第13章　企业战略

无论一家公司有什么样的计划：

·它必须确定自己想要抓住什么机会，还有自己愿意和能够承担

什么风险。

·它必须确定自己的经营范围和构成，特别是要确定如何在专业

化、多元化和一体化之间取得平衡。

·它必须在时间和金钱之间、在“自创”和“买卖”（出售业务、

兼并、收购和合资方式）之间做出取舍，从而实现企业的终极目标。

·它必须确定一个与自己的经济现状、机会和绩效体系相匹配的

组织结构。

恰当的机会和适度的风险

企业应当尽量降低风险。但如果在行事时总是忍不住想逃避风险，

那么最终可能就得承担最大的风险，即无所事事的风险，而这是最不

明智的。若一开始就总是抱着消极的念头，那么就会为自己什么也不第13章　企业战略

无论一家公司有什么样的计划：

·它必须确定自己想要抓住什么机会，还有自己愿意和能够承担

什么风险。

·它必须确定自己的经营范围和构成，特别是要确定如何在专业

化、多元化和一体化之间取得平衡。

·它必须在时间和金钱之间、在“自创”和“买卖”（出售业务、

兼并、收购和合资方式）之间做出取舍，从而实现企业的终极目标。

·它必须确定一个与自己的经济现状、机会和绩效体系相匹配的

组织结构。

恰当的机会和适度的风险

企业应当尽量降低风险。但如果在行事时总是忍不住想逃避风险，

那么最终可能就得承担最大的风险，即无所事事的风险，而这是最不

明智的。若一开始就总是抱着消极的念头，那么就会为自己什么也不做找一大堆理由。风险再大，都不是决定行动与否的理由，它只是对

行动有所限制而已。为了使机会最大化，企业必须选择有所作为。

对企业各个经济维度分析过后，各种机会也随之呈现出来。然后，

我们要从整体角度来分析这些机会，对它们进行整理和归类。

机会分为三种类型：

·锦上添花型；

·互补型；

·突破型。

锦上添花型机会是要更充分地发掘现有资源，它不会改变企业的

特质。

把一个现有产品系列扩展到某个不断增长的新市场就属于锦上添

花型机会。造纸厂家把市场从商用印刷领域延伸到办公室复印领域，

它利用的就是锦上添花型机会，只是它的产品和销售方式可能要大变

样。

锦上添花型机会只在极少情况下才应当排在企业工作的前列。这

类机会的风险肯定很小，因而它的回报也总是有限的。因此，不应该做找一大堆理由。风险再大，都不是决定行动与否的理由，它只是对

行动有所限制而已。为了使机会最大化，企业必须选择有所作为。

对企业各个经济维度分析过后，各种机会也随之呈现出来。然后，

我们要从整体角度来分析这些机会，对它们进行整理和归类。

机会分为三种类型：

·锦上添花型；

·互补型；

·突破型。

锦上添花型机会是要更充分地发掘现有资源，它不会改变企业的

特质。

把一个现有产品系列扩展到某个不断增长的新市场就属于锦上添

花型机会。造纸厂家把市场从商用印刷领域延伸到办公室复印领域，

它利用的就是锦上添花型机会，只是它的产品和销售方式可能要大变

样。

锦上添花型机会只在极少情况下才应当排在企业工作的前列。这

类机会的风险肯定很小，因而它的回报也总是有限的。因此，不应该让锦上添花型机会去挤占互补型机会或突破型机会的资源。

互补型机会将改变企业的结构。它能带来一些新的事物，这些新

事物一旦与现有企业融合，就会产生一个1+1>2的新成果。

造纸厂家为了涉足塑料领域去收购一些既用纸又用塑料的包装加

工企业，它发掘的正是互补型机会。

想要捕获互补型机会，企业至少要在一个新的知识领域有突出的

表现，这就要求企业实事求是地问自己一个问题：为了获得新优势，

给它提供支持并褒奖它，我们愿意改变自己吗？我们能改变自己吗？

某大型机械公司的研究实验室在塑料材料模铸和塑型上取得了相

当令人振奋的进展，为了利用这个成果，该公司开始涉足有机化学领

域。但是，它试图用管理机械企业的方式来管理化工企业，还是同一

拨人，用同一套基本规章制度。结果它在塑料领域的巨额投资非但没

有创造出利润，反而为竞争对手开辟了市场。最后，公司赔上血本变

卖了自己的化工业务。

互补型机会总是蕴藏着相当大的风险。如果它看上去“毫无风

险”，那一定因自我欺骗而回避了风险。因此，这类机会若不是有望

使整个企业的获益能力成倍增加，就算不上一个重大机会。让锦上添花型机会去挤占互补型机会或突破型机会的资源。

互补型机会将改变企业的结构。它能带来一些新的事物，这些新

事物一旦与现有企业融合，就会产生一个1+1>2的新成果。

造纸厂家为了涉足塑料领域去收购一些既用纸又用塑料的包装加

工企业，它发掘的正是互补型机会。

想要捕获互补型机会，企业至少要在一个新的知识领域有突出的

表现，这就要求企业实事求是地问自己一个问题：为了获得新优势，

给它提供支持并褒奖它，我们愿意改变自己吗？我们能改变自己吗？

某大型机械公司的研究实验室在塑料材料模铸和塑型上取得了相

当令人振奋的进展，为了利用这个成果，该公司开始涉足有机化学领

域。但是，它试图用管理机械企业的方式来管理化工企业，还是同一

拨人，用同一套基本规章制度。结果它在塑料领域的巨额投资非但没

有创造出利润，反而为竞争对手开辟了市场。最后，公司赔上血本变

卖了自己的化工业务。

互补型机会总是蕴藏着相当大的风险。如果它看上去“毫无风

险”，那一定因自我欺骗而回避了风险。因此，这类机会若不是有望

使整个企业的获益能力成倍增加，就算不上一个重大机会。突破型机会将改变企业的基本经济特质和能力。

突破型机会的典型例子就是第10章讨论过的如何消除制约因

素，这始终是企业必须突破的地方，而且可能带来非凡的成果。

突破型机会要求付出巨大的努力。它需要一流的资源，特别是人

力资源；它需要在研发上投入大量资金，不然就要付出大量的资本投

资。此外，巨大的风险也总是如影随形。

相应地，这种机会哪怕带来的是最低回报，该回报也必须十分可

观，不然就只能算一个小机会，不值得为之投入。

施乐公司是美国新近异军突起的一家企业，它的经历可以清楚地

说明什么是突破型机会。施乐公司后来掌握的工艺当初是有人为了克

服办公室复印技术的某个主要制约因素而开发的，它先是被提交给了

许多大公司，可这些公司全都将它拒之门外，理由是工业化开发风险

大且费用高。施乐公司的前身哈罗伊德公司（Haloid Corporatio）把

它拿了过来，当时它只是一家名不见经传的小公司。为了得到一项可

行的工艺，哈罗伊德公司把借来的大约4000万美元全花在了研发工

作上。不过，当这项工艺诞生后，它很快就获得了非比寻常的回报。

但凡公司想拥有未来，对突破型机会就不得小觑。这是典型的可突破型机会将改变企业的基本经济特质和能力。

突破型机会的典型例子就是第10章讨论过的如何消除制约因

素，这始终是企业必须突破的地方，而且可能带来非凡的成果。

突破型机会要求付出巨大的努力。它需要一流的资源，特别是人

力资源；它需要在研发上投入大量资金，不然就要付出大量的资本投

资。此外，巨大的风险也总是如影随形。

相应地，这种机会哪怕带来的是最低回报，该回报也必须十分可

观，不然就只能算一个小机会，不值得为之投入。

施乐公司是美国新近异军突起的一家企业，它的经历可以清楚地

说明什么是突破型机会。施乐公司后来掌握的工艺当初是有人为了克

服办公室复印技术的某个主要制约因素而开发的，它先是被提交给了

许多大公司，可这些公司全都将它拒之门外，理由是工业化开发风险

大且费用高。施乐公司的前身哈罗伊德公司（Haloid Corporatio）把

它拿了过来，当时它只是一家名不见经传的小公司。为了得到一项可

行的工艺，哈罗伊德公司把借来的大约4000万美元全花在了研发工

作上。不过，当这项工艺诞生后，它很快就获得了非比寻常的回报。

但凡公司想拥有未来，对突破型机会就不得小觑。这是典型的可以让未来发生的机会。但它所需的投入也相当大，大到若是成功突破，

就应该能够缔造一个新的行业，而不只是多了一样产品。

机会也可以按照它们与企业的“适配程度”来分类。

《时代周刊》股份有限公司（简称“时代公司”）是美国首屈一

指的杂志出版商之一，除了面向一般大众大规模发行杂志，再没可圈

可点之处。而另一家出版商麦格劳-希尔公司却是靠向特定领域或行

业（如化学工程）的有限读者发行杂志取得了成功。因此，对麦格

劳-希尔公司而言轻而易举的事，在时代公司看来就算可行，风险也

是很高的。反之亦然。

为什么一家公司履行起来很轻松的行动方针，另一家同样管理有

序的公司却履行不了？这个问题很难说清。但它的确是一个事实。所

以，我们必须根据一家公司的经历，根据它过去的成功和失败来权衡

机会。如果一家公司不管出于什么理由总是把握不住某种机会，那么

它成功的概率就不高，而且风险还很大。

最后你可以问：这种机会能帮我们实现经营构想吗？还是会引我

们偏离经营构想？

与经营构想背道而驰的机会也可能是恰当的机会。经营构想与重以让未来发生的机会。但它所需的投入也相当大，大到若是成功突破，

就应该能够缔造一个新的行业，而不只是多了一样产品。

机会也可以按照它们与企业的“适配程度”来分类。

《时代周刊》股份有限公司（简称“时代公司”）是美国首屈一

指的杂志出版商之一，除了面向一般大众大规模发行杂志，再没可圈

可点之处。而另一家出版商麦格劳-希尔公司却是靠向特定领域或行

业（如化学工程）的有限读者发行杂志取得了成功。因此，对麦格

劳-希尔公司而言轻而易举的事，在时代公司看来就算可行，风险也

是很高的。反之亦然。

为什么一家公司履行起来很轻松的行动方针，另一家同样管理有

序的公司却履行不了？这个问题很难说清。但它的确是一个事实。所

以，我们必须根据一家公司的经历，根据它过去的成功和失败来权衡

机会。如果一家公司不管出于什么理由总是把握不住某种机会，那么

它成功的概率就不高，而且风险还很大。

最后你可以问：这种机会能帮我们实现经营构想吗？还是会引我

们偏离经营构想？

与经营构想背道而驰的机会也可能是恰当的机会。经营构想与重