带领下开展演练活动；

（4）参与演练的人员作为流程角色参与其中，按照流程要求完成设计的业务过程；

（5）教练应及时对演练过程中的问题进行总结，并提出问题解决建议。

6.4.4　流程试运行流程试运行是流程推行阶段常采用的方法，通过在小范围（组织范围或业务范围）内试用来对新流程进行验证。因为流程试运行是在真实业务上的流程实践，所以其推行过程中所遇到的问题对以后流程的全面运行极具价值。

采用小范围流程试运行的方式，可以减小因新流程的不成熟可能给组织和业务带来的冲击，也能使试运行人员逐步理解并认可新流程带来的业务模式或工作方法的变化，同时可以及时了解试运行人员对新流程的意见和反馈，为流程的优化和完善提供输入。

因为流程的试运行比前面提到的流程推行方式更为复杂，所以在确定要对某一个流程进行试运行时，可以遵循以下步骤（见图6-2）来进行。

图6-2　流程试运行工作步骤带领下开展演练活动；

（4）参与演练的人员作为流程角色参与其中，按照流程要求完成设计的业务过程；

（5）教练应及时对演练过程中的问题进行总结，并提出问题解决建议。

6.4.4　流程试运行流程试运行是流程推行阶段常采用的方法，通过在小范围（组织范围或业务范围）内试用来对新流程进行验证。因为流程试运行是在真实业务上的流程实践，所以其推行过程中所遇到的问题对以后流程的全面运行极具价值。

采用小范围流程试运行的方式，可以减小因新流程的不成熟可能给组织和业务带来的冲击，也能使试运行人员逐步理解并认可新流程带来的业务模式或工作方法的变化，同时可以及时了解试运行人员对新流程的意见和反馈，为流程的优化和完善提供输入。

因为流程的试运行比前面提到的流程推行方式更为复杂，所以在确定要对某一个流程进行试运行时，可以遵循以下步骤（见图6-2）来进行。

图6-2　流程试运行工作步骤1．选择试运行范围

流程试运行范围可以分为全面试行和小范围逐步试点。通常情况下，对于重要流程，组织最好在一个小范围内试运行。流程试点的选择应遵循以下几点原则。

（1）选择组织的重点项目（或部门），但又不能影响组织的业绩表现；

（2）选择的试点应有代表性，尽可能涵盖组织各种不同的产品或业务；

（3）尽可能从头至尾完整地对流程进行试用；

（4）试点项目（或部门）团队成员应具有理解并支持变革的心态，勇于尝试新鲜事物。

2．成立试运行项目组

流程试运行项目组类似项目管理中的PMO（项目管理办公室），它的职责是对流程的试运行进行管理和监控。通常情况下由流程所有者担任试运行项目组组长，流程建设团队成员、试点的项目或部门（可能有多个试点项目或多个试点部门）负责人作为试点项目组成员。另外，对于复杂的业务流程，组织可以引入流程引导者（Process Facilitator）制度，引导者作为教练，带领试点项目试运行。流程试运行项目组构成如图6-3所示。1．选择试运行范围

流程试运行范围可以分为全面试行和小范围逐步试点。通常情况下，对于重要流程，组织最好在一个小范围内试运行。流程试点的选择应遵循以下几点原则。

（1）选择组织的重点项目（或部门），但又不能影响组织的业绩表现；

（2）选择的试点应有代表性，尽可能涵盖组织各种不同的产品或业务；

（3）尽可能从头至尾完整地对流程进行试用；

（4）试点项目（或部门）团队成员应具有理解并支持变革的心态，勇于尝试新鲜事物。

2．成立试运行项目组

流程试运行项目组类似项目管理中的PMO（项目管理办公室），它的职责是对流程的试运行进行管理和监控。通常情况下由流程所有者担任试运行项目组组长，流程建设团队成员、试点的项目或部门（可能有多个试点项目或多个试点部门）负责人作为试点项目组成员。另外，对于复杂的业务流程，组织可以引入流程引导者（Process Facilitator）制度，引导者作为教练，带领试点项目试运行。流程试运行项目组构成如图6-3所示。图6-3　流程试运行项目组构成

3．制订试运行计划

流程所有者和试点项目／部门负责人需制订流程试运行的详细计划和实施要求，包括流程宣传、流程培训、试运行实施、结果记录和问题分析等方面工作的目标和具体内容，并明确流程试运行项目组成员的职责分工。

在试运行实施之前除了要与流程试运行项目组成员确定试运行计划外，还需要与试点项目／部门成员做好沟通和说明，确保试运行计划的顺利实施。

4．试运行计划实施

流程试运行的主要目的是验证流程，向组织的相关人员宣传流程，所以应当严格按照流程要求来执行，如有执行偏离流程的情况，应当说明原因。若是因为不可抗因素导致不能执行原计划或者换作其他执行方式，需记录原因并取得试运行项目组的认可。图6-3　流程试运行项目组构成

3．制订试运行计划

流程所有者和试点项目／部门负责人需制订流程试运行的详细计划和实施要求，包括流程宣传、流程培训、试运行实施、结果记录和问题分析等方面工作的目标和具体内容，并明确流程试运行项目组成员的职责分工。

在试运行实施之前除了要与流程试运行项目组成员确定试运行计划外，还需要与试点项目／部门成员做好沟通和说明，确保试运行计划的顺利实施。

4．试运行计划实施

流程试运行的主要目的是验证流程，向组织的相关人员宣传流程，所以应当严格按照流程要求来执行，如有执行偏离流程的情况，应当说明原因。若是因为不可抗因素导致不能执行原计划或者换作其他执行方式，需记录原因并取得试运行项目组的认可。流程在试运行过程中，试运行项目组需检验流程的可操作性以及运行结果是否可以达到流程设计的目的（可以通过特定的测评指标判断），及时发现流程中存在的问题，并准确记录、分析、解决问题。

通常情况下，流程试运行中的问题有以下三类。

（1）组织协调或者流程操作方面的问题。在试运行过程中，由于培训不到位、组织不力等原因常影响试运行计划的顺利实施，此时项目组负责人应根据情况做出相应调整。

（2）流程设计问题。例如，当流程角色职责或流程活动描述不清晰时，试运行项目组需及时与流程建设团队进行问题分析，寻求解决方案，及时修正流程。必要情况下，可在流程调整后重新实施试行计划。

（3）业务问题。在试运行过程中暴露出实际业务的问题，如运营模式、资源配置、组织架构、组织文化等方面的问题，对这部分问题需进行记录，在试运行结束后分析和优化相应的业务流程，或反馈给组织高层管理者，由高层管理者做出决策。

5．试运行总结和评估

流程试运行结束后，试运行项目组需对流程试运行整体状况进行评估和总结，对流程是否适合在组织内进行全面运行给出建议和行动计划。试运行评估和总结主要包括以下内容。

（1）对试运行流程的评估。对在试运行过程中发现的流程缺陷（包括流程、模板、指导书等）进行描述和分析，并提出改进建议。流程在试运行过程中，试运行项目组需检验流程的可操作性以及运行结果是否可以达到流程设计的目的（可以通过特定的测评指标判断），及时发现流程中存在的问题，并准确记录、分析、解决问题。

通常情况下，流程试运行中的问题有以下三类。

（1）组织协调或者流程操作方面的问题。在试运行过程中，由于培训不到位、组织不力等原因常影响试运行计划的顺利实施，此时项目组负责人应根据情况做出相应调整。

（2）流程设计问题。例如，当流程角色职责或流程活动描述不清晰时，试运行项目组需及时与流程建设团队进行问题分析，寻求解决方案，及时修正流程。必要情况下，可在流程调整后重新实施试行计划。

（3）业务问题。在试运行过程中暴露出实际业务的问题，如运营模式、资源配置、组织架构、组织文化等方面的问题，对这部分问题需进行记录，在试运行结束后分析和优化相应的业务流程，或反馈给组织高层管理者，由高层管理者做出决策。

5．试运行总结和评估

流程试运行结束后，试运行项目组需对流程试运行整体状况进行评估和总结，对流程是否适合在组织内进行全面运行给出建议和行动计划。试运行评估和总结主要包括以下内容。

（1）对试运行流程的评估。对在试运行过程中发现的流程缺陷（包括流程、模板、指导书等）进行描述和分析，并提出改进建议。（2）对试运行效果的评估。对试运行过程中流程角色履职尽职情况、组织其他人员配合情况、组织全面推行准备度等方面进行评估，理清影响流程执行的关键内因，提出相应的改进意见（包括流程执行管理措施的制定，流程相关KPI制定和测评，以及为保障流程执行推动组织构架和职责调整），为流程在组织内全面运行做准备。

6．流程改善

根据试运行评估和总结提出流程改进建议，对于流程本身的问题，由流程所有者组织流程建设团队进行问题分析和讨论，进一步优化和完善流程；对于组织流程运行环境的改善，则需要流程所有者与相关的职能部门沟通协商，落实流程试运行评估提出的改进建议和措施，创造有利的内部环境，保障流程的有效执行。

在推行效果上，流程试运行与流程演练（见本章6.4.4）相比，各有优劣，如表6-2所示。

表6-2　流程演练与流程试运行对比（2）对试运行效果的评估。对试运行过程中流程角色履职尽职情况、组织其他人员配合情况、组织全面推行准备度等方面进行评估，理清影响流程执行的关键内因，提出相应的改进意见（包括流程执行管理措施的制定，流程相关KPI制定和测评，以及为保障流程执行推动组织构架和职责调整），为流程在组织内全面运行做准备。

6．流程改善

根据试运行评估和总结提出流程改进建议，对于流程本身的问题，由流程所有者组织流程建设团队进行问题分析和讨论，进一步优化和完善流程；对于组织流程运行环境的改善，则需要流程所有者与相关的职能部门沟通协商，落实流程试运行评估提出的改进建议和措施，创造有利的内部环境，保障流程的有效执行。

在推行效果上，流程试运行与流程演练（见本章6.4.4）相比，各有优劣，如表6-2所示。

表6-2　流程演练与流程试运行对比