团队。习惯按上司指令行事的人可能无法完全适应新的责任和自主权。

有些人可能对赋能型团队抱有敌意。如果这样的话，他们就不可能成为优秀的自我管理型团队成员。对那些被委派到团队担任领导者的人来说也是如此。如果领导者需要为团队的失败负责，而团队的决定又可能跟领导者的意见冲突，就不难理解他们为何不愿意接纳自我管理型团队了。

第三，如果成员认为参与决策是个耻辱，赋能就无法进行。如果成员觉得自己只不过在例行公事地重复上级早就做好的决定，那他们会无心合作。如果团队没有得到信任去做出周密、认真的决定，或团队的选择没有得到尊重，那么成员很快会觉得整个参与过程不过是场游戏，只是为了让他们体验一下选择的快感罢了。

曾有学者回顾了47项相关研究，发现有意义的参与感能够提升员工的生产率和工作满意度。集体决策失败的原因通常是参与度过低，例如只有区区几个人被允许参与，或是团队只被允许做一些无关紧要的决定，又或者是团队的选择被上级管理者忽略了。

最后，如果奖励机制建立在个人的努力或能力上，而不是基于团队表现，团队赋能就会受阻。“这些奖励经常会降低团队成员集体协作和互相帮助的积极性，大家甚至会置团队的成功于不顾。”团体里可能会有三种奖励机制：完全基于个人绩效，赢家拿走所有奖励；按比例分配；平均分配。给所有成员平均分配奖励对团队成功最有利；而鼓励竞争的绩效制度则会带来最坏结果。平均分配奖励能够激发每个成员的动力。它也能促进团体内的双向自尊和尊重、团队忠诚度、团队。习惯按上司指令行事的人可能无法完全适应新的责任和自主权。

有些人可能对赋能型团队抱有敌意。如果这样的话，他们就不可能成为优秀的自我管理型团队成员。对那些被委派到团队担任领导者的人来说也是如此。如果领导者需要为团队的失败负责，而团队的决定又可能跟领导者的意见冲突，就不难理解他们为何不愿意接纳自我管理型团队了。

第三，如果成员认为参与决策是个耻辱，赋能就无法进行。如果成员觉得自己只不过在例行公事地重复上级早就做好的决定，那他们会无心合作。如果团队没有得到信任去做出周密、认真的决定，或团队的选择没有得到尊重，那么成员很快会觉得整个参与过程不过是场游戏，只是为了让他们体验一下选择的快感罢了。

曾有学者回顾了47项相关研究，发现有意义的参与感能够提升员工的生产率和工作满意度。集体决策失败的原因通常是参与度过低，例如只有区区几个人被允许参与，或是团队只被允许做一些无关紧要的决定，又或者是团队的选择被上级管理者忽略了。

最后，如果奖励机制建立在个人的努力或能力上，而不是基于团队表现，团队赋能就会受阻。“这些奖励经常会降低团队成员集体协作和互相帮助的积极性，大家甚至会置团队的成功于不顾。”团体里可能会有三种奖励机制：完全基于个人绩效，赢家拿走所有奖励；按比例分配；平均分配。给所有成员平均分配奖励对团队成功最有利；而鼓励竞争的绩效制度则会带来最坏结果。平均分配奖励能够激发每个成员的动力。它也能促进团体内的双向自尊和尊重、团队忠诚度、友谊和沟通。绩效制度（赢家拿走所有奖励）本质上是竞争的，它暗示只有一部分成员是有绩效价值的，另一部分人的价值则不够格分到团队成功的奖赏。有关绩效制度的3,000个研究几乎全部表明这种制度要么无法产生正面结果，要么就存在严重不足，例如会招致团体分裂、士气消沉或敌意沟通。

根据个人努力和影响按比例分配奖励的制度也存在严重缺陷。“在分配奖品或福利时，大家会对每个人应得的奖励产生质疑，从而导致大量的冲突。人们若认为自己没有得到应得的部分，就会产生不满。”

建立个人责任制：提供反馈

团队责任制就是在失败时对整个团队进行批评，在成功时对整个团队进行表扬。但是团队建设也需要个人责任制，即为了实现团队的成功，每个成员的工作和表现都必须达到最低标准。如果有些成员偷懒，把工作全部推给别人，团队就没有真的在齐心协作。团队必须建立个人责任机制，防止社会惰化。团队要能发现自己的错误、疏忽和判断失误。建立有效个人责任制的前提条件之一是营造合作性的沟通气氛。团队成员既要互相监督对方行为是否有纰漏，对彼此进行描述性的反馈，也要关注彼此的进步，而不是一味批评和打击某个人（参见第4章关于防御性沟通和支持性沟通的讨论）。

个人责任制的标准不应该高于成员的能力范围。社会惰化者也应该得到改过自新的机会。个人责任制强调的是让所有成员的表现都尽可能地高于某个最低标准，而不是把失败推到某一两个人头上。这个友谊和沟通。绩效制度（赢家拿走所有奖励）本质上是竞争的，它暗示只有一部分成员是有绩效价值的，另一部分人的价值则不够格分到团队成功的奖赏。有关绩效制度的3,000个研究几乎全部表明这种制度要么无法产生正面结果，要么就存在严重不足，例如会招致团体分裂、士气消沉或敌意沟通。

根据个人努力和影响按比例分配奖励的制度也存在严重缺陷。“在分配奖品或福利时，大家会对每个人应得的奖励产生质疑，从而导致大量的冲突。人们若认为自己没有得到应得的部分，就会产生不满。”

建立个人责任制：提供反馈

团队责任制就是在失败时对整个团队进行批评，在成功时对整个团队进行表扬。但是团队建设也需要个人责任制，即为了实现团队的成功，每个成员的工作和表现都必须达到最低标准。如果有些成员偷懒，把工作全部推给别人，团队就没有真的在齐心协作。团队必须建立个人责任机制，防止社会惰化。团队要能发现自己的错误、疏忽和判断失误。建立有效个人责任制的前提条件之一是营造合作性的沟通气氛。团队成员既要互相监督对方行为是否有纰漏，对彼此进行描述性的反馈，也要关注彼此的进步，而不是一味批评和打击某个人（参见第4章关于防御性沟通和支持性沟通的讨论）。

个人责任制的标准不应该高于成员的能力范围。社会惰化者也应该得到改过自新的机会。个人责任制强调的是让所有成员的表现都尽可能地高于某个最低标准，而不是把失败推到某一两个人头上。这个最低标准需要事先经过成员的集体同意，它可能会包括：不能缺席会议两次以上，不能在会议上迟到或早退超过两次，按时完成工作，成员可以决定同事的工作是否达标。

个人责任制不等于给成员的表现打分排位，或是基于绩效进行奖励。个人责任制只会规定不允许有人打破的下限，而不是很少有人能达到的上限。关于如何跟社会惰化者相处，你可以参照第3章的方法。

合格团队领导

团队领导是团队合作的核心要素之一。即便是自我管理型团队也需要领导。还记得前文说过的吗，领导不是一个人，而是一个过程。一个团队可能会有指定的领导人（教练、经理、项目主管），但团队领导是所有人的责任。团队不一定需要上司的管理，但也不需要被放任自流。团队的确需要一定的指导和协助来保证目标实现。在本小节，我会带你们探索那些能够产生合格团队领导的沟通策略。

促进参与型领导：为团队赋能

团队领导者如果想要有效率，不一定非得表现得像老板或上司。团队领导者是老师和帮助者，是技能打造者。他们欢迎来自成员的输入。一个足球队的主教练可能会做很多决定，但是参与型领导要求他在制订比赛计划、调动全员积极性、处理赛季中各种不可避免的问题时，都要咨询助理教练的意见。防御型、进攻型和特殊团队的教练都鼓励来自队员们的输入，因为这样团队能及时发现比赛过程里遇到的问题，及时进行分析和解决。没人是无所不知无所不晓的，因此参与最低标准需要事先经过成员的集体同意，它可能会包括：不能缺席会议两次以上，不能在会议上迟到或早退超过两次，按时完成工作，成员可以决定同事的工作是否达标。

个人责任制不等于给成员的表现打分排位，或是基于绩效进行奖励。个人责任制只会规定不允许有人打破的下限，而不是很少有人能达到的上限。关于如何跟社会惰化者相处，你可以参照第3章的方法。

合格团队领导

团队领导是团队合作的核心要素之一。即便是自我管理型团队也需要领导。还记得前文说过的吗，领导不是一个人，而是一个过程。一个团队可能会有指定的领导人（教练、经理、项目主管），但团队领导是所有人的责任。团队不一定需要上司的管理，但也不需要被放任自流。团队的确需要一定的指导和协助来保证目标实现。在本小节，我会带你们探索那些能够产生合格团队领导的沟通策略。

促进参与型领导：为团队赋能

团队领导者如果想要有效率，不一定非得表现得像老板或上司。团队领导者是老师和帮助者，是技能打造者。他们欢迎来自成员的输入。一个足球队的主教练可能会做很多决定，但是参与型领导要求他在制订比赛计划、调动全员积极性、处理赛季中各种不可避免的问题时，都要咨询助理教练的意见。防御型、进攻型和特殊团队的教练都鼓励来自队员们的输入，因为这样团队能及时发现比赛过程里遇到的问题，及时进行分析和解决。没人是无所不知无所不晓的，因此参与型领导鼓励大家分享知识和智慧。鼓励技能培养、授予有意义的责任、集体进行决策和解决问题都会给成员们赋能。要实现团队资源得到最大化利用，所有成员，不仅仅是教练，都要开动脑筋。如此便能提高团体潜能。记住，当球员们在球场上比赛时，他们不能指望教练帮自己思考。

正如第6章里解释过的，某些情境（例如军队作战）可能会需要指令型领导，但大多数团队通常都应该采用参与型的领导模式。骨科手术团队在手术中通常需要指令型领导，因为此时整个团队都必须反应迅速并高度配合。但当这个团队在思考新的手术流程、提高协调性的方法和改善团队沟通的策略时，参与型沟通就更加合适，你会希望能够跟团队成员一起进行决策和解决问题。指令型领导通常建立在恐惧上——惧怕犯错误、惧怕表现愚蠢、惧怕被责骂。恐吓式领导会“让人们停止思考”。针对员工行为组织进行的一项研究发现，70%的员工在工作中发现问题时都不会向上汇报，因为他们不敢告诉经理。那些害怕失败的人会为了保证稳妥而停滞不前。“失败是冒险的另一面，但如果你不去冒险，你也就失去了成功的可能性。”团队领导者应该尽力消除恐惧，因为恐惧会封闭系统，扼杀思考、输入、创新和成功。

坚持合作型的沟通气氛：不要理会傻瓜

优秀的团队领导者必然是一名有效沟通者，他擅长跟成员进行支持性沟通并避免防御性沟通模式。优秀的团队领导者会营造一种“失败是学习的一部分”的气氛。犯错的人被鼓励从错误中学到知识。优秀的团队领导者不会批评、嘲笑或是让一个人觉得自己很蠢，特别是型领导鼓励大家分享知识和智慧。鼓励技能培养、授予有意义的责任、集体进行决策和解决问题都会给成员们赋能。要实现团队资源得到最大化利用，所有成员，不仅仅是教练，都要开动脑筋。如此便能提高团体潜能。记住，当球员们在球场上比赛时，他们不能指望教练帮自己思考。

正如第6章里解释过的，某些情境（例如军队作战）可能会需要指令型领导，但大多数团队通常都应该采用参与型的领导模式。骨科手术团队在手术中通常需要指令型领导，因为此时整个团队都必须反应迅速并高度配合。但当这个团队在思考新的手术流程、提高协调性的方法和改善团队沟通的策略时，参与型沟通就更加合适，你会希望能够跟团队成员一起进行决策和解决问题。指令型领导通常建立在恐惧上——惧怕犯错误、惧怕表现愚蠢、惧怕被责骂。恐吓式领导会“让人们停止思考”。针对员工行为组织进行的一项研究发现，70%的员工在工作中发现问题时都不会向上汇报，因为他们不敢告诉经理。那些害怕失败的人会为了保证稳妥而停滞不前。“失败是冒险的另一面，但如果你不去冒险，你也就失去了成功的可能性。”团队领导者应该尽力消除恐惧，因为恐惧会封闭系统，扼杀思考、输入、创新和成功。

坚持合作型的沟通气氛：不要理会傻瓜

优秀的团队领导者必然是一名有效沟通者，他擅长跟成员进行支持性沟通并避免防御性沟通模式。优秀的团队领导者会营造一种“失败是学习的一部分”的气氛。犯错的人被鼓励从错误中学到知识。优秀的团队领导者不会批评、嘲笑或是让一个人觉得自己很蠢，特别是不会在其他成员面前这样做。苛责犯错误的成员会助长其对失败的恐惧。

优秀的领导者还会摒弃他们的自负，鼓励合作性的沟通气氛。自我中心式的领导有时候也被称为自恋型领导。这样的领导者会把自己的需求置于团队需求之前。毫无疑问，自恋型领导者是糟糕的团队领导人。自大会招致防御性心理和竞争。

1984年，人类家园组织的创始人米拉德·富勒（Millard Fuller）找到前总统吉米·卡特（Jimmy Carter），希望能够得到他的帮助。卡特表示自己有兴趣跟人类家园合作，于是富勒列出了这位前总统有可能担任的15个职位供他选择。富勒期待着卡特能同意担任其中一到两个角色，这份列表上几乎所有的职位都是有头有脸的光鲜角色（媒体发言人、筹集善款、拍摄视频）。卡特将15个角色全部答应下来，包括成为一名建筑工。在富勒的预想中，卡特可能只会尝试做一天工人。但卡特组建了自己的建房团队，带他们搭巴士去了纽约的布鲁克林造房子。整整一个星期，卡特白天在工地上干劲十足地工作，造了一所房子，晚上跟同事睡在当地的一所教堂里。从那以后，卡特就组建了一支建筑队，每年都要做类似的事情。

试想，如果卡特要求特殊待遇的话会怎样？他可能会像个电影主角一样，摆一把锤子在地上，只有在镜头前他才会抡起锤子。当他的同事晚上睡在条件简陋的教堂时，他却睡在昂贵的宾馆里。想象一下，他这种自我中心的行径会招致多少抱怨跟失望情绪。谁还会愿意跟他一起工作、追随他的领导、以他为榜样呢？相反，卡特没有要求任何特殊待遇，虽然他曾经是这个世界上最有权势的领导人。他完全摒弃不会在其他成员面前这样做。苛责犯错误的成员会助长其对失败的恐惧。

优秀的领导者还会摒弃他们的自负，鼓励合作性的沟通气氛。自我中心式的领导有时候也被称为自恋型领导。这样的领导者会把自己的需求置于团队需求之前。毫无疑问，自恋型领导者是糟糕的团队领导人。自大会招致防御性心理和竞争。

1984年，人类家园组织的创始人米拉德·富勒（Millard Fuller）找到前总统吉米·卡特（Jimmy Carter），希望能够得到他的帮助。卡特表示自己有兴趣跟人类家园合作，于是富勒列出了这位前总统有可能担任的15个职位供他选择。富勒期待着卡特能同意担任其中一到两个角色，这份列表上几乎所有的职位都是有头有脸的光鲜角色（媒体发言人、筹集善款、拍摄视频）。卡特将15个角色全部答应下来，包括成为一名建筑工。在富勒的预想中，卡特可能只会尝试做一天工人。但卡特组建了自己的建房团队，带他们搭巴士去了纽约的布鲁克林造房子。整整一个星期，卡特白天在工地上干劲十足地工作，造了一所房子，晚上跟同事睡在当地的一所教堂里。从那以后，卡特就组建了一支建筑队，每年都要做类似的事情。

试想，如果卡特要求特殊待遇的话会怎样？他可能会像个电影主角一样，摆一把锤子在地上，只有在镜头前他才会抡起锤子。当他的同事晚上睡在条件简陋的教堂时，他却睡在昂贵的宾馆里。想象一下，他这种自我中心的行径会招致多少抱怨跟失望情绪。谁还会愿意跟他一起工作、追随他的领导、以他为榜样呢？相反，卡特没有要求任何特殊待遇，虽然他曾经是这个世界上最有权势的领导人。他完全摒弃