变了假设。

应对这类问题的一个做法是运用“零基思维”，在财务管理中很早就有零基预算的工作方法。制定第二年预算的时候，所有预算都是以零作为讨论的基础，而不是假设过去的收入或成本会延续到第二年。那么，企业必须重新思考第二年要做什么，需要投入什么，而这一切都是基于客户、市场、竞争、产品、管理体系等方面的深度思考。零基思维是把这种思考问题的方式扩展到其他各种领域，包括战略决策领域。

美国芯片制造企业英特尔创立之初，以动态随机存取记忆芯片（dyamic radom access memory，DRAM）为主力产品。由于产品壁垒不高，多家竞争对手加入赛场，包括东芝、日立、NEC等，竞争日益激烈，拉低行业利润，英特尔的业绩也渐渐恶化。英特尔起初希望通过提高产品品质、增加研发投资来摆脱竞争对手，但未能如愿。最后，不得不权衡是否要退出曾让企业辉煌了十多年的DRAM领域，转身投入到技术壁垒更高的中央处理器（cetral processig uit，CPU）上。在1985年权衡这个决定时，当时还不是CEO的安迪·格鲁夫（Ady Grove）问英特尔时任董事长兼CEO戈登·摩尔（Gordo Moore）：“如果我们被裁，董事会请来一位新老总，你觉得他要做的第一件事是什么？”摩尔回答：“他会放弃DRAM。”格罗夫想了一会[1]说：“那就让我们自己来做这件事吧。”

亚马逊的“Day 1”原则，也是一种零基思维。所谓“Day 1”，就是说不管公司发展到什么程度，不管取得了多少成就，仍要把每天当成第一天。这种思维方式，能让组织更加聚焦客户需求，远离大组变了假设。

应对这类问题的一个做法是运用“零基思维”，在财务管理中很早就有零基预算的工作方法。制定第二年预算的时候，所有预算都是以零作为讨论的基础，而不是假设过去的收入或成本会延续到第二年。那么，企业必须重新思考第二年要做什么，需要投入什么，而这一切都是基于客户、市场、竞争、产品、管理体系等方面的深度思考。零基思维是把这种思考问题的方式扩展到其他各种领域，包括战略决策领域。

美国芯片制造企业英特尔创立之初，以动态随机存取记忆芯片（dyamic radom access memory，DRAM）为主力产品。由于产品壁垒不高，多家竞争对手加入赛场，包括东芝、日立、NEC等，竞争日益激烈，拉低行业利润，英特尔的业绩也渐渐恶化。英特尔起初希望通过提高产品品质、增加研发投资来摆脱竞争对手，但未能如愿。最后，不得不权衡是否要退出曾让企业辉煌了十多年的DRAM领域，转身投入到技术壁垒更高的中央处理器（cetral processig uit，CPU）上。在1985年权衡这个决定时，当时还不是CEO的安迪·格鲁夫（Ady Grove）问英特尔时任董事长兼CEO戈登·摩尔（Gordo Moore）：“如果我们被裁，董事会请来一位新老总，你觉得他要做的第一件事是什么？”摩尔回答：“他会放弃DRAM。”格罗夫想了一会[1]说：“那就让我们自己来做这件事吧。”

亚马逊的“Day 1”原则，也是一种零基思维。所谓“Day 1”，就是说不管公司发展到什么程度，不管取得了多少成就，仍要把每天当成第一天。这种思维方式，能让组织更加聚焦客户需求，远离大组织惯性和官僚作用。

探究行业本质，找到战略支点

要想找到简洁而稳定的战略方向，必须要有深度思考。在高度不确定性的世界中，不能简单地预测现象，而是要找到现象背后的原因，不断探究，发现变化之下那些不变或缓慢变化的驱动因素。只有在不变或缓慢变化的动因上做投入，才能让这些投资经历足够的时间后产生收益；反之，如果盲目追逐最新的潮流而忘掉业务的本质，往往最新的潮流很少能够留存下来，这些投资就会打水漂。

亚马逊创始人杰夫·贝佐斯（Jeff Bezos）在企业发展之初，就抓住了零售行业的本质：不管未来技术、模式如何变化，客户在买东西的时候都希望选择更多、价格更低、到手更快。亚马逊围绕这个洞察，极致地以客户为中心，不断寻找在这三个点位甩开竞争对手的方式，护城河越做越深。

如果一家企业的愿景和目标足够高远，就要不断寻求比竞争对手更深的洞察，积极探索非共识的观点，选择少有人走的路才可能有与众不同的结果。为了达到这种深度，很多时候需要在第一性原理层面来思考，同时善于利用成型的理论框架。想要的答案不会很快浮现，往往有个曲折的过程，有时甚至要付失败的学费；但是如果持续思考，不断挑战当前的理解，就会离答案越来越近。

有的洞察比较直观，也比较容易在企业内达成共识。比如关于中国城市化会以城市群的形式发展的洞察，在十多年前麦肯锡就进行了织惯性和官僚作用。

探究行业本质，找到战略支点

要想找到简洁而稳定的战略方向，必须要有深度思考。在高度不确定性的世界中，不能简单地预测现象，而是要找到现象背后的原因，不断探究，发现变化之下那些不变或缓慢变化的驱动因素。只有在不变或缓慢变化的动因上做投入，才能让这些投资经历足够的时间后产生收益；反之，如果盲目追逐最新的潮流而忘掉业务的本质，往往最新的潮流很少能够留存下来，这些投资就会打水漂。

亚马逊创始人杰夫·贝佐斯（Jeff Bezos）在企业发展之初，就抓住了零售行业的本质：不管未来技术、模式如何变化，客户在买东西的时候都希望选择更多、价格更低、到手更快。亚马逊围绕这个洞察，极致地以客户为中心，不断寻找在这三个点位甩开竞争对手的方式，护城河越做越深。

如果一家企业的愿景和目标足够高远，就要不断寻求比竞争对手更深的洞察，积极探索非共识的观点，选择少有人走的路才可能有与众不同的结果。为了达到这种深度，很多时候需要在第一性原理层面来思考，同时善于利用成型的理论框架。想要的答案不会很快浮现，往往有个曲折的过程，有时甚至要付失败的学费；但是如果持续思考，不断挑战当前的理解，就会离答案越来越近。

有的洞察比较直观，也比较容易在企业内达成共识。比如关于中国城市化会以城市群的形式发展的洞察，在十多年前麦肯锡就进行了研究，并在包括零售、汽车等很多行业的战略制定中进行应用。我在2012年把这个研究结果引入龙湖，结合其他经济学家关于城市化的分享，公司很快就确立了以核心城市为基地聚焦20多个城市群的战略选择，而不进入城市群之外的三、四线城市。这个选择对于之后购物中心的投资选择有重要意义，因为在有人口长期流入动能的城市持有商业资产，长期升值有很高的确定性。在做出这个选择后，就不需要非得对每一个项目未来每年的经营状况进行准确预测；实际上这种预测根本无法做到准确，只是因为投资测算模型必须要有才不得不做。因此，这时候的投资更多是基于对未来趋势的判断，而不是貌似准确的定量预测，模糊的正确要好于精确的不正确。

有些问题并不能在短时间内得出结论，而要在过程中不断加深理解。在解决如何实现大规模差异化的问题上，当时龙湖就是通过深度思考和纠错得出一组策略。这要从迈克尔·波特（Michael E.Porter）的竞争战略理论谈起。波特认为，通用性的竞争战略有三种模式：差异化、低成本、聚焦细分市场。差异化战略是通过为客户提供超出竞争对手但客户愿意支付溢价的产品和服务而获胜。低成本（或称为成本领先）战略是通过在成本上形成压倒性优势，从而可以和竞争对手展开价格战而获胜，但这种成本优势必须是结构性的，否则只能靠降低利润率来竞争。聚焦细分市场战略是在一个小的市场里，比其他任何竞争对手都更了解客户和市场环境，从而在小环境里形成产品和成本优势。由于之前已经决定我们不打算停留在小而美的聚焦细分市场战略上，所以在差异化和低成本战略上，到底应该如何选择，就成了要持续思考和讨论的问题。研究，并在包括零售、汽车等很多行业的战略制定中进行应用。我在2012年把这个研究结果引入龙湖，结合其他经济学家关于城市化的分享，公司很快就确立了以核心城市为基地聚焦20多个城市群的战略选择，而不进入城市群之外的三、四线城市。这个选择对于之后购物中心的投资选择有重要意义，因为在有人口长期流入动能的城市持有商业资产，长期升值有很高的确定性。在做出这个选择后，就不需要非得对每一个项目未来每年的经营状况进行准确预测；实际上这种预测根本无法做到准确，只是因为投资测算模型必须要有才不得不做。因此，这时候的投资更多是基于对未来趋势的判断，而不是貌似准确的定量预测，模糊的正确要好于精确的不正确。

有些问题并不能在短时间内得出结论，而要在过程中不断加深理解。在解决如何实现大规模差异化的问题上，当时龙湖就是通过深度思考和纠错得出一组策略。这要从迈克尔·波特（Michael E.Porter）的竞争战略理论谈起。波特认为，通用性的竞争战略有三种模式：差异化、低成本、聚焦细分市场。差异化战略是通过为客户提供超出竞争对手但客户愿意支付溢价的产品和服务而获胜。低成本（或称为成本领先）战略是通过在成本上形成压倒性优势，从而可以和竞争对手展开价格战而获胜，但这种成本优势必须是结构性的，否则只能靠降低利润率来竞争。聚焦细分市场战略是在一个小的市场里，比其他任何竞争对手都更了解客户和市场环境，从而在小环境里形成产品和成本优势。由于之前已经决定我们不打算停留在小而美的聚焦细分市场战略上，所以在差异化和低成本战略上，到底应该如何选择，就成了要持续思考和讨论的问题。由于房地产行业是一个非常本地化的行业，不同城市在发展阶段、客户购买力和购买偏好、竞争对手等方面都不大一样，所以竞争策略要根据每个市场的具体情况来定。因此，我们开始试图在不同的城市因地制宜制订竞争策略，比如在北京、上海这样的高房价城市应该采取高度差异化战略，在长沙、沈阳这样的低房价城市采取低成本战略，而在成都、青岛等中等房价城市采取部分差异化、部分低成本的战略。但是，做了一轮这样的分类和讨论之后，我意识到之前的想法不对，其实在所有的城市都应该选择差异化战略，而成本能力只是一种必要的基础能力。

这个顿悟基于几个理由。第一，如果以终为始来看，越来越多的城市未来都会像北京和上海一样，进入城市化率放缓的阶段，要想在这些城市中长期经营，必须要有差异化能力。第二，和制造业大规模生产的产品不同，房地产行业每块土地都具有独特性，在竞争中，只有能充分挖掘土地价值的企业，才能在土地拍卖中获胜。第三，在目前房价低的城市，企业更需要深度理解客户，通过以更低的总成本优化产品配置让其更有竞争力，这也是差异化能力。第四，房地产行业难以产生结构性低成本能力（例如，中国曾经远低于发达国家的人工成本、露天煤矿相比地下煤矿的低开采成本），因此低成本策略是一条大家都冲向底部的道路，互相竞争会不断压低行业利润率。第五，差异化战略能很好地匹配龙湖已有的强调平等的价值观，否则很多在企业文化建设上的投入都是无用成本。

在差异化战略选择明确后，龙湖逐渐建立了一整套围绕这个战略、可规模化扩展的管理体系，体系的核心是把对客户的深度理解贯由于房地产行业是一个非常本地化的行业，不同城市在发展阶段、客户购买力和购买偏好、竞争对手等方面都不大一样，所以竞争策略要根据每个市场的具体情况来定。因此，我们开始试图在不同的城市因地制宜制订竞争策略，比如在北京、上海这样的高房价城市应该采取高度差异化战略，在长沙、沈阳这样的低房价城市采取低成本战略，而在成都、青岛等中等房价城市采取部分差异化、部分低成本的战略。但是，做了一轮这样的分类和讨论之后，我意识到之前的想法不对，其实在所有的城市都应该选择差异化战略，而成本能力只是一种必要的基础能力。

这个顿悟基于几个理由。第一，如果以终为始来看，越来越多的城市未来都会像北京和上海一样，进入城市化率放缓的阶段，要想在这些城市中长期经营，必须要有差异化能力。第二，和制造业大规模生产的产品不同，房地产行业每块土地都具有独特性，在竞争中，只有能充分挖掘土地价值的企业，才能在土地拍卖中获胜。第三，在目前房价低的城市，企业更需要深度理解客户，通过以更低的总成本优化产品配置让其更有竞争力，这也是差异化能力。第四，房地产行业难以产生结构性低成本能力（例如，中国曾经远低于发达国家的人工成本、露天煤矿相比地下煤矿的低开采成本），因此低成本策略是一条大家都冲向底部的道路，互相竞争会不断压低行业利润率。第五，差异化战略能很好地匹配龙湖已有的强调平等的价值观，否则很多在企业文化建设上的投入都是无用成本。

在差异化战略选择明确后，龙湖逐渐建立了一整套围绕这个战略、可规模化扩展的管理体系，体系的核心是把对客户的深度理解贯穿于各个专业职能中，从产品导向转变为客户导向。当然，房地产行业里也有清晰地通过极致标准化的低成本策略来实现超常规模发展的企业，但是围绕低成本策略打造的能力在一、二线城市缺乏竞争力，企业只能通过下沉到低线城市来换取销售规模，可持续性压力很大。而更多企业没有思考过这个问题，在差异化和低成本策略之间没有做出有意识的选择，导致后续的业务策略和能力建设缺乏方向，难以形成能力随时间持续增长的复利效应。

动态寻找复合竞争力

企业在思考战略的时候一般都会问自己一个问题，我的核心竞争力是什么，凭什么这个机会是我的？核心竞争力这个概念是美国管理学者加里·哈默尔（G.Hamel）和C.K.普拉哈拉德（C.K.Prahalad）在1990年提出的，是指让一家企业在市场中具有独特地位的一组资源和技能的组合。核心竞争力必须能对客户产生价值，难以被竞争对手模仿，并有可能应用在更广泛的领域内。

在VUCA的市场环境和激烈的竞争中，单一维度的竞争力很容易被其他人模仿，同时环境的变化会让核心竞争力的有效时间大大缩短。因此，敏捷企业的真正核心竞争力在于能够持续产出对客户有独特价值但竞争对手难以模仿的核心竞争力组合，这意味着持续创新能力必须是敏捷企业的一个底色。企业高管需要有一种健康的焦虑感，对内外部的变化保持敏感，持续评估这些变化是机会还是威胁，判断企业现在的核心竞争力是否需要升级。穿于各个专业职能中，从产品导向转变为客户导向。当然，房地产行业里也有清晰地通过极致标准化的低成本策略来实现超常规模发展的企业，但是围绕低成本策略打造的能力在一、二线城市缺乏竞争力，企业只能通过下沉到低线城市来换取销售规模，可持续性压力很大。而更多企业没有思考过这个问题，在差异化和低成本策略之间没有做出有意识的选择，导致后续的业务策略和能力建设缺乏方向，难以形成能力随时间持续增长的复利效应。

动态寻找复合竞争力

企业在思考战略的时候一般都会问自己一个问题，我的核心竞争力是什么，凭什么这个机会是我的？核心竞争力这个概念是美国管理学者加里·哈默尔（G.Hamel）和C.K.普拉哈拉德（C.K.Prahalad）在1990年提出的，是指让一家企业在市场中具有独特地位的一组资源和技能的组合。核心竞争力必须能对客户产生价值，难以被竞争对手模仿，并有可能应用在更广泛的领域内。

在VUCA的市场环境和激烈的竞争中，单一维度的竞争力很容易被其他人模仿，同时环境的变化会让核心竞争力的有效时间大大缩短。因此，敏捷企业的真正核心竞争力在于能够持续产出对客户有独特价值但竞争对手难以模仿的核心竞争力组合，这意味着持续创新能力必须是敏捷企业的一个底色。企业高管需要有一种健康的焦虑感，对内外部的变化保持敏感，持续评估这些变化是机会还是威胁，判断企业现在的核心竞争力是否需要升级。