竞争优势还没有什么影响。
客户锁定、专有技术和规模经济效益是宝丽来的三大竞争优势。第一种竞争优势,企业拥有忠实的客户,毕竟只要买了宝丽来相机,客户就不得不购买其胶片。但这种客户锁定程度并不强大也不持久:对于彼时宝丽来的客户而言,只要新机型和胶片性能足够好就值得花钱换新,宝丽来在1963年推出Colorpack和1972年推出SX-70的时候就都盼着已有客户升级换代;新机型总是更简单易用。这一点当然吸引着客户换新,却也降低了老客户的转换成本。
相较而言,宝丽来更依赖第二种竞争优势,即产品和工序层面的专有技术。当原有的相机专利在1966年到期后,企业又另外申请了专利以继续保持自己的优势。同时,宝丽来也在相机和胶片的设计与制造工序中积累了丰富的经验。每款新机型都需要几年的时间来改进和解决产品问题,而SX-70等新机型必然要比老机型更为复杂。这意味着新进入者不得不投入大量的资金、人力和时间才能与宝丽来匹敌,又不侵犯其专利权。
第三种优势是规模经济效益:一次成像的相机和胶片生产需要投资大量的厂房与设备,同时还要保持巨大的研发规模。宝丽来1962~1975年的研发支出高达6亿美元,其中SX-70机型2年的研发开支就达到了两亿美元。此外,广告也是一笔不小的费用,仅1975年宝丽来的广告投入就达到了5200万美元,占收入比例超6%。对于新进入者而言,如果希望1~2年就达到宝丽来的销售规模,那么广告费用占收入比例将超12%,这意味着基本没什么盈利的可能。规模经济效益与或多或少的客户锁定相结合,为宝丽来构筑了强大的进入壁垒,竞争优势还没有什么影响。
客户锁定、专有技术和规模经济效益是宝丽来的三大竞争优势。第一种竞争优势,企业拥有忠实的客户,毕竟只要买了宝丽来相机,客户就不得不购买其胶片。但这种客户锁定程度并不强大也不持久:对于彼时宝丽来的客户而言,只要新机型和胶片性能足够好就值得花钱换新,宝丽来在1963年推出Colorpack和1972年推出SX-70的时候就都盼着已有客户升级换代;新机型总是更简单易用。这一点当然吸引着客户换新,却也降低了老客户的转换成本。
相较而言,宝丽来更依赖第二种竞争优势,即产品和工序层面的专有技术。当原有的相机专利在1966年到期后,企业又另外申请了专利以继续保持自己的优势。同时,宝丽来也在相机和胶片的设计与制造工序中积累了丰富的经验。每款新机型都需要几年的时间来改进和解决产品问题,而SX-70等新机型必然要比老机型更为复杂。这意味着新进入者不得不投入大量的资金、人力和时间才能与宝丽来匹敌,又不侵犯其专利权。
第三种优势是规模经济效益:一次成像的相机和胶片生产需要投资大量的厂房与设备,同时还要保持巨大的研发规模。宝丽来1962~1975年的研发支出高达6亿美元,其中SX-70机型2年的研发开支就达到了两亿美元。此外,广告也是一笔不小的费用,仅1975年宝丽来的广告投入就达到了5200万美元,占收入比例超6%。对于新进入者而言,如果希望1~2年就达到宝丽来的销售规模,那么广告费用占收入比例将超12%,这意味着基本没什么盈利的可能。规模经济效益与或多或少的客户锁定相结合,为宝丽来构筑了强大的进入壁垒,再加上对一次成像技术的专注投入,对于任何潜在新进入者都是难以逾越的壁垒,新手最好还是待在场外。再加上对一次成像技术的专注投入,对于任何潜在新进入者都是难以逾越的壁垒,新手最好还是待在场外。越过山丘:柯达高调入场
尽管宝丽来垄断着一次成像领域,但是在更广泛的业余摄影领域仍然面临竞争,毕竟客户可以随时换到传统的摄影方式,这里面的选择可谓五花八门。柯达是胶卷领域无可争议的老大,在低端相机领域也是龙头之一。自从乔治·伊士曼于19世纪80年代首次推出胶卷和相机,柯达已经成了易用摄影的代名词,其黄色的包装盒尤其醒目。除了业余摄影外,柯达的产品也在职业摄影者、科技与医学从业者中得到广泛采用。在1954年美国司法部强制其剥离胶卷销售与冲洗业务之前,柯达几乎控制了整个摄影产业链。即便如此,此后出现的大量的独立冲印店依然要向柯达购买相纸、药剂和设备。到差不多20多年之后的1976年,如果算上材料供应的价值,柯达仍然占据相片冲印市场的半壁江山。
柯达是个可怕的对手,它和宝丽来一样热衷创新。由于占据最大份额,柯达有实力斥巨资研发以改进产品质量,且它从未松懈。与宝丽来类似,柯达也因致力于使摄影简单化而受益:1963年推出第一款傻瓜相机,两年多便售出超过1000万台;10年之后推出体积更小的口袋相机。两款相机的胶卷安装都极为简单,口袋相机由于胶卷和胶卷盒的缩小确实可被放入口袋。柯达使相机的曝光调节自动化,且改进了闪光灯:先是采用可用4次的灯泡,后换成内置的永久闪光灯。柯达让摄影变得史无前例地简单,销量甚佳,想必已故的伊士曼也颇为欣慰。小体积的胶卷帮助柯达进一步扩张了份额,冲印商为了跟上步伐不得不购买新的设备。越过山丘:柯达高调入场
尽管宝丽来垄断着一次成像领域,但是在更广泛的业余摄影领域仍然面临竞争,毕竟客户可以随时换到传统的摄影方式,这里面的选择可谓五花八门。柯达是胶卷领域无可争议的老大,在低端相机领域也是龙头之一。自从乔治·伊士曼于19世纪80年代首次推出胶卷和相机,柯达已经成了易用摄影的代名词,其黄色的包装盒尤其醒目。除了业余摄影外,柯达的产品也在职业摄影者、科技与医学从业者中得到广泛采用。在1954年美国司法部强制其剥离胶卷销售与冲洗业务之前,柯达几乎控制了整个摄影产业链。即便如此,此后出现的大量的独立冲印店依然要向柯达购买相纸、药剂和设备。到差不多20多年之后的1976年,如果算上材料供应的价值,柯达仍然占据相片冲印市场的半壁江山。
柯达是个可怕的对手,它和宝丽来一样热衷创新。由于占据最大份额,柯达有实力斥巨资研发以改进产品质量,且它从未松懈。与宝丽来类似,柯达也因致力于使摄影简单化而受益:1963年推出第一款傻瓜相机,两年多便售出超过1000万台;10年之后推出体积更小的口袋相机。两款相机的胶卷安装都极为简单,口袋相机由于胶卷和胶卷盒的缩小确实可被放入口袋。柯达使相机的曝光调节自动化,且改进了闪光灯:先是采用可用4次的灯泡,后换成内置的永久闪光灯。柯达让摄影变得史无前例地简单,销量甚佳,想必已故的伊士曼也颇为欣慰。小体积的胶卷帮助柯达进一步扩张了份额,冲印商为了跟上步伐不得不购买新的设备。同宝丽来一样,柯达也获利颇丰:1950~1975年,柯达税前营业利润率达25%,超过了宝丽来的19%;1975年,税前投入资本回报率达33%,同样超过宝丽来的20%,且高于合理的资本成本。此外,柯达的销售收入和营业利润都保持着高增速(见图13-3):1950~1975年,销售收入由约5亿美元增至近50亿美元,年复合增速达10%;1975年的营业利润近11亿美元,为宝丽来的10倍。同样,柯达也是“漂亮50”的核心成员,账上资金非常充足:截至1975年底,现金及现金等价物达7.47亿美元,债务仅1.26亿美元。
图13-3 1950~1975年柯达的销售收入与营业利润
到了20世纪70年代中期,柯达的管理层有了压力:在通胀率仅同宝丽来一样,柯达也获利颇丰:1950~1975年,柯达税前营业利润率达25%,超过了宝丽来的19%;1975年,税前投入资本回报率达33%,同样超过宝丽来的20%,且高于合理的资本成本。此外,柯达的销售收入和营业利润都保持着高增速(见图13-3):1950~1975年,销售收入由约5亿美元增至近50亿美元,年复合增速达10%;1975年的营业利润近11亿美元,为宝丽来的10倍。同样,柯达也是“漂亮50”的核心成员,账上资金非常充足:截至1975年底,现金及现金等价物达7.47亿美元,债务仅1.26亿美元。
图13-3 1950~1975年柯达的销售收入与营业利润
到了20世纪70年代中期,柯达的管理层有了压力:在通胀率仅为1%~2%时,10%的年收入增速很不错;但当通胀率超过6%之后,年收入增速还是10%就有些棘手了。柯达原本具有统治性地位的彩色相片等细分市场的份额开始减少。此时,增长与其核心业务一样迅速的一次成像领域变得很有吸引力了。
柯达试图进入宝丽来的地盘在业内也是人尽皆知,1969年时曾一度传言宝丽来会授权柯达生产与其相机兼容的彩色胶片,但最终并未成真。柯达决定单干,开发全新的一次成像相机与宝丽来竞争:该相机的胶片在显影时不会产生废料,还有多种价位可供选择。柯达没有秘密执行这个计划,而是在1973和1974年的财报中公开披露出来,并将其命名为速拍摄影,毕竟即刻这个寓意已经被傻瓜系列占用了。
虎象之争
柯达对进入一次成像领域有何战略规划?毕竟无论是做出决策的首席执行官沃尔特·法隆还是其继任者,都不能忽视宝丽来明显的竞争优势:宝丽来已经是一次成像的代名词,享有规模经济效益和大批追随客户,有着几十年的相机和胶卷开发经验,更不用说新的SX-70还有一系列的专利保护。当然,宝丽来也有弱点:跟经销商关系不太好;且到1975年底时还没全部解决SX-70相机的已有问题。但总的来说,沃尔特·法隆面对的无疑是一个强大的对手。
如果宝丽来决定正面抵抗柯达,显然力量更强;如果柯达试图打价格战,宝丽来势必要跟随,但基于规模经济效益和技术优势,宝丽来的成本将远低于柯达;如果柯达想要提升产品性能,怕是要触及宝为1%~2%时,10%的年收入增速很不错;但当通胀率超过6%之后,年收入增速还是10%就有些棘手了。柯达原本具有统治性地位的彩色相片等细分市场的份额开始减少。此时,增长与其核心业务一样迅速的一次成像领域变得很有吸引力了。
柯达试图进入宝丽来的地盘在业内也是人尽皆知,1969年时曾一度传言宝丽来会授权柯达生产与其相机兼容的彩色胶片,但最终并未成真。柯达决定单干,开发全新的一次成像相机与宝丽来竞争:该相机的胶片在显影时不会产生废料,还有多种价位可供选择。柯达没有秘密执行这个计划,而是在1973和1974年的财报中公开披露出来,并将其命名为速拍摄影,毕竟即刻这个寓意已经被傻瓜系列占用了。
虎象之争
柯达对进入一次成像领域有何战略规划?毕竟无论是做出决策的首席执行官沃尔特·法隆还是其继任者,都不能忽视宝丽来明显的竞争优势:宝丽来已经是一次成像的代名词,享有规模经济效益和大批追随客户,有着几十年的相机和胶卷开发经验,更不用说新的SX-70还有一系列的专利保护。当然,宝丽来也有弱点:跟经销商关系不太好;且到1975年底时还没全部解决SX-70相机的已有问题。但总的来说,沃尔特·法隆面对的无疑是一个强大的对手。
如果宝丽来决定正面抵抗柯达,显然力量更强;如果柯达试图打价格战,宝丽来势必要跟随,但基于规模经济效益和技术优势,宝丽来的成本将远低于柯达;如果柯达想要提升产品性能,怕是要触及宝
管理类 / 日期:2024-03-11
理解那个东西,但是我已经发现,他的信息距离和我越来越近了。因为他不再看《舟山晚报》,我也不再看《新民晚报》了,我们看的都是腾讯新闻App,看新闻头条,他也看我的朋友圈。所以信息高速一旦被打通了,一、二线和三、四线城市之间的认知壁垒也逐渐被打破了。要掌握70%~80%的都市消费,其实就是掌握两亿中产阶层。像分众这样的公司,之所以能够覆盖78%有家庭汽车的、80
管理类 / 日期:2024-03-11
实现资产最大限度的增值。一些合伙人可以通过“股权转让”等资产重组方式退出。二、退出如何结算当合伙人退出公司后,其所持的股权应该按照一定的形式退出。一方面对于继续在公司里做事的其他合伙人更公平;另一方面也便于公司的持续稳定发展。而合伙人退出之后,如何结算也是一个问题。一般采用三种方法:估值法、参考相关法律、另外约定。估值法,即当合伙人中途退出,退出时公司可以按
管理类 / 日期:2023-11-25
的是,他们选择了与公司一起成长。因此: 花时间寻找刚刚开始起步的新网络和平台。把它作为一种爱好,每周花几个小时去了解和跟进。在加入一个新的网络企业后,就要像老板一样思考。你很可能通过股票期权和可能的直接投资,甚至是一小笔资金,成为公司的股东。因此,只要公司能够迅速发展,公司的一小部分股权就可以让你发财,所以要确保你做的事情能加快公司的发展。争取成为
管理类 / 日期:2023-11-25
此外,我们还要感谢拉兹洛·博克、博·考吉尔、贾森·达纳(Jaso Daa)、丹·戈德斯坦(Da Goldstei)、哈罗德·戈德斯坦(Harold Goldstei)、布莱恩·霍夫曼(Bria Hoffma)、艾伦·克鲁格(Ala Krueger)、迈克尔·莫布森(Michael Mauboussi)、埃米丽·帕特南-霍斯坦(Emily Putam-Hors