达成最优组合。

当然，我在决定要裁掉第一个员工的时候，内心也很忐忑，认为这样做是不是太残忍，是不是会影响这个人的职业发展？但后来我发现，在和被裁的人坦诚沟通之后，他也能完全理解，而且只要沟通得当，就可以让对方知道，你和他之间的配合不成功，并不意味着他和其他管理者的配合也不成功。

课程小结

在这里我给大家分享了管理者该如何优雅地裁员？有理有据又不失人心。首先就是要通过两种成本比对法，对是否要裁员做理性的决定。也正因为我们的裁员决策是理性思考后的结果，这样的决定才不会丧失团队人心的凝聚力，这也是我们能够优雅裁员的前提。其次，管理者要进行沟通，包括和公司的人事部门以及与上级领导间的沟通，最重要的是和被裁掉的员工进行沟通。让他知道你做这个决定不是因为他不够好，只是他不适合我们这个岗位。

布置作业

作为管理者，你应该去思考，自己的团队里是否有这样让你犹豫不决的人？根据本节内容来做出一个理性的决定。如果没有，你也可以深度思考一下，对裁员这件事情你有什么看法或者技巧可以分享呢？达成最优组合。

当然，我在决定要裁掉第一个员工的时候，内心也很忐忑，认为这样做是不是太残忍，是不是会影响这个人的职业发展？但后来我发现，在和被裁的人坦诚沟通之后，他也能完全理解，而且只要沟通得当，就可以让对方知道，你和他之间的配合不成功，并不意味着他和其他管理者的配合也不成功。

课程小结

在这里我给大家分享了管理者该如何优雅地裁员？有理有据又不失人心。首先就是要通过两种成本比对法，对是否要裁员做理性的决定。也正因为我们的裁员决策是理性思考后的结果，这样的决定才不会丧失团队人心的凝聚力，这也是我们能够优雅裁员的前提。其次，管理者要进行沟通，包括和公司的人事部门以及与上级领导间的沟通，最重要的是和被裁掉的员工进行沟通。让他知道你做这个决定不是因为他不够好，只是他不适合我们这个岗位。

布置作业

作为管理者，你应该去思考，自己的团队里是否有这样让你犹豫不决的人？根据本节内容来做出一个理性的决定。如果没有，你也可以深度思考一下，对裁员这件事情你有什么看法或者技巧可以分享呢？（三）现实力：连接外部力量，为团队赋能>>>

11 撬动上司

与上司同欲？读懂上司心思让你事半功倍

作为一名管理者，应该具备的前两种能力：趋势力和驱动力，我们已经讲过。趋势力教我们如何通过分析市场、洞察用户，从而确保团队在目标执行的过程中不“翻车”；驱动力教我们学会如何从选、育、用、留四个方面搭建团队。有没有觉得自己又获得了不少新技能呢？

在实际的管理过程中，你有没有发现，你其实处在一个有趣的三角关系中。第一种关系是你和你的直属领导的关系；第二种关系是你和你的平级部门的关系；第三种关系是你和你的外部竞争对手的关系。这三种关系，你处理得怎么样呢？你有没有发现，这三种关系处理的好坏，其实就是咱们在管理的实际场景中的一种能力呢？我把这种能力叫作现实力。

作为一名初、中级管理者，在管理的现实场景中，我们经常会遇到的令人头疼的问题就是：上司为什么突然又改变主意了？上司到底要我做成什么样才满意？上司是不是对我有意见？总之就是一句话：（三）现实力：连接外部力量，为团队赋能>>>

11 撬动上司

与上司同欲？读懂上司心思让你事半功倍

作为一名管理者，应该具备的前两种能力：趋势力和驱动力，我们已经讲过。趋势力教我们如何通过分析市场、洞察用户，从而确保团队在目标执行的过程中不“翻车”；驱动力教我们学会如何从选、育、用、留四个方面搭建团队。有没有觉得自己又获得了不少新技能呢？

在实际的管理过程中，你有没有发现，你其实处在一个有趣的三角关系中。第一种关系是你和你的直属领导的关系；第二种关系是你和你的平级部门的关系；第三种关系是你和你的外部竞争对手的关系。这三种关系，你处理得怎么样呢？你有没有发现，这三种关系处理的好坏，其实就是咱们在管理的实际场景中的一种能力呢？我把这种能力叫作现实力。

作为一名初、中级管理者，在管理的现实场景中，我们经常会遇到的令人头疼的问题就是：上司为什么突然又改变主意了？上司到底要我做成什么样才满意？上司是不是对我有意见？总之就是一句话：上司的心思好难猜！

这节内容中，我们就一起来学习现实力中的第一种能力：撬动上司，与上司同欲，通过读懂上司心思让我们的工作事半功倍。

很多人一听会不会有这样的感觉？撬动上司？这不就是变相管理上司吗？这怎么可能？

但实际上，我想告诉大家的是，其实管理上司很多时候比管理下属还容易，而且只要把上司管理好了，你就会发现很多工作事半功倍。那么怎么才能管理好上司，撬动上司、与上司同欲呢？我教给大家一个方法，叫“破圈法”。

什么叫“破圈法”呢？你可以这样理解，我们每个人会因为自身的教育、经历等形成一套自我的思维模式和行动习惯，这套自我的东西我将它称为“圈”。很多时候我们觉得和上司想不到一块去，猜不到上司的心思，其实就是因为我们在自己的圈里待得太久了，所以无法跳出去理解上司。这个跳出去理解上司、洞悉他的想法的过程，就是我们今天要分享的“破圈法”。只有打破了我们自己固有的局限圈，才能真正地理解上司，跟上上司的思维，从而达到撬动上司、与上司同欲的目的。

那么，我们需要破的圈都包括哪些方面呢？主要分为三个层次。第一层次的圈叫作“认知圈”；第二层次的圈叫作“行动圈”，第三层次的圈叫作“反馈圈”。

第一个圈“认知圈”，是对一件事情的理解和认知与上司的理解上司的心思好难猜！

这节内容中，我们就一起来学习现实力中的第一种能力：撬动上司，与上司同欲，通过读懂上司心思让我们的工作事半功倍。

很多人一听会不会有这样的感觉？撬动上司？这不就是变相管理上司吗？这怎么可能？

但实际上，我想告诉大家的是，其实管理上司很多时候比管理下属还容易，而且只要把上司管理好了，你就会发现很多工作事半功倍。那么怎么才能管理好上司，撬动上司、与上司同欲呢？我教给大家一个方法，叫“破圈法”。

什么叫“破圈法”呢？你可以这样理解，我们每个人会因为自身的教育、经历等形成一套自我的思维模式和行动习惯，这套自我的东西我将它称为“圈”。很多时候我们觉得和上司想不到一块去，猜不到上司的心思，其实就是因为我们在自己的圈里待得太久了，所以无法跳出去理解上司。这个跳出去理解上司、洞悉他的想法的过程，就是我们今天要分享的“破圈法”。只有打破了我们自己固有的局限圈，才能真正地理解上司，跟上上司的思维，从而达到撬动上司、与上司同欲的目的。

那么，我们需要破的圈都包括哪些方面呢？主要分为三个层次。第一层次的圈叫作“认知圈”；第二层次的圈叫作“行动圈”，第三层次的圈叫作“反馈圈”。

第一个圈“认知圈”，是对一件事情的理解和认知与上司的理解一致，做到“理解上司为什么要这么决定”，或者“上司这么想的目的是想解决什么问题”，从而做到和上司“思想上的统一”。

第二个圈“行动圈”，在行动上跟上上司的思维，也就是说，在我们做到和上司“思想上高度统一”之后，不能在行动上滑坡，更要将统一的思想落实到具体的行动中去，从而做到和上司“行动上的统一”。

第三个圈“反馈圈”，及时将在行动过程中的结果反馈给上司，因为在实际的过程中，执行是由我们完成的。执行过程中出现了哪些问题？又有哪些新的发现和收获？这些事需要及时反馈，从而做到和上司“步调上的统一”。

通过以上“三个圈”的一个闭环过程，实质上就是我们对上司的“影响力”，也就是我们通过“破圈”，在撬动我们的上司。

接下来我们详细看看这“三个圈”如何破？

首先，我们先来看看“认知圈”。

我给大家举个例子，在我一开始做管理者的时候，我们想做一款帮别人以租车代替买车的产品。当我们的产品方案设计出来投放市场之后，我们发现用户根本不买单，因为用户觉得车没有上自己的牌照有很大风险，于是我就决定暂停这款产品的投放。后来，我的上司问我，为什么停了这款产品，我说因为用户不需要。结果他没有细问只是说了一句：今天不需要，不代表明天不需要，你可以再看看市场趋势。我当时脑袋有被击中的感觉，原来我跟上司看问题的眼光完全不一致，做到“理解上司为什么要这么决定”，或者“上司这么想的目的是想解决什么问题”，从而做到和上司“思想上的统一”。

第二个圈“行动圈”，在行动上跟上上司的思维，也就是说，在我们做到和上司“思想上高度统一”之后，不能在行动上滑坡，更要将统一的思想落实到具体的行动中去，从而做到和上司“行动上的统一”。

第三个圈“反馈圈”，及时将在行动过程中的结果反馈给上司，因为在实际的过程中，执行是由我们完成的。执行过程中出现了哪些问题？又有哪些新的发现和收获？这些事需要及时反馈，从而做到和上司“步调上的统一”。

通过以上“三个圈”的一个闭环过程，实质上就是我们对上司的“影响力”，也就是我们通过“破圈”，在撬动我们的上司。

接下来我们详细看看这“三个圈”如何破？

首先，我们先来看看“认知圈”。

我给大家举个例子，在我一开始做管理者的时候，我们想做一款帮别人以租车代替买车的产品。当我们的产品方案设计出来投放市场之后，我们发现用户根本不买单，因为用户觉得车没有上自己的牌照有很大风险，于是我就决定暂停这款产品的投放。后来，我的上司问我，为什么停了这款产品，我说因为用户不需要。结果他没有细问只是说了一句：今天不需要，不代表明天不需要，你可以再看看市场趋势。我当时脑袋有被击中的感觉，原来我跟上司看问题的眼光完全不同，我看到的是当下，上司看得更长远，而这就是人和人之间在认知上的差异。

在“认知圈”，我们首先要破我们自己认知的这一层魔障，因为我们的上司他获得的信息或者拥有的经验与我们的不一样，所以管理者要学会打开思维，而不是一味地坚持自己看到的就是全貌，就是对的。

那么，第一个“圈”破了之后，第二个要破的“圈”就是我们的“行动圈”。“行动圈”是什么意思？就是要在理解上司的意思之后，快速执行。当然，很多时候我们也可能会因为认知的蒙蔽迟迟理解不了上司的意思。在这种情况下大错特错的方法是：“我不明白上司的意思，所以等我明白了再做，”正确的做法是：“我先按上司的意思快速执行，在执行的过程慢慢理解上司的意思。”

第三个需要破的“圈”是“反馈圈”，就跟在湖面上扔下一颗石子一样，我们希望看到涟漪。上司做完决策之后，我们也如期执行了，现在需要反馈，需要将我们在实际执行过程中遇到的问题和获得的结果反馈给上司，从而就形成了闭环：从上司的认知到我们的行动，再到双方的认知。

关于“行动圈”和“反馈圈”，我给大家举个反面的例子吧！在我带团队的时候，曾经有一名下属，个人能力优秀，但他最大的问题就是在这两个圈上始终无法破圈。有一次，我们有一款新的产品上线，他是负责这款产品的产品经理，一开始我们制定好了上线的排期，但后来临近上线，他告诉我因为技术资源不足，上线需要延后。同，我看到的是当下，上司看得更长远，而这就是人和人之间在认知上的差异。

在“认知圈”，我们首先要破我们自己认知的这一层魔障，因为我们的上司他获得的信息或者拥有的经验与我们的不一样，所以管理者要学会打开思维，而不是一味地坚持自己看到的就是全貌，就是对的。

那么，第一个“圈”破了之后，第二个要破的“圈”就是我们的“行动圈”。“行动圈”是什么意思？就是要在理解上司的意思之后，快速执行。当然，很多时候我们也可能会因为认知的蒙蔽迟迟理解不了上司的意思。在这种情况下大错特错的方法是：“我不明白上司的意思，所以等我明白了再做，”正确的做法是：“我先按上司的意思快速执行，在执行的过程慢慢理解上司的意思。”

第三个需要破的“圈”是“反馈圈”，就跟在湖面上扔下一颗石子一样，我们希望看到涟漪。上司做完决策之后，我们也如期执行了，现在需要反馈，需要将我们在实际执行过程中遇到的问题和获得的结果反馈给上司，从而就形成了闭环：从上司的认知到我们的行动，再到双方的认知。

关于“行动圈”和“反馈圈”，我给大家举个反面的例子吧！在我带团队的时候，曾经有一名下属，个人能力优秀，但他最大的问题就是在这两个圈上始终无法破圈。有一次，我们有一款新的产品上线，他是负责这款产品的产品经理，一开始我们制定好了上线的排期，但后来临近上线，他告诉我因为技术资源不足，上线需要延后。