，而不是管理；给予员工的是经营的自由，而不是严格的监督和控制，这符合新一代年轻员工的需求。

⊙实施合伙制，标准和个性的平衡也是一个问题。两者存在较大差异，同时又互为补充。二者的直接目的不同、作用不同、操作方法也不同，但最终的结果都是成功实施阿米巴+合伙制的需要。

⊙实施合伙制，需要做到入伙与退伙的平衡。第七章　如何升级合伙制

如何升级合伙制，从哲学角度，先看所谓的企业生命，它的规律。企业也是有生命的，地球存在企业就存在。虽然这么想，但在现实中比较难。当一个企业刚刚创建、力量薄弱时，股东最希望这个企业做大一点。一年辛苦地经营才有3万元的利润，这太少了。因为企业规模小，抗风险能力就弱。当然有一些隐形冠军，短时间内有可能做大做强。

刚开始是想做大一点，做大了以后会有一个发展的阶段。这时候我们希望它做强一点，成为独角兽，成为巨无霸。企业的生命规律是很自然的规律，但这个规律我们能不能打破，或者说短暂地打破？从理论上讲，任何东西都会灭亡，但我们可以无限制地延伸这个企业的发展，这是哲学的思维。

企业能不能重生，能不能重新发展，取决于在某一个阶段里有没有准备好第二代产品，不要到了危机重重的时候才开始准备。所以，阿米巴的产品不断升级，有经典的阿米巴，有平台的阿米巴，还有合伙制，我们也在不断竞争。

根据我们的经验总结：把企业做成平台，企业才能做大；把平台第七章　如何升级合伙制

如何升级合伙制，从哲学角度，先看所谓的企业生命，它的规律。企业也是有生命的，地球存在企业就存在。虽然这么想，但在现实中比较难。当一个企业刚刚创建、力量薄弱时，股东最希望这个企业做大一点。一年辛苦地经营才有3万元的利润，这太少了。因为企业规模小，抗风险能力就弱。当然有一些隐形冠军，短时间内有可能做大做强。

刚开始是想做大一点，做大了以后会有一个发展的阶段。这时候我们希望它做强一点，成为独角兽，成为巨无霸。企业的生命规律是很自然的规律，但这个规律我们能不能打破，或者说短暂地打破？从理论上讲，任何东西都会灭亡，但我们可以无限制地延伸这个企业的发展，这是哲学的思维。

企业能不能重生，能不能重新发展，取决于在某一个阶段里有没有准备好第二代产品，不要到了危机重重的时候才开始准备。所以，阿米巴的产品不断升级，有经典的阿米巴，有平台的阿米巴，还有合伙制，我们也在不断竞争。

根据我们的经验总结：把企业做成平台，企业才能做大；把平台做成阿米巴，企业才能做强；把阿米巴做成合伙制，企业才能做久。大家要一起努力去干。特别是当合伙人，大家都成为股东或经营者，积极性就变高了。我们按照贡献价值来做，把每一个人的积极性转化出来，老板就要付出不亚于任何人的努力，创造力肯定是不一样的。

第一节　三种合伙范围扩大化

企业的业务扩大、区域扩大、人数扩大，导致合伙范围扩大。通过推行合伙人机制，把更多的员工变成合伙人。倡导合伙人精神的公司还要求员工出资（通常比外部投资者价格低）购买公司的股票，除了共享，这种合伙制又多了共担。

一、业务扩大

企业业务规模扩大，员工人数增加，这本来是一件好事，但是随着规模扩大所带来的一系列管理问题，往往令老板头疼不已。业务规模扩大，就需要升级合伙制。

业务扩大，就需要进行业务组织结构裂变，通过阿米巴+合伙制，把舞台交给年轻的合伙人。小米一直在建设生态链，不断扩大业态和增加产品。如何调整一个个庞杂的业务？细分业务部门。

小米将原有的电视、生态链、MIUI、互娱四大业务分拆成了十个部门，其中四个互联网业务部、四个硬件产品部、一个技术平台部和一个消费升级的电商部。部门改组之后，小米部分高管也将转任，带领重要新业务长远发展，也有更多的管理者成为合伙人，合伙范围不做成阿米巴，企业才能做强；把阿米巴做成合伙制，企业才能做久。大家要一起努力去干。特别是当合伙人，大家都成为股东或经营者，积极性就变高了。我们按照贡献价值来做，把每一个人的积极性转化出来，老板就要付出不亚于任何人的努力，创造力肯定是不一样的。

第一节　三种合伙范围扩大化

企业的业务扩大、区域扩大、人数扩大，导致合伙范围扩大。通过推行合伙人机制，把更多的员工变成合伙人。倡导合伙人精神的公司还要求员工出资（通常比外部投资者价格低）购买公司的股票，除了共享，这种合伙制又多了共担。

一、业务扩大

企业业务规模扩大，员工人数增加，这本来是一件好事，但是随着规模扩大所带来的一系列管理问题，往往令老板头疼不已。业务规模扩大，就需要升级合伙制。

业务扩大，就需要进行业务组织结构裂变，通过阿米巴+合伙制，把舞台交给年轻的合伙人。小米一直在建设生态链，不断扩大业态和增加产品。如何调整一个个庞杂的业务？细分业务部门。

小米将原有的电视、生态链、MIUI、互娱四大业务分拆成了十个部门，其中四个互联网业务部、四个硬件产品部、一个技术平台部和一个消费升级的电商部。部门改组之后，小米部分高管也将转任，带领重要新业务长远发展，也有更多的管理者成为合伙人，合伙范围不断扩大。借助组织架构调整，把一线业务做大做强，赋予一级业务部门更多的权益，让它获得更多的资源加持。

公司业务规模扩大，生产效率将有所提升，经营效益逐步提高。更重要的是，合伙制会培养和引进更多的高级人才。

二、区域扩大

对于规模大、在地理上分散的企业来说，按地区划分阿米巴是一种比较普遍的方法。其原则是把某个地区或区域内的业务工作集中起来，委派一位合伙人主管其事。

随着区域扩大、地域的增加，需要更多具有全面管理能力的人员，而这类人员往往不易得到；每一个区域都是一个相对独立的单位，加上时间、空间上的限制，往往是“天高皇帝远”，总部难以控制；由于总部与各区域是天各一方，难以维持集中的经济服务工作。

因此，区域扩大，合伙人的范围也随之扩大。通过实施阿米巴+合伙制，责任到区域，每个区域都是一个利润中心，每个区域经理变为合伙人，负责该地区的业务盈亏；放权到区域，每个区域都有其特殊的市场需求与问题，总部也能够放手让区域合伙人处理。

区域扩大，企业总部的主要任务就是怎么样让区域合伙人能够发挥作用，让他们更多地承担组织更快发展的责任。整体上，每一个区域有一个核心团队可以成为合伙人，同时形成整个公司的合伙人架构。断扩大。借助组织架构调整，把一线业务做大做强，赋予一级业务部门更多的权益，让它获得更多的资源加持。

公司业务规模扩大，生产效率将有所提升，经营效益逐步提高。更重要的是，合伙制会培养和引进更多的高级人才。

二、区域扩大

对于规模大、在地理上分散的企业来说，按地区划分阿米巴是一种比较普遍的方法。其原则是把某个地区或区域内的业务工作集中起来，委派一位合伙人主管其事。

随着区域扩大、地域的增加，需要更多具有全面管理能力的人员，而这类人员往往不易得到；每一个区域都是一个相对独立的单位，加上时间、空间上的限制，往往是“天高皇帝远”，总部难以控制；由于总部与各区域是天各一方，难以维持集中的经济服务工作。

因此，区域扩大，合伙人的范围也随之扩大。通过实施阿米巴+合伙制，责任到区域，每个区域都是一个利润中心，每个区域经理变为合伙人，负责该地区的业务盈亏；放权到区域，每个区域都有其特殊的市场需求与问题，总部也能够放手让区域合伙人处理。

区域扩大，企业总部的主要任务就是怎么样让区域合伙人能够发挥作用，让他们更多地承担组织更快发展的责任。整体上，每一个区域有一个核心团队可以成为合伙人，同时形成整个公司的合伙人架构。三、人数扩大

随着移动互联网的应用和崛起，连锁门店类企业为代表的传统企业，其经营模式发生剧变。而连锁企业人数扩大、业务竞争激烈、门店数量规模大、人员成本高，销售增长的空间大幅缩减，利润也开始下滑。

人数扩大，合伙人规范也扩大。连锁门店类企业实施合伙制，公司提供平台、资源、资金和产品等要素，核心人才提供技术、才能、劳动付出等要素，通过构建事业共担和利益共享机制，充分调动人才积极性，实现核心人才变成合伙人的身份转换，达到持续撬动业绩的目的。

永辉超市门店合伙人机制

在整个超市行业，一线员工干着最脏、最累的活，却拿着最低微的薪水，整个行业员工的流动性更是高得惊人。如何提高一线员工的积极性，鼓励他们创造业绩的同时提高超市的利润率，成了整个行业的难题。

在电商大行其道，传统连锁超市业绩增幅放缓之际，永辉超市逆流而上，取得了不错的业绩。在业绩辉煌的背后，支撑永辉超市快速发展的是其基于“超额分红机制”的门店合伙人计划。

永辉超市以门店销售业绩达成率和利润总额达成作为参与分红的前提条件，从营运部门到后勤部门，从员工到店长均参与。针对从店三、人数扩大

随着移动互联网的应用和崛起，连锁门店类企业为代表的传统企业，其经营模式发生剧变。而连锁企业人数扩大、业务竞争激烈、门店数量规模大、人员成本高，销售增长的空间大幅缩减，利润也开始下滑。

人数扩大，合伙人规范也扩大。连锁门店类企业实施合伙制，公司提供平台、资源、资金和产品等要素，核心人才提供技术、才能、劳动付出等要素，通过构建事业共担和利益共享机制，充分调动人才积极性，实现核心人才变成合伙人的身份转换，达到持续撬动业绩的目的。

永辉超市门店合伙人机制

在整个超市行业，一线员工干着最脏、最累的活，却拿着最低微的薪水，整个行业员工的流动性更是高得惊人。如何提高一线员工的积极性，鼓励他们创造业绩的同时提高超市的利润率，成了整个行业的难题。

在电商大行其道，传统连锁超市业绩增幅放缓之际，永辉超市逆流而上，取得了不错的业绩。在业绩辉煌的背后，支撑永辉超市快速发展的是其基于“超额分红机制”的门店合伙人计划。

永辉超市以门店销售业绩达成率和利润总额达成作为参与分红的前提条件，从营运部门到后勤部门，从员工到店长均参与。针对从店