一般来说，一个团队成员对其所属团队的“替代性”程度如何，主要有两个评价标准，一个是能力，一个是默契度。

毋庸置疑，能力与默契度越强，对团队来说，这个人的不可替代性就越高；反之，能力与默契度越弱，他的不可替代性就越低。

那么，是否团队中的每一个成员都具有极高的不可替代性，团队就会异常强大呢？

有可能，但不尽然。这个问题得一分为二地看。

让我们先从“能力”的角度看一下不可替代性对团队的影响。

显然，团队里的成员都具备某种不可替代的能力，对团队的核心竞争力而言绝对是一个重大的利好要素——不可替代就意味着价值的极致化，而极致化价值的总集成必然会带来爆发性的生产力，这一点没有任何争议的余地；与此同时，如果团队成员所具备的能力都是不可替代的，这种局面对团队的核心竞争力而言也可以构成巨大的利空——不可替代就意味着没有任何备选项。任何一个团队成员的流失，都会将其身上的价值完整带走，给团队的整体价值拼图带来一个无法弥补的缺口。所以，价值的不可替代性对团队来说也往往意味着巨大的风险。

用同样的逻辑，我们也能轻易地理解“默契度”方面的不可替代性对团队核心竞争力的影响：每一个团队成员都能具备不可替代的默契度，会让团队的核心竞争力如虎添翼；可另一方面，团队成员不可一般来说，一个团队成员对其所属团队的“替代性”程度如何，主要有两个评价标准，一个是能力，一个是默契度。

毋庸置疑，能力与默契度越强，对团队来说，这个人的不可替代性就越高；反之，能力与默契度越弱，他的不可替代性就越低。

那么，是否团队中的每一个成员都具有极高的不可替代性，团队就会异常强大呢？

有可能，但不尽然。这个问题得一分为二地看。

让我们先从“能力”的角度看一下不可替代性对团队的影响。

显然，团队里的成员都具备某种不可替代的能力，对团队的核心竞争力而言绝对是一个重大的利好要素——不可替代就意味着价值的极致化，而极致化价值的总集成必然会带来爆发性的生产力，这一点没有任何争议的余地；与此同时，如果团队成员所具备的能力都是不可替代的，这种局面对团队的核心竞争力而言也可以构成巨大的利空——不可替代就意味着没有任何备选项。任何一个团队成员的流失，都会将其身上的价值完整带走，给团队的整体价值拼图带来一个无法弥补的缺口。所以，价值的不可替代性对团队来说也往往意味着巨大的风险。

用同样的逻辑，我们也能轻易地理解“默契度”方面的不可替代性对团队核心竞争力的影响：每一个团队成员都能具备不可替代的默契度，会让团队的核心竞争力如虎添翼；可另一方面，团队成员不可替代的默契度也会给团队核心竞争力构成无以估量的风险。

所以，总的来说，如果你想建立一个强大的团队，那么不追求不可替代性显然是不行的，但对不可替代性的过度追求也会适得其反。

既然如此，作为一个团队的领导者或管理者，我们应该如何把握“替代”与“不可替代”之间的关系呢？

答案其实很简单，就是培养“交集”型人才。

举个例子：张三在甲事务上孤独求败，李四则在乙事务方面独步天下。那么，如果你是张三、李四的领导，你要对他们做这样的要求：张三不一定要精通乙事务，可起码要入门；李四不一定成为甲事务的专家，但不可以是门外汉。这样一来，如果张三或李四发生意外，他们中的另一个人至少不至于抓瞎，而是拥有充分的转圜余地接手对方的事务，为团队赢得宝贵的喘息时间与调适空间，最大限度地减少团队的损失。

有人也许会说：你的这种做法一点都不新鲜，这不就是所谓的“用全才”吗？

对于这种说法，我的回答是否定的。“交集”型人才与“全才”完全是两码事，前者有着明显的倾向性（即专注一点、兼顾其他），而后者则是不折不扣的一刀切（即没有特定的专注点，平均分摊精力）。所以，用“全才”的好处是一个顶仨、省时省力省钱，坏处是哪件事都不能做到极致化（或至少无限接近于极致化），浪费大量潜替代的默契度也会给团队核心竞争力构成无以估量的风险。

所以，总的来说，如果你想建立一个强大的团队，那么不追求不可替代性显然是不行的，但对不可替代性的过度追求也会适得其反。

既然如此，作为一个团队的领导者或管理者，我们应该如何把握“替代”与“不可替代”之间的关系呢？

答案其实很简单，就是培养“交集”型人才。

举个例子：张三在甲事务上孤独求败，李四则在乙事务方面独步天下。那么，如果你是张三、李四的领导，你要对他们做这样的要求：张三不一定要精通乙事务，可起码要入门；李四不一定成为甲事务的专家，但不可以是门外汉。这样一来，如果张三或李四发生意外，他们中的另一个人至少不至于抓瞎，而是拥有充分的转圜余地接手对方的事务，为团队赢得宝贵的喘息时间与调适空间，最大限度地减少团队的损失。

有人也许会说：你的这种做法一点都不新鲜，这不就是所谓的“用全才”吗？

对于这种说法，我的回答是否定的。“交集”型人才与“全才”完全是两码事，前者有着明显的倾向性（即专注一点、兼顾其他），而后者则是不折不扣的一刀切（即没有特定的专注点，平均分摊精力）。所以，用“全才”的好处是一个顶仨、省时省力省钱，坏处是哪件事都不能做到极致化（或至少无限接近于极致化），浪费大量潜在效率和效益。“交集”型的人才则不同，这些人从本质上来说还是“专才”，只不过具备了随时弥补其他价值空缺的某种基本素质。如果这样的价值空缺不发生，他们永远不必从自己的专注点中分散过多的精力，但是这样的价值空缺一旦发生，他们也随时做好了取而代之的准备。

如果团队中这样的“交集型”人才多一些，就能够最大限度地对“不可替代性”与“可替代性”的优缺点进行扬长避短的操作，令我们的团队领导与管理者在驾驭团队时更加进退有据、游刃有余。

“能力”如此，“默契度”亦如此。

举例说明：张三与李四在甲事务的配合方面默契无间，王五与赵六在乙事务的配合方面形同一人。那么，作为团队领导，你需要对他们几位做出如下要求：

张三、李四需要分别具备与王五、赵六搭对儿合作的经验，尽管不要求这样的合作能够拥有极高的默契度，但是起码这几个团队成员彼此之间不能够有陌生感。再重复一遍，可以不熟悉，但绝不可以陌生。只要具备这样的基础，那么万一两对黄金搭档发生了某种意外，团队依然能够拥有其他选项，而不至于一筹莫展。

总之，团队领导一定要接受这样的理念：与其要两棵孱弱干瘪的小树，不如要一棵枝叶繁茂的大树和一个刚刚破土而出、愣头愣脑却生机勃勃的小树苗。在效率和效益。“交集”型的人才则不同，这些人从本质上来说还是“专才”，只不过具备了随时弥补其他价值空缺的某种基本素质。如果这样的价值空缺不发生，他们永远不必从自己的专注点中分散过多的精力，但是这样的价值空缺一旦发生，他们也随时做好了取而代之的准备。

如果团队中这样的“交集型”人才多一些，就能够最大限度地对“不可替代性”与“可替代性”的优缺点进行扬长避短的操作，令我们的团队领导与管理者在驾驭团队时更加进退有据、游刃有余。

“能力”如此，“默契度”亦如此。

举例说明：张三与李四在甲事务的配合方面默契无间，王五与赵六在乙事务的配合方面形同一人。那么，作为团队领导，你需要对他们几位做出如下要求：

张三、李四需要分别具备与王五、赵六搭对儿合作的经验，尽管不要求这样的合作能够拥有极高的默契度，但是起码这几个团队成员彼此之间不能够有陌生感。再重复一遍，可以不熟悉，但绝不可以陌生。只要具备这样的基础，那么万一两对黄金搭档发生了某种意外，团队依然能够拥有其他选项，而不至于一筹莫展。

总之，团队领导一定要接受这样的理念：与其要两棵孱弱干瘪的小树，不如要一棵枝叶繁茂的大树和一个刚刚破土而出、愣头愣脑却生机勃勃的小树苗。那么，在具体实践中，我们的团队领导又应该如何把握好“大树”与“树苗”之间的分寸呢？

这是一个值得深思的问题。无论答案会有多少可能，有一点绝对会是一个必选项。这就是“轮岗制”，主要有两种方式：一个是“在职轮岗”，一个是“实习轮岗”。

关于这方面的话题，我们下节接着聊。

☆ 小 结

如果你想建立一个强大的团队，那么不追求不可替代性显然是不行的，但对不可替代性的过度追求也会适得其反。

轮岗

夯实团队根基，规避风险和不确定性

轮岗的妙处之一，在于它能将部门间的藩篱消弭于无形，不给部门本位主义任何生存、坐大的空间。

所谓“在职轮岗”，指的是已经入职的正式员工在团队内部不同的部门之间轮换履职。这种现象现在已经极为罕见了，但是在几十年前的老国企时代则是司空见惯、不足为奇。那时的人们有一句口头禅：我是革命的螺丝钉，哪有需要往哪儿拧。传神地道出了人们对岗位不确定性所秉的一种不以为然的开放心态。

后来，随着改革开放进程的突飞猛进，人们越来越对所谓的“专那么，在具体实践中，我们的团队领导又应该如何把握好“大树”与“树苗”之间的分寸呢？

这是一个值得深思的问题。无论答案会有多少可能，有一点绝对会是一个必选项。这就是“轮岗制”，主要有两种方式：一个是“在职轮岗”，一个是“实习轮岗”。

关于这方面的话题，我们下节接着聊。

☆ 小 结

如果你想建立一个强大的团队，那么不追求不可替代性显然是不行的，但对不可替代性的过度追求也会适得其反。

轮岗

夯实团队根基，规避风险和不确定性

轮岗的妙处之一，在于它能将部门间的藩篱消弭于无形，不给部门本位主义任何生存、坐大的空间。

所谓“在职轮岗”，指的是已经入职的正式员工在团队内部不同的部门之间轮换履职。这种现象现在已经极为罕见了，但是在几十年前的老国企时代则是司空见惯、不足为奇。那时的人们有一句口头禅：我是革命的螺丝钉，哪有需要往哪儿拧。传神地道出了人们对岗位不确定性所秉的一种不以为然的开放心态。

后来，随着改革开放进程的突飞猛进，人们越来越对所谓的“专业性”以及“定员定岗”制度情有独钟，在职轮岗的风气在中国便江河日下、逐渐难觅踪迹。

坦白说，定员定岗、专才专用本身并没有错，这种思维和行为方式符合现代化管理理念。但是，如果对这一理念的过度强调造成在职轮岗制度的彻底缺失，则会物极必反，对团队安全以及综合竞争力带来极大的负面影响。

定员定岗、专才专用思维的绝对化就意味着高度的不可替代性，而一个团队内部的不可替代性元素越多，这个团队的不确定性便越大，团队的根基也便越脆弱。

所以，为了夯实团队的根基，减少团队运行的风险与不确定性，大力恢复老国企在职轮岗的好传统，对现今的团队领导来说是当务之急。

必须承认，即便是在现代团队中，也存在着一种特殊的在职“跨岗”现象，这就是“提拔式跨岗”。也就是说，当一个团队成员受到特别的重视或者提拔的时候，有可能赶赴一个完全陌生的岗位任职。但是，由于没有事前的轮岗经验打底，这种跨岗任职的案例往往难有理想的结局。在中国的团队里，我们经常可以看到这样一种现象：在基层干的时候，某位团队成员的表现还算不赖，但是一被提拔到领导岗位上，就会立马抓瞎，把所有的事情搞得一团糟。到头来还得被领导撤换掉，回到原来的岗位，整个儿一白忙活、瞎折腾。业性”以及“定员定岗”制度情有独钟，在职轮岗的风气在中国便江河日下、逐渐难觅踪迹。

坦白说，定员定岗、专才专用本身并没有错，这种思维和行为方式符合现代化管理理念。但是，如果对这一理念的过度强调造成在职轮岗制度的彻底缺失，则会物极必反，对团队安全以及综合竞争力带来极大的负面影响。

定员定岗、专才专用思维的绝对化就意味着高度的不可替代性，而一个团队内部的不可替代性元素越多，这个团队的不确定性便越大，团队的根基也便越脆弱。

所以，为了夯实团队的根基，减少团队运行的风险与不确定性，大力恢复老国企在职轮岗的好传统，对现今的团队领导来说是当务之急。

必须承认，即便是在现代团队中，也存在着一种特殊的在职“跨岗”现象，这就是“提拔式跨岗”。也就是说，当一个团队成员受到特别的重视或者提拔的时候，有可能赶赴一个完全陌生的岗位任职。但是，由于没有事前的轮岗经验打底，这种跨岗任职的案例往往难有理想的结局。在中国的团队里，我们经常可以看到这样一种现象：在基层干的时候，某位团队成员的表现还算不赖，但是一被提拔到领导岗位上，就会立马抓瞎，把所有的事情搞得一团糟。到头来还得被领导撤换掉，回到原来的岗位，整个儿一白忙活、瞎折腾。