打穿，通过做好一两件事来实现打穿。

战略不是根据你现在的市场地位和能力决定做什么，而是你想五年以后做什么，做到什么市场地位。战略倒逼组织做变革，组织结构要为战略做优化。

余承东说，“我不管现在什么水平，我的目标是做到第一，永远不当第二”，这就是战略方向。通俗一点说，战略目标就是当年领导“吹的牛”。现在回头去看，余承东负责手机时一上来就吹了七个牛，最后发现全部实现了。贫穷往往会限制想象力，也会限制战略雄心。战略说的是未来的事情，不是现在的事情。现在没有的，未来可以有；现在有的，未来也可以没有。没有的，可以学习和对标行业标杆，总是有办法的，不要因为现在的贫穷，限制了你对未来的想象，否则战略毫无用武之地。

战略意图常见的问题有四个：目标过大，由于自身能力不够，使得战略执行的动作变形，余承东“吹牛”是基于他对华为能力的清晰判断；目标过小，不敢投入，失去机会；没有按产品领域、区域、客户群细分，未来增长点及难点业务目标低，难以完成战略转型；收入和投入不知道如何安排，犹豫不敢投入，不知道如何控制风险。

对于以上问题，没有标准的应对方法，具体做法取决于创业者自身。

另外，战略意图是不需要保密的。如果自己人都不知道战略是什么，内部沟通和合作无法实现，企业就没有战斗力。任正非要求所有人都要参加战略规划会，最早是科级以上干部都能参加，后来想进步打穿，通过做好一两件事来实现打穿。

战略不是根据你现在的市场地位和能力决定做什么，而是你想五年以后做什么，做到什么市场地位。战略倒逼组织做变革，组织结构要为战略做优化。

余承东说，“我不管现在什么水平，我的目标是做到第一，永远不当第二”，这就是战略方向。通俗一点说，战略目标就是当年领导“吹的牛”。现在回头去看，余承东负责手机时一上来就吹了七个牛，最后发现全部实现了。贫穷往往会限制想象力，也会限制战略雄心。战略说的是未来的事情，不是现在的事情。现在没有的，未来可以有；现在有的，未来也可以没有。没有的，可以学习和对标行业标杆，总是有办法的，不要因为现在的贫穷，限制了你对未来的想象，否则战略毫无用武之地。

战略意图常见的问题有四个：目标过大，由于自身能力不够，使得战略执行的动作变形，余承东“吹牛”是基于他对华为能力的清晰判断；目标过小，不敢投入，失去机会；没有按产品领域、区域、客户群细分，未来增长点及难点业务目标低，难以完成战略转型；收入和投入不知道如何安排，犹豫不敢投入，不知道如何控制风险。

对于以上问题，没有标准的应对方法，具体做法取决于创业者自身。

另外，战略意图是不需要保密的。如果自己人都不知道战略是什么，内部沟通和合作无法实现，企业就没有战斗力。任正非要求所有人都要参加战略规划会，最早是科级以上干部都能参加，后来想进步的员工都能参加。只有一个东西需要保密，就是关于“怎么赢竞争对手”，不能让竞争对手看到底牌。

战略规划中的第二轮“吵架”：BP制订

制订BP的时候“吵架”是在“吵”资源配置这件事。

企业内部的“吵架”，核心中的核心是资源配置。客户需求是今天要满足的，核心能力是必须为明天准备的，但资源是有限的，就看你怎么配置。资源配置，一是在今天和明天之间怎么分配，二是在流程的不同环节里怎么分配。这非常考验领导的全局观。如果领导没有全局观，不能合理配置资源，战略上肯定会溃败。

资源无非是人和钱，技术和产品也来自人和钱。人和钱在不同部门之间怎么分配，是一个战略问题，一定要想清楚。这也就是牺牲谁、保谁的问题，该牺牲的就一定要牺牲掉。这里的牺牲是为了倒逼管理改进，向管理要效益。管理改进不容易，比如供应链变革，把采购、制造、物流集成起来，然后把信息和流程打通，与上游的供应商协同。流程协同、IT协同，将整个流程的费用和成本压下来，你才能在竞争中获胜。

资源的分配是关于生死的问题。无论战略如何规划，都应该导向企业能力的提升，关键是“吵”清晰在什么地方提升什么能力。

创新焦点

创新聚焦牵引企业的优势资源聚集，帮助企业获得战略控制点。这回答了为什么要创新的问题——为了战略控制点创新，而不是在的员工都能参加。只有一个东西需要保密，就是关于“怎么赢竞争对手”，不能让竞争对手看到底牌。

战略规划中的第二轮“吵架”：BP制订

制订BP的时候“吵架”是在“吵”资源配置这件事。

企业内部的“吵架”，核心中的核心是资源配置。客户需求是今天要满足的，核心能力是必须为明天准备的，但资源是有限的，就看你怎么配置。资源配置，一是在今天和明天之间怎么分配，二是在流程的不同环节里怎么分配。这非常考验领导的全局观。如果领导没有全局观，不能合理配置资源，战略上肯定会溃败。

资源无非是人和钱，技术和产品也来自人和钱。人和钱在不同部门之间怎么分配，是一个战略问题，一定要想清楚。这也就是牺牲谁、保谁的问题，该牺牲的就一定要牺牲掉。这里的牺牲是为了倒逼管理改进，向管理要效益。管理改进不容易，比如供应链变革，把采购、制造、物流集成起来，然后把信息和流程打通，与上游的供应商协同。流程协同、IT协同，将整个流程的费用和成本压下来，你才能在竞争中获胜。

资源的分配是关于生死的问题。无论战略如何规划，都应该导向企业能力的提升，关键是“吵”清晰在什么地方提升什么能力。

创新焦点

创新聚焦牵引企业的优势资源聚集，帮助企业获得战略控制点。这回答了为什么要创新的问题——为了战略控制点创新，而不是在现有业务逻辑的延长线上创新。也不要认为只有研发才有创新，任何阶段的任何领域都可能创新，要让整个公司的人都知道这一点。创新焦点包括未来业务组合、创新模式和资源利用。在“碗里的”“锅里的”“田里的”不同阶段，创新的重点是不同的。

“碗里的”创新模式比较多，帮助企业赚更多的钱；“锅里的”创新帮助企业打造明天的竞争力；“田里的”创新，比较多见的是标准和专利。绝大部分的饱和攻击是针对“锅里的”，这是明天增长最快的业务，少部分是针对“碗里的”。

创新有两点必须注意。第一，没有对准客户需求的创新是伪创新。因为客户需求是移动的、不停变化的，所以我们要一直研究客户的偏好及其变化和演进的趋势。第二，“鲜花插在牛粪上”，依托现有的核心优势去创新。创新不要脱离核心能力圈，脱离核心能力圈的创新不会带来竞争优势，还不如直接向对手购买专利使用权。能够模仿的，不要自己去创新，这样可以最小化创新风险。

华为的很多研发部门有个例行的茶话会，会上领导不能说话，只能听。大家天马行空想出很多点子，并由首席规划师对它们做甄别，筛选出最有可能变现的，然后安排做下一步的认证。认证需要少量的投入，之后到业务管理会上验证，如果未来会有很大的前途，就立项给它投资源开发。

华为产品和业务中的很多创新都是这样出来的——先天马行空，之后认证和小规模开发。在这其中，有一些最初觉得不靠谱，后来发现空间很大，实际上可以做。创新的本质，就是把不可能变成可现有业务逻辑的延长线上创新。也不要认为只有研发才有创新，任何阶段的任何领域都可能创新，要让整个公司的人都知道这一点。创新焦点包括未来业务组合、创新模式和资源利用。在“碗里的”“锅里的”“田里的”不同阶段，创新的重点是不同的。

“碗里的”创新模式比较多，帮助企业赚更多的钱；“锅里的”创新帮助企业打造明天的竞争力；“田里的”创新，比较多见的是标准和专利。绝大部分的饱和攻击是针对“锅里的”，这是明天增长最快的业务，少部分是针对“碗里的”。

创新有两点必须注意。第一，没有对准客户需求的创新是伪创新。因为客户需求是移动的、不停变化的，所以我们要一直研究客户的偏好及其变化和演进的趋势。第二，“鲜花插在牛粪上”，依托现有的核心优势去创新。创新不要脱离核心能力圈，脱离核心能力圈的创新不会带来竞争优势，还不如直接向对手购买专利使用权。能够模仿的，不要自己去创新，这样可以最小化创新风险。

华为的很多研发部门有个例行的茶话会，会上领导不能说话，只能听。大家天马行空想出很多点子，并由首席规划师对它们做甄别，筛选出最有可能变现的，然后安排做下一步的认证。认证需要少量的投入，之后到业务管理会上验证，如果未来会有很大的前途，就立项给它投资源开发。

华为产品和业务中的很多创新都是这样出来的——先天马行空，之后认证和小规模开发。在这其中，有一些最初觉得不靠谱，后来发现空间很大，实际上可以做。创新的本质，就是把不可能变成可能。华为早期是做代理的公司，没有技术、没有人才、没有资金，在服务上做了点创新——保姆式服务。保姆式服务就是，随叫随到态度好，无条件满足客户所有的要求。就是靠这个服务的创新，华为赢得了客户的信任。当然，用保姆式的服务很难构建战略控制点，企业迟早要走向技术和产品的创新。海底捞的服务，背后是流程和执行力。

当思考竞争的时候，我们要多想想下一代产品是什么，我们的输赢由下一代产品所决定。从基础转型到商业模式，都有可能成为下一代产品的支点。

业务设计

业务设计有六个模块：客户选择、价值主张、价值获得、活动范围、战略控制点、风险管理。

（1）客户选择——谁是你的客户？客户选择就是市场选择，你选择在哪个市场打仗。华为MATE手机定位的目标客户是商务人士，他们未被充分满足的需求是：大屏、电池续航时间长、信号好、双卡。这几个市场需求高端机市场没有充分满足，华为盯上了，后来也成功了。

（2）价值主张——客户为什么选择我？公司的产品和服务，相比竞争对手，给客户带来什么样的独特价值？要看客户的需求是否得到了满足，我们的产品和服务是否以客户的最终需求为导向。产品和服务的独特性和影响力体现在客户是否真正认可我们的产品和服务，我们的产品和服务是否能帮助客户实现增值和获得收益。产品选择很多，客户为什么会选我们的产品？性价比是所有控制点中最弱的控制能。华为早期是做代理的公司，没有技术、没有人才、没有资金，在服务上做了点创新——保姆式服务。保姆式服务就是，随叫随到态度好，无条件满足客户所有的要求。就是靠这个服务的创新，华为赢得了客户的信任。当然，用保姆式的服务很难构建战略控制点，企业迟早要走向技术和产品的创新。海底捞的服务，背后是流程和执行力。

当思考竞争的时候，我们要多想想下一代产品是什么，我们的输赢由下一代产品所决定。从基础转型到商业模式，都有可能成为下一代产品的支点。

业务设计

业务设计有六个模块：客户选择、价值主张、价值获得、活动范围、战略控制点、风险管理。

（1）客户选择——谁是你的客户？客户选择就是市场选择，你选择在哪个市场打仗。华为MATE手机定位的目标客户是商务人士，他们未被充分满足的需求是：大屏、电池续航时间长、信号好、双卡。这几个市场需求高端机市场没有充分满足，华为盯上了，后来也成功了。

（2）价值主张——客户为什么选择我？公司的产品和服务，相比竞争对手，给客户带来什么样的独特价值？要看客户的需求是否得到了满足，我们的产品和服务是否以客户的最终需求为导向。产品和服务的独特性和影响力体现在客户是否真正认可我们的产品和服务，我们的产品和服务是否能帮助客户实现增值和获得收益。产品选择很多，客户为什么会选我们的产品？性价比是所有控制点中最弱的控制点，只有性价比好是没有用的，性价比不能成为长期的战略控制点。战略控制点可以是服务好，比如京东的商品质量可控、快递速度快，形成了客户黏性，这就是战略控制点。

（3）价值获得——指商业模式。如何把产品卖出去？如何赚钱？有其他盈利模式吗？如何计算我们的收入、利润和市场份额？我们依靠什么吸引客户并获取利润？一次性卖很贵的服务与持续地卖很便宜的服务，是两种不同的商业模式。举例来说，华为的3G解决方案，虽然比别人的产品好不少，价格还便宜，看起来会吃亏，但随着市场份额增大，新业务和用户数量不断增长，使华为后期持续获利，这是背后商业模式的设计带来的。华为用一个战略控制点盯住客户，不断提升客户忠诚度，并用其他产品持续提供价值。在整个通信产业中，华为3G的商业模式是设计得最好的，利润比苹果还高一点。华为有个部门叫“商业模式部”，专门研究商业模式。

（4）活动范围——在价值链中的位置及与合作伙伴的协作。传统4P理论中的4P是指产品（product）、价格（price）、渠道（place）和推销（promotio），对这些要素进行分析和整合的目的是把企业的核心能力发挥到最佳，其前提是先看清楚自己的核心能力和不足，不足的部分通过找合作伙伴补齐。华为要超过苹果，外观设计能力是短板，它选择跟保时捷设计公司合作。企业在经营活动中的角色和经营活动的范围，解答了企业做什么和不做什么的问题。在艺术化设计这个领域，华为选择了“不做”。在相机这个领域，华为选择跟徕卡合作，也是“不做”。虽然很多客户因为拍照功能而选择华为手机，但在拍照功能这个客户价值中，华为只做设计生产，未将其作为核心控点，只有性价比好是没有用的，性价比不能成为长期的战略控制点。战略控制点可以是服务好，比如京东的商品质量可控、快递速度快，形成了客户黏性，这就是战略控制点。

（3）价值获得——指商业模式。如何把产品卖出去？如何赚钱？有其他盈利模式吗？如何计算我们的收入、利润和市场份额？我们依靠什么吸引客户并获取利润？一次性卖很贵的服务与持续地卖很便宜的服务，是两种不同的商业模式。举例来说，华为的3G解决方案，虽然比别人的产品好不少，价格还便宜，看起来会吃亏，但随着市场份额增大，新业务和用户数量不断增长，使华为后期持续获利，这是背后商业模式的设计带来的。华为用一个战略控制点盯住客户，不断提升客户忠诚度，并用其他产品持续提供价值。在整个通信产业中，华为3G的商业模式是设计得最好的，利润比苹果还高一点。华为有个部门叫“商业模式部”，专门研究商业模式。

（4）活动范围——在价值链中的位置及与合作伙伴的协作。传统4P理论中的4P是指产品（product）、价格（price）、渠道（place）和推销（promotio），对这些要素进行分析和整合的目的是把企业的核心能力发挥到最佳，其前提是先看清楚自己的核心能力和不足，不足的部分通过找合作伙伴补齐。华为要超过苹果，外观设计能力是短板，它选择跟保时捷设计公司合作。企业在经营活动中的角色和经营活动的范围，解答了企业做什么和不做什么的问题。在艺术化设计这个领域，华为选择了“不做”。在相机这个领域，华为选择跟徕卡合作，也是“不做”。虽然很多客户因为拍照功能而选择华为手机，但在拍照功能这个客户价值中，华为只做设计生产，未将其作为核心控