行业整合是最突出的特点。1950年，啤酒行业里最大的4家企业合计拥有20%的市场份额，到了1985年，行业前四则控制了合计70%的市场份额。其他的行业动向也都与行业整合相关。

● 家庭消费。在“二战”结束时，桶装啤酒占总销售量的1/3。但到了1985年，这一占比跌到了13%。瓶装尤其是听装啤酒变得越来越流行。这一变化部分反映出酒馆销售渠道的衰落，美国人把喝酒的地点从酒吧转移到了舒适的家里。同时，很多在禁酒法案被废除之后涌现的小型啤酒厂商被区域或全国性啤酒厂商排挤。之前正是这些各地小型啤酒厂商向酒吧和餐馆供应未经巴氏杀菌的桶装啤酒。随着这部分市场的衰落，各地小型啤酒厂商遭受了重大打击，很多品牌彻底消失，还有一部分被幸存者收购并延续了一段时间。● 产能扩大。随着包装技术的进步，酿造与包装结合的高效啤酒厂商大多年产量从1950年的10万桶提升到1985年的500万桶。较小的啤酒厂商不可能建造这么大的工厂，因而输给了大型企业，如百威和米勒。截至1985年，百威拥有11个啤酒厂，每个年产量都达到了450万桶以上。● 更多广告。为了争夺市场份额，啤酒厂商增加了在广告方面的投入，广告支出从1945年的5000万美元（占销售额的2.6%）提高到了1985年的12亿美元（占销售额的10%）。1945年刚刚出现的电视成了啤酒广告的新媒介，啤酒厂商利用媒体宣传自己的品牌与优势。尽管啤酒电视广告受到观众和电视网欢迎，但是对于赢得客户没有持续的效果。不过，相对于地方啤酒厂商，更多的广告确实给全国性啤酒厂商带来了更多的优势，因为固定的广告成行业整合是最突出的特点。1950年，啤酒行业里最大的4家企业合计拥有20%的市场份额，到了1985年，行业前四则控制了合计70%的市场份额。其他的行业动向也都与行业整合相关。

● 家庭消费。在“二战”结束时，桶装啤酒占总销售量的1/3。但到了1985年，这一占比跌到了13%。瓶装尤其是听装啤酒变得越来越流行。这一变化部分反映出酒馆销售渠道的衰落，美国人把喝酒的地点从酒吧转移到了舒适的家里。同时，很多在禁酒法案被废除之后涌现的小型啤酒厂商被区域或全国性啤酒厂商排挤。之前正是这些各地小型啤酒厂商向酒吧和餐馆供应未经巴氏杀菌的桶装啤酒。随着这部分市场的衰落，各地小型啤酒厂商遭受了重大打击，很多品牌彻底消失，还有一部分被幸存者收购并延续了一段时间。● 产能扩大。随着包装技术的进步，酿造与包装结合的高效啤酒厂商大多年产量从1950年的10万桶提升到1985年的500万桶。较小的啤酒厂商不可能建造这么大的工厂，因而输给了大型企业，如百威和米勒。截至1985年，百威拥有11个啤酒厂，每个年产量都达到了450万桶以上。● 更多广告。为了争夺市场份额，啤酒厂商增加了在广告方面的投入，广告支出从1945年的5000万美元（占销售额的2.6%）提高到了1985年的12亿美元（占销售额的10%）。1945年刚刚出现的电视成了啤酒广告的新媒介，啤酒厂商利用媒体宣传自己的品牌与优势。尽管啤酒电视广告受到观众和电视网欢迎，但是对于赢得客户没有持续的效果。不过，相对于地方啤酒厂商，更多的广告确实给全国性啤酒厂商带来了更多的优势，因为固定的广告成本被分摊到了更大的销量上。● 品牌林立。米勒在1975年推出了自己的轻啤品牌莱特，酒精和卡路里含量要低于其高档品牌海雷夫。没过多久，其他主要啤酒厂商也都推出了自己相应定位的品牌，有些还推出了超高档产品或主打品牌的其他配方版本。尽管这种产品细分战略对提升总啤酒消费量没有明显帮助，但是确实为大型啤酒厂商提供了凌驾于区域性厂商和日益被边缘化的竞争对手的优势。大型啤酒厂商负担得起推出和维护新品牌的广告投入，也有更响亮的品牌可供拓展。

在这个行业整合度提升的进程中只有两个赢家：百威和米勒。1965年，米勒的市场份额只有微不足道的3%。20年后，在营销天才菲利普–莫里斯的管理下，米勒的市场份额达到了20%。百威在1965年就是市场里最大的企业，控制着12%的市场份额，到1985年其市场份额上升至37%。剩下的啤酒厂商要么消失在商业历史的尘埃里，要么玩着“抢椅子”的游戏，争夺两个赢家余下的市场空间。

库尔斯的差异化

在行业整合大潮中，库尔斯的市场份额稳定在8%左右。该企业采取了一种与众不同的生意经营模式，也或许正是因为这个差异，库尔斯保住了自己的市场地位。在1977年走向全国市场的时候，库尔斯依靠这些差异确保自己在“啤酒大战”中立于不败之地。

第一，库尔斯的纵向一体化程度非常高。它与农民直接签约，种植专供自己的麦子，并自行加工啤酒酿造所需的其他谷物原料。库尔本被分摊到了更大的销量上。● 品牌林立。米勒在1975年推出了自己的轻啤品牌莱特，酒精和卡路里含量要低于其高档品牌海雷夫。没过多久，其他主要啤酒厂商也都推出了自己相应定位的品牌，有些还推出了超高档产品或主打品牌的其他配方版本。尽管这种产品细分战略对提升总啤酒消费量没有明显帮助，但是确实为大型啤酒厂商提供了凌驾于区域性厂商和日益被边缘化的竞争对手的优势。大型啤酒厂商负担得起推出和维护新品牌的广告投入，也有更响亮的品牌可供拓展。

在这个行业整合度提升的进程中只有两个赢家：百威和米勒。1965年，米勒的市场份额只有微不足道的3%。20年后，在营销天才菲利普–莫里斯的管理下，米勒的市场份额达到了20%。百威在1965年就是市场里最大的企业，控制着12%的市场份额，到1985年其市场份额上升至37%。剩下的啤酒厂商要么消失在商业历史的尘埃里，要么玩着“抢椅子”的游戏，争夺两个赢家余下的市场空间。

库尔斯的差异化

在行业整合大潮中，库尔斯的市场份额稳定在8%左右。该企业采取了一种与众不同的生意经营模式，也或许正是因为这个差异，库尔斯保住了自己的市场地位。在1977年走向全国市场的时候，库尔斯依靠这些差异确保自己在“啤酒大战”中立于不败之地。

第一，库尔斯的纵向一体化程度非常高。它与农民直接签约，种植专供自己的麦子，并自行加工啤酒酿造所需的其他谷物原料。库尔斯还设计了一种全铝的听装啤酒罐，由指定制造商生产。1977年，库尔斯收购了自己的酒瓶供应商，制造了绝大多数生产所用的酿造和灌装设备。它声称带给自家啤酒独特口味的落基山泉水也源自其控制的土地。除此之外，库尔斯还开采了自己的煤矿以满足自己的能源需求。

这种纵向整合或许是探索者偏好自给自足的反映，但并未形成长期成本优势。1977年，库尔斯的制造成本是每桶29美元，相比之下，百威的制造成本是每桶36.6美元。1985年，库尔斯的制造成本上升到每桶49.50美元，仍然没有进行纵向整合的百威的制造成本则是每桶51.80美元，差别并不大。回顾以往，很难想象这些被整合的职能能够给库尔斯带来竞争优势。在包装设备、瓶罐和能源方面，库尔斯很可能因为规模较小处于竞争劣势，而其他竞争者反而从规模经济效益中受益。与此同时，在这些非核心职能上花费心力也分散了库尔斯管理层的时间精力。

第二，库尔斯只有一个酿造厂，年产能从1970年的700万桶增长到1975年的1300万桶，最后扩增到1985年的1600万桶。规模如此之大的酿造厂拥有潜在的规模经济效益，至少理论上如此。但是，酿造效率最优的年产能是500万桶，库尔斯很可能并未从自身巨大的规模中收获规模经济效益。实际上，相关的成本指标也表明理论上的规模经济效益并没有在现实世界得以实现。此外，因为啤酒的单位重量不轻（即使是库尔斯的轻啤），所以运输成本会随着销售区域的扩张迅速增加，而这在库尔斯还是一个区域性企业的时候不是一个突出的问题。相比之下，百威在美国拥有11个酿酒厂，运输距离更短，分销斯还设计了一种全铝的听装啤酒罐，由指定制造商生产。1977年，库尔斯收购了自己的酒瓶供应商，制造了绝大多数生产所用的酿造和灌装设备。它声称带给自家啤酒独特口味的落基山泉水也源自其控制的土地。除此之外，库尔斯还开采了自己的煤矿以满足自己的能源需求。

这种纵向整合或许是探索者偏好自给自足的反映，但并未形成长期成本优势。1977年，库尔斯的制造成本是每桶29美元，相比之下，百威的制造成本是每桶36.6美元。1985年，库尔斯的制造成本上升到每桶49.50美元，仍然没有进行纵向整合的百威的制造成本则是每桶51.80美元，差别并不大。回顾以往，很难想象这些被整合的职能能够给库尔斯带来竞争优势。在包装设备、瓶罐和能源方面，库尔斯很可能因为规模较小处于竞争劣势，而其他竞争者反而从规模经济效益中受益。与此同时，在这些非核心职能上花费心力也分散了库尔斯管理层的时间精力。

第二，库尔斯只有一个酿造厂，年产能从1970年的700万桶增长到1975年的1300万桶，最后扩增到1985年的1600万桶。规模如此之大的酿造厂拥有潜在的规模经济效益，至少理论上如此。但是，酿造效率最优的年产能是500万桶，库尔斯很可能并未从自身巨大的规模中收获规模经济效益。实际上，相关的成本指标也表明理论上的规模经济效益并没有在现实世界得以实现。此外，因为啤酒的单位重量不轻（即使是库尔斯的轻啤），所以运输成本会随着销售区域的扩张迅速增加，而这在库尔斯还是一个区域性企业的时候不是一个突出的问题。相比之下，百威在美国拥有11个酿酒厂，运输距离更短，分销成本更低。

第三，与其他主流啤酒厂商不同，即使是瓶装和灌装的啤酒，库尔斯也不进行巴氏杀菌。库尔斯声称只销售“鲜啤酒”，为支持者提供最新鲜的口味。库尔斯因此节约了用来巴氏消毒的能源成本，但增加了使啤酒保持低温和使用无菌设备的成本。由于不进行巴氏杀菌，库尔斯必须对啤酒从酿酒厂经渠道到达消费者的整个过程都保持较严格的管控。且不论这样做在啤酒口味上到底能带来多大优势，其结果之一就是库尔斯啤酒的保质期要比其他品牌短，而且至少在从仓库出货之前都必须保持冷藏。这些额外的要求都增加了成本。

第四，20世纪70年代有一种神秘因素使得库尔斯的啤酒与众不同，或许是取材落基山泉水，或许是未采用巴氏杀菌，或许是在美国东海岸很难买到。无论什么缘故，如亨利·基辛格、福特、保罗·纽曼和柯林特·伊斯特伍德等知名人物都将库尔斯啤酒视为上等之选，不辞辛劳（或者不惜他人劳苦）也要搞到。对库尔斯啤酒的热爱甚至使得纽曼“忘却”了他本应该对该企业反工会行为的反感。而库尔斯啤酒享有光环最令人玩味的就是它的口味与百威、米勒海雷夫甚至一些低价地方品牌啤酒相差无几。光环并未促使或者容许库尔斯定更高的价格，1977年库尔斯的定价是每桶41.50美元，而百威是每桶46美元。1985年，还是百威的定价更高。

销售扩张，利润缩水

截至1985年，美国44个州的消费者都可以购买到库尔斯啤酒了，但是库尔斯扩张销售区域的代价是巨大的。库尔斯所有的啤酒产成本更低。

第三，与其他主流啤酒厂商不同，即使是瓶装和灌装的啤酒，库尔斯也不进行巴氏杀菌。库尔斯声称只销售“鲜啤酒”，为支持者提供最新鲜的口味。库尔斯因此节约了用来巴氏消毒的能源成本，但增加了使啤酒保持低温和使用无菌设备的成本。由于不进行巴氏杀菌，库尔斯必须对啤酒从酿酒厂经渠道到达消费者的整个过程都保持较严格的管控。且不论这样做在啤酒口味上到底能带来多大优势，其结果之一就是库尔斯啤酒的保质期要比其他品牌短，而且至少在从仓库出货之前都必须保持冷藏。这些额外的要求都增加了成本。

第四，20世纪70年代有一种神秘因素使得库尔斯的啤酒与众不同，或许是取材落基山泉水，或许是未采用巴氏杀菌，或许是在美国东海岸很难买到。无论什么缘故，如亨利·基辛格、福特、保罗·纽曼和柯林特·伊斯特伍德等知名人物都将库尔斯啤酒视为上等之选，不辞辛劳（或者不惜他人劳苦）也要搞到。对库尔斯啤酒的热爱甚至使得纽曼“忘却”了他本应该对该企业反工会行为的反感。而库尔斯啤酒享有光环最令人玩味的就是它的口味与百威、米勒海雷夫甚至一些低价地方品牌啤酒相差无几。光环并未促使或者容许库尔斯定更高的价格，1977年库尔斯的定价是每桶41.50美元，而百威是每桶46美元。1985年，还是百威的定价更高。

销售扩张，利润缩水

截至1985年，美国44个州的消费者都可以购买到库尔斯啤酒了，但是库尔斯扩张销售区域的代价是巨大的。库尔斯所有的啤酒产自科罗拉多州哥登，为了让啤酒保持新鲜，它采用了冷藏货运列车和卡车的运输方式。啤酒运输距离的中位数从1975年的800英里增加到1985年的1500英里，运输成本也随之上涨，但库尔斯无法将运输成本转嫁到消费者身上。此外，库尔斯还必须在新的销售区域建立批发分销网络。由于库尔斯在这些新进入地区的市场份额比其他主要品牌要小很多，它只能找到相对较弱的批发分销商，只有它们才愿意将库尔斯作为主打品牌。这样一来，在库尔斯与百威、米勒的竞争中，这些相对较弱的批发分销商不但没能成为有力推手，反而拖了后腿。除此之外，库尔斯还要增加市场营销预算，进行促销和推广以建立品牌声誉，争取在与不断提高营销预算的对手竞争中不落下风。遗憾的是，由于涉及地理范围过大摊薄了库尔斯的努力，最后事倍功半。

表5-6展示了库尔斯如何从一家强大的区域性企业变成庞大却虚弱的庸碌之辈。1977年，库尔斯通过聚焦3个地区获得了美国啤酒市场8%的市场份额，在其中两个地区都是最大的市场玩家。在太平洋沿岸的3个州，库尔斯和百威基本打成平手。由于库尔斯实际上并没有在俄勒冈州和华盛顿州销售啤酒，几乎可以肯定其是加利福尼亚州最大的市场参与者。8年之后，库尔斯在美国啤酒市场的市场份额仍然是8%，但是在每个地区（包括落基山脉诸州大本营），其市场份额都落后于百威。1985年库尔斯3个销量最高地区的销量占总销量的58%，明显低于1977年的93%。扩张意味着分散，分散则带来利润水平的降低。其中部分问题是销量增速缓慢，库尔斯1985年的啤酒销量比1977年多14%。相比之下，百威在这段时间里销量增加了80%。力量分散害了库尔斯，其销量最高的3个地区在这一期间的总啤酒消费量增长了23%，但库尔斯连市场增速都没有赶上。自科罗拉多州哥登，为了让啤酒保持新鲜，它采用了冷藏货运列车和卡车的运输方式。啤酒运输距离的中位数从1975年的800英里增加到1985年的1500英里，运输成本也随之上涨，但库尔斯无法将运输成本转嫁到消费者身上。此外，库尔斯还必须在新的销售区域建立批发分销网络。由于库尔斯在这些新进入地区的市场份额比其他主要品牌要小很多，它只能找到相对较弱的批发分销商，只有它们才愿意将库尔斯作为主打品牌。这样一来，在库尔斯与百威、米勒的竞争中，这些相对较弱的批发分销商不但没能成为有力推手，反而拖了后腿。除此之外，库尔斯还要增加市场营销预算，进行促销和推广以建立品牌声誉，争取在与不断提高营销预算的对手竞争中不落下风。遗憾的是，由于涉及地理范围过大摊薄了库尔斯的努力，最后事倍功半。

表5-6展示了库尔斯如何从一家强大的区域性企业变成庞大却虚弱的庸碌之辈。1977年，库尔斯通过聚焦3个地区获得了美国啤酒市场8%的市场份额，在其中两个地区都是最大的市场玩家。在太平洋沿岸的3个州，库尔斯和百威基本打成平手。由于库尔斯实际上并没有在俄勒冈州和华盛顿州销售啤酒，几乎可以肯定其是加利福尼亚州最大的市场参与者。8年之后，库尔斯在美国啤酒市场的市场份额仍然是8%，但是在每个地区（包括落基山脉诸州大本营），其市场份额都落后于百威。1985年库尔斯3个销量最高地区的销量占总销量的58%，明显低于1977年的93%。扩张意味着分散，分散则带来利润水平的降低。其中部分问题是销量增速缓慢，库尔斯1985年的啤酒销量比1977年多14%。相比之下，百威在这段时间里销量增加了80%。力量分散害了库尔斯，其销量最高的3个地区在这一期间的总啤酒消费量增长了23%，但库尔斯连市场增速都没有赶上。