决的问题作为证据点。这样你就不必干等其他人来跟你讲公司里各种不合逻辑的规定，因为你手上早就有了一些成功的故事。

●“我该如何跟IT部门打交道？”

如果你想搭建一个部门网站，就不要聘请世界级的IT团队；相反，最好是在人流量高度密集场所安装信箱，比如在办公室门外、员工餐厅或咖啡机旁，鼓励每个人写下他们的问题，并投入信箱。在信箱附近张贴海报，用一些明显缺乏常识的案例作为提示。

●“我应该推广‘常识部’吗？”

在建立跨职能部门方面，你如果获得了支持，不要在第一时间公布，先秘密行动，直到拿到几个成功的案例为止。如果大张旗鼓地宣传，怀疑主义者就会横加阻拦。另外，有些员工也会认为，“常识部”会插手那些原本不归它管的事务。很快，他们就会找到其他的抵抗武器：“这个部门什么也没有干。看看浪费了我们多少时间和金钱。这就是一个代价高昂的分心事儿。”诸如此类。

秘密行动可以让你避开这一点。一旦你手上有了多个案例，你就要有策略地使用它们。理想的情况是，它们应该充分展现这个部门的决的问题作为证据点。这样你就不必干等其他人来跟你讲公司里各种不合逻辑的规定，因为你手上早就有了一些成功的故事。

●“我该如何跟IT部门打交道？”

如果你想搭建一个部门网站，就不要聘请世界级的IT团队；相反，最好是在人流量高度密集场所安装信箱，比如在办公室门外、员工餐厅或咖啡机旁，鼓励每个人写下他们的问题，并投入信箱。在信箱附近张贴海报，用一些明显缺乏常识的案例作为提示。

●“我应该推广‘常识部’吗？”

在建立跨职能部门方面，你如果获得了支持，不要在第一时间公布，先秘密行动，直到拿到几个成功的案例为止。如果大张旗鼓地宣传，怀疑主义者就会横加阻拦。另外，有些员工也会认为，“常识部”会插手那些原本不归它管的事务。很快，他们就会找到其他的抵抗武器：“这个部门什么也没有干。看看浪费了我们多少时间和金钱。这就是一个代价高昂的分心事儿。”诸如此类。

秘密行动可以让你避开这一点。一旦你手上有了多个案例，你就要有策略地使用它们。理想的情况是，它们应该充分展现这个部门的真正宗旨。真实案例更容易说服他人。你也可以有规律地、慢慢地把这些案例引入组织。随着“常识部”越来越受欢迎，你可以考虑与公司的通信部门结盟，利用后者的网络宣传积极的常识重建案例，为整个组织注入希望。

在这个过程中，你会学到很多东西，比如，什么是常识以及常识在公司中意味着什么。而这就是戒律发挥作用的地方。

●“戒律？什么是戒律？”

很高兴你问这个问题。列一个清单，写下10~12条指导方针，将其作为“常识部”的基本原则。比如，“让常识盛行——让常识超越繁文缛节，超越‘孤岛’运营，超越一切”“按照优先顺序排列，常识规则排第一，其次是效率和节约成本”“常识问题无处不在，组织内的任何人都可以处理和解决，无论他们的职位或职能是什么”。

●“应当由谁来运营‘常识部’？”

说到理想的候选人，首先要有热情，精力充沛，具备良好的社交技能，并对所处行业有充分了解。想一想前面提到的“90天干预”。谁看起来对组织变革最感兴趣，而且又有胆量和毅力把这个部门变成真正宗旨。真实案例更容易说服他人。你也可以有规律地、慢慢地把这些案例引入组织。随着“常识部”越来越受欢迎，你可以考虑与公司的通信部门结盟，利用后者的网络宣传积极的常识重建案例，为整个组织注入希望。

在这个过程中，你会学到很多东西，比如，什么是常识以及常识在公司中意味着什么。而这就是戒律发挥作用的地方。

●“戒律？什么是戒律？”

很高兴你问这个问题。列一个清单，写下10~12条指导方针，将其作为“常识部”的基本原则。比如，“让常识盛行——让常识超越繁文缛节，超越‘孤岛’运营，超越一切”“按照优先顺序排列，常识规则排第一，其次是效率和节约成本”“常识问题无处不在，组织内的任何人都可以处理和解决，无论他们的职位或职能是什么”。

●“应当由谁来运营‘常识部’？”

说到理想的候选人，首先要有热情，精力充沛，具备良好的社交技能，并对所处行业有充分了解。想一想前面提到的“90天干预”。谁看起来对组织变革最感兴趣，而且又有胆量和毅力把这个部门变成现实？理想人选应当是广受欢迎、备受尊敬的人，要有良好的人际关系，并致力于让公司里的每个人都更好地工作。

●“我应该如何开始？”

从简单处着手，步步推进。让员工投票选出工作场所中最荒谬、最欠缺考虑的规定或程序，也就是那些让人抓狂的规章制度。显然，这将是“常识部”优先处理的问题，同时也有助于部门负责人进一步推进重大变革计划。一旦在这些方面取得成功，其他员工就会更愿意提出公司在其他方面存在的瓶颈和障碍。

当然，“常识部”还应该拿出时间，同那些面向客户的员工、团队和部门进行尽可能多的交流。你要问：“在满足客户需求方面，你面临的最大障碍或困难是什么？”而不是问：“是什么阻止你无法向客户提供优质服务？”

●“我应该先做什么？”

“常识部”需要处理公司中早已存在的官僚主义问题。基于此，公司应该考虑设置一个“冻结期”，比如在三个月内不能寻找新的官僚主义问题。公司的每一项规定或程序，以及组织中的任何障碍问题，现实？理想人选应当是广受欢迎、备受尊敬的人，要有良好的人际关系，并致力于让公司里的每个人都更好地工作。

●“我应该如何开始？”

从简单处着手，步步推进。让员工投票选出工作场所中最荒谬、最欠缺考虑的规定或程序，也就是那些让人抓狂的规章制度。显然，这将是“常识部”优先处理的问题，同时也有助于部门负责人进一步推进重大变革计划。一旦在这些方面取得成功，其他员工就会更愿意提出公司在其他方面存在的瓶颈和障碍。

当然，“常识部”还应该拿出时间，同那些面向客户的员工、团队和部门进行尽可能多的交流。你要问：“在满足客户需求方面，你面临的最大障碍或困难是什么？”而不是问：“是什么阻止你无法向客户提供优质服务？”

●“我应该先做什么？”

“常识部”需要处理公司中早已存在的官僚主义问题。基于此，公司应该考虑设置一个“冻结期”，比如在三个月内不能寻找新的官僚主义问题。公司的每一项规定或程序，以及组织中的任何障碍问题，都应该仔细检查。如果一项规定与另一项规定存在关联，那么这两项规定都必须进行研究和解决。问问你自己：这项规定带来了什么，带走了什么？如果它带走的超过了它带来的，那么就应该废除。

●“在涉及客户方面，我应该怎么做？”

如果你的职位面向客户，那么很重要的一点是，把你试图要解决的问题同客户服务联系起来，同时要搞清楚你所提议的变革会对他们产生什么样的影响。确保内部的任何改进都会带来更积极、更卓越的客户体验。

●“你建议在公司文档中使用图像吗？为什么？”

就我个人经验来看，在强调公司欠缺常识方面，卡通画和一般意义上的图像是一种有用的、不具有威胁性的工具，无论它们展现的是客户服务电话多么难打通还是员工的各项费用多么难报销。此外，幽默和非正式性也有助于化解办公室政治，在这种氛围下，员工也不会轻易退回到公司模式。都应该仔细检查。如果一项规定与另一项规定存在关联，那么这两项规定都必须进行研究和解决。问问你自己：这项规定带来了什么，带走了什么？如果它带走的超过了它带来的，那么就应该废除。

●“在涉及客户方面，我应该怎么做？”

如果你的职位面向客户，那么很重要的一点是，把你试图要解决的问题同客户服务联系起来，同时要搞清楚你所提议的变革会对他们产生什么样的影响。确保内部的任何改进都会带来更积极、更卓越的客户体验。

●“你建议在公司文档中使用图像吗？为什么？”

就我个人经验来看，在强调公司欠缺常识方面，卡通画和一般意义上的图像是一种有用的、不具有威胁性的工具，无论它们展现的是客户服务电话多么难打通还是员工的各项费用多么难报销。此外，幽默和非正式性也有助于化解办公室政治，在这种氛围下，员工也不会轻易退回到公司模式。●“有没有一种万无一失的解决方案？”

正如我们在第八章中所讨论的，我的创意理念是将两个普通的事物以一种新的方式结合到一起。从另外一个角度来看待你所面临的挑战，往往能找到你想要的答案。亚马逊会如何解决这个问题？谷歌会怎么做？你还可以考虑通过“众筹”途径，集聚组织内所有人的智慧来解决问题。把你的挑战写下来，然后张贴到公司的公共区域，看看结果如何。

●“如何维持‘常识部’的成长？”

一旦“常识部”开始产生影响，你就会发现一些不同寻常的事情。志愿者会主动伸出援手，员工开始自己动手处理和解决问题。有些员工可能不愿意使用真名，而有些员工则完全不介意公开身份。

●“有没有衡量成功的标准？”

要想成为童子军中的鹰级童子军，你首先需要赢得21枚勋章。●“有没有一种万无一失的解决方案？”

正如我们在第八章中所讨论的，我的创意理念是将两个普通的事物以一种新的方式结合到一起。从另外一个角度来看待你所面临的挑战，往往能找到你想要的答案。亚马逊会如何解决这个问题？谷歌会怎么做？你还可以考虑通过“众筹”途径，集聚组织内所有人的智慧来解决问题。把你的挑战写下来，然后张贴到公司的公共区域，看看结果如何。

●“如何维持‘常识部’的成长？”

一旦“常识部”开始产生影响，你就会发现一些不同寻常的事情。志愿者会主动伸出援手，员工开始自己动手处理和解决问题。有些员工可能不愿意使用真名，而有些员工则完全不介意公开身份。

●“有没有衡量成功的标准？”

要想成为童子军中的鹰级童子军，你首先需要赢得21枚勋章。