这背后说明什么？说明我们选择了正确的道路。我们的战略设计从一开始就以终为始；择高而立；一生一事，一战到底。很多人可能会惊叹：如果公司起步就是世界级标准，那么需要投入多少资源啊！事实证明，公司的资源投入确实很多，但是最终客户回馈给我们的更多。

一流企业的竞争来自标准，二流企业的竞争来自品牌，三流企业的竞争来自产品。战略是什么？战略就是重新定义标准，设定伟大的目标，建立伟大的标准。一旦标准定下来了，你的供应商、经销商、团队、产品、管理、流程、研发、设计……全部都需要升维。接下来的所有动作都是基于这个标准出发的。有了这个标准，你才真正赢了。因为这个标准关系到什么？用户价值。最高标准就意味着最高的用户价值，这才是本质。

标准的背后是什么？资源的配置。只要企业把这个问题解决了，后面的所有问题就简单了。就像行动教育，2014年确定要做世界级商学院的战略目标，从那以后一切都变得简单了：它的管理、它的用户、它的老师、它的团队、它的流程、它的供应商完全采用世界级标准，不会再乱了。因此，在确定的符号被种进去后，未来一切资源（人、财、物、产、供、销等）的配置都要对标世界级标准，这才是战略设计的本质。

[1] 这一评价由《哈佛商业评论》做出。——编者注这背后说明什么？说明我们选择了正确的道路。我们的战略设计从一开始就以终为始；择高而立；一生一事，一战到底。很多人可能会惊叹：如果公司起步就是世界级标准，那么需要投入多少资源啊！事实证明，公司的资源投入确实很多，但是最终客户回馈给我们的更多。

一流企业的竞争来自标准，二流企业的竞争来自品牌，三流企业的竞争来自产品。战略是什么？战略就是重新定义标准，设定伟大的目标，建立伟大的标准。一旦标准定下来了，你的供应商、经销商、团队、产品、管理、流程、研发、设计……全部都需要升维。接下来的所有动作都是基于这个标准出发的。有了这个标准，你才真正赢了。因为这个标准关系到什么？用户价值。最高标准就意味着最高的用户价值，这才是本质。

标准的背后是什么？资源的配置。只要企业把这个问题解决了，后面的所有问题就简单了。就像行动教育，2014年确定要做世界级商学院的战略目标，从那以后一切都变得简单了：它的管理、它的用户、它的老师、它的团队、它的流程、它的供应商完全采用世界级标准，不会再乱了。因此，在确定的符号被种进去后，未来一切资源（人、财、物、产、供、销等）的配置都要对标世界级标准，这才是战略设计的本质。

[1] 这一评价由《哈佛商业评论》做出。——编者注第二章

价值创新：未来10年的利润从哪里来

商业的本末：价决定生死，量决定大小

战略是设计未来的样子，那是不是设计好未来的样子，客户就会选择你呢？显然不会，因为其中还缺少一个关键要素——核心价值。什么是核心价值？你要为客户提供不可替代的用户价值。而要提供不可替代的用户价值，企业必须围绕用户价值进行创新。

不久前，我偶然间看到《胡润百富》创刊人胡润在《十三邀》节目中谈到了一个有趣的观察。胡润说，早年间，美国人问得最多的一个问题是：上榜的企业家身上都有什么共同的特质？20年前，他排出来的前三个特质分别是诚信、勤奋和务实。最近，他又重新排了一遍，他发现排名前三的特质变了，变成了创新、资源整合和速度。

这与我们的微观体察是一致的。如果在10年前提到创新，那么第二章

价值创新：未来10年的利润从哪里来

商业的本末：价决定生死，量决定大小

战略是设计未来的样子，那是不是设计好未来的样子，客户就会选择你呢？显然不会，因为其中还缺少一个关键要素——核心价值。什么是核心价值？你要为客户提供不可替代的用户价值。而要提供不可替代的用户价值，企业必须围绕用户价值进行创新。

不久前，我偶然间看到《胡润百富》创刊人胡润在《十三邀》节目中谈到了一个有趣的观察。胡润说，早年间，美国人问得最多的一个问题是：上榜的企业家身上都有什么共同的特质？20年前，他排出来的前三个特质分别是诚信、勤奋和务实。最近，他又重新排了一遍，他发现排名前三的特质变了，变成了创新、资源整合和速度。

这与我们的微观体察是一致的。如果在10年前提到创新，那么估计很多老板听了都没什么感觉，因为那时候市场上还有人口红利，企业不创新活得也挺滋润。然而，今天时代变了。对今天的中国企业来说，创新已然成了生存的命脉。今天大量中小民营企业家觉得生意越来越难做，背后的根源就在于创新不足。在当今这场全球一体化的竞争中，中华民族已经进入了最后的冲刺阶段。如果你关注过国家的“十四五”规划和2035年远景目标，你就会发现：创新已然成了国家战略，中国已经进入了创新型国家、创新型社会、创新型企业的阶段。不难预见，未来所有企业一定都是创新型企业和研发型企业。

反过来看，企业不创新会带来什么问题呢？一个典型场景是，经常听到很多老板抱怨：生产出来的产品卖不掉，怎么办？这时候我们会反问：你们通常会如何应对呢？一个最常见的回答是：打折。听到这个回答，我们总是为这家企业未来的命运捏一把汗：如果这个思维方式不改变，那么这家企业不仅赚不到钱，而且可能活不长了。

西方犹太人有一句商业箴言：降价必死！为什么降价必死？根源在于经营者没有找到商业的本末。要理解这一点，首先要回到商业的逻辑：全世界任何一家企业都要经历从无到有的过程。无论企业大小，企业赚钱的逻辑都遵循同一个公式：收入-成本=利润。收入等于价乘以量，也就是说，利润公式可以变形为：利润=价×量-成本。

根据这个公式，我们可以看到利润背后只有三个要素：价、量、成本。按照运算规则，这个利润公式是先做乘法后做减法。因此，先要把前面两个要素梳理清楚：到底是价更重要，还是量更重要？这个问题不能答错。物有本末，事有先后。解决任何问题，首先要分清本末和主次。一旦本末倒置，就会犯下大错。估计很多老板听了都没什么感觉，因为那时候市场上还有人口红利，企业不创新活得也挺滋润。然而，今天时代变了。对今天的中国企业来说，创新已然成了生存的命脉。今天大量中小民营企业家觉得生意越来越难做，背后的根源就在于创新不足。在当今这场全球一体化的竞争中，中华民族已经进入了最后的冲刺阶段。如果你关注过国家的“十四五”规划和2035年远景目标，你就会发现：创新已然成了国家战略，中国已经进入了创新型国家、创新型社会、创新型企业的阶段。不难预见，未来所有企业一定都是创新型企业和研发型企业。

反过来看，企业不创新会带来什么问题呢？一个典型场景是，经常听到很多老板抱怨：生产出来的产品卖不掉，怎么办？这时候我们会反问：你们通常会如何应对呢？一个最常见的回答是：打折。听到这个回答，我们总是为这家企业未来的命运捏一把汗：如果这个思维方式不改变，那么这家企业不仅赚不到钱，而且可能活不长了。

西方犹太人有一句商业箴言：降价必死！为什么降价必死？根源在于经营者没有找到商业的本末。要理解这一点，首先要回到商业的逻辑：全世界任何一家企业都要经历从无到有的过程。无论企业大小，企业赚钱的逻辑都遵循同一个公式：收入-成本=利润。收入等于价乘以量，也就是说，利润公式可以变形为：利润=价×量-成本。

根据这个公式，我们可以看到利润背后只有三个要素：价、量、成本。按照运算规则，这个利润公式是先做乘法后做减法。因此，先要把前面两个要素梳理清楚：到底是价更重要，还是量更重要？这个问题不能答错。物有本末，事有先后。解决任何问题，首先要分清本末和主次。一旦本末倒置，就会犯下大错。打个形象的比方：如果你希望苹果树能结出又大又甜的苹果，那么你不能对着苹果浇水施肥。因为苹果只是这棵树的“末”，真正的“本”来自苹果的基因和苹果树的树根。要想让苹果树结出又大又甜的苹果，你要去改变苹果的基因，再对着苹果树的树根浇水施肥。这个道理听起来非常简单，但在实际经营中，大多数人经常舍本逐末。

我们问过许多人这个问题，大部分人的回答是价比量重要。然而，吊诡的是，在他们现实的经营决策中，我们却看到了相反的选择：当企业遭遇竞争对手打击，销量下滑时，99%以上的人会选择降价。事实上，这个决策背后才暗藏着他们真实的想法——量比价重要，所以他们选择了弃价保量。如果他们真的认为价比量重要，就一定会选择牺牲量。

如果企业在这个问题上本末倒置，用降价来换量，最后必然招致灭顶之灾。为什么？因为量决定大小，价决定生死。怎么理解这句话？假设某企业的利润公式是100—90=10，其中价和量都是10，利润公式可以变形为10×10—90=10。当老板发现定价10元卖不掉时，他决定打七折促销。假设这10件商品被抢购一空，企业的利润公式就变成了7×10—90=—20。

你发现没有？降价可能会导致利润变成负数！也就是说，你卖得越多，企业亏得越多。相反，只要你不调整价格，销售量的大小就只会影响企业规模大小：你卖了10件产品，利润是10元；卖了100件，利润是100元；卖了1 000件，利润是1 000元……

因此，商业的本末找到了：价是本，量是末。因为价关系到利润打个形象的比方：如果你希望苹果树能结出又大又甜的苹果，那么你不能对着苹果浇水施肥。因为苹果只是这棵树的“末”，真正的“本”来自苹果的基因和苹果树的树根。要想让苹果树结出又大又甜的苹果，你要去改变苹果的基因，再对着苹果树的树根浇水施肥。这个道理听起来非常简单，但在实际经营中，大多数人经常舍本逐末。

我们问过许多人这个问题，大部分人的回答是价比量重要。然而，吊诡的是，在他们现实的经营决策中，我们却看到了相反的选择：当企业遭遇竞争对手打击，销量下滑时，99%以上的人会选择降价。事实上，这个决策背后才暗藏着他们真实的想法——量比价重要，所以他们选择了弃价保量。如果他们真的认为价比量重要，就一定会选择牺牲量。

如果企业在这个问题上本末倒置，用降价来换量，最后必然招致灭顶之灾。为什么？因为量决定大小，价决定生死。怎么理解这句话？假设某企业的利润公式是100—90=10，其中价和量都是10，利润公式可以变形为10×10—90=10。当老板发现定价10元卖不掉时，他决定打七折促销。假设这10件商品被抢购一空，企业的利润公式就变成了7×10—90=—20。

你发现没有？降价可能会导致利润变成负数！也就是说，你卖得越多，企业亏得越多。相反，只要你不调整价格，销售量的大小就只会影响企业规模大小：你卖了10件产品，利润是10元；卖了100件，利润是100元；卖了1 000件，利润是1 000元……

因此，商业的本末找到了：价是本，量是末。因为价关系到利润的正负，它决定着企业的生死；而量只关系到销售规模，它决定着企业的大小。

成本就是战略

事实上，价不仅仅关系到利润的正负和企业的生死，更会影响一家企业的战略和标准。这句话应该怎么理解呢？由于职业的关系，我们经常在五星级酒店里开课，这里不妨就选择以酒店行业来举例。

如果你经营的五星级酒店入住率不高，怎么办？估计大部分人会做出同一个决策：降价打折，以吸引新客户。当你做出这个决策时，你知道会面临什么结局吗？降价双杀！你的头上会掉下来两把刀：第一把刀“杀”战略，第二把刀“杀”客户。

什么叫“第一把刀‘杀’战略”？

假设原来一间客房的定价是每晚1 000元，现在为了促销引流，酒店决定房价打七折。然而，当你把房价降到每晚700元时，你会发现成本降不下去了。过去的利润公式是1 000-900=100元，现在的利润公式变成了700—900=—200元。

请注意，这里所说的成本是总成本，而不是今天发生的成本。这家酒店的总成本是什么？20年前，从拿到营业执照的那一刻开始，这家酒店的成本每时每刻都在产生和积累，包括它的融资成本、建筑成本、装修成本、服务成本、人工成本、管理成本……所以，这个总成本并不是大多数人看到的人工、床单、矿泉水……这些只是九牛一毛。这家酒店的成本绝对不是今天产生的，而是从战略定位和标准管的正负，它决定着企业的生死；而量只关系到销售规模，它决定着企业的大小。

成本就是战略

事实上，价不仅仅关系到利润的正负和企业的生死，更会影响一家企业的战略和标准。这句话应该怎么理解呢？由于职业的关系，我们经常在五星级酒店里开课，这里不妨就选择以酒店行业来举例。

如果你经营的五星级酒店入住率不高，怎么办？估计大部分人会做出同一个决策：降价打折，以吸引新客户。当你做出这个决策时，你知道会面临什么结局吗？降价双杀！你的头上会掉下来两把刀：第一把刀“杀”战略，第二把刀“杀”客户。

什么叫“第一把刀‘杀’战略”？

假设原来一间客房的定价是每晚1 000元，现在为了促销引流，酒店决定房价打七折。然而，当你把房价降到每晚700元时，你会发现成本降不下去了。过去的利润公式是1 000-900=100元，现在的利润公式变成了700—900=—200元。

请注意，这里所说的成本是总成本，而不是今天发生的成本。这家酒店的总成本是什么？20年前，从拿到营业执照的那一刻开始，这家酒店的成本每时每刻都在产生和积累，包括它的融资成本、建筑成本、装修成本、服务成本、人工成本、管理成本……所以，这个总成本并不是大多数人看到的人工、床单、矿泉水……这些只是九牛一毛。这家酒店的成本绝对不是今天产生的，而是从战略定位和标准管