场也强，直到你‘投降’了还不行，还要让你打心眼里认可。当然，他是这么‘洗脑’别人，自己也是这么想、这么做的。”

心急吃不了热豆腐，借假修真，这就是任正非对人性的深刻洞察。

每月固定一天闭门谢客集体学习

很多企业因为业务太繁忙，大家各忙各的，没有时间开展团队学习提升。华为怎么解决这一问题？在线学习技术已经很成熟，通过在线学习系统提前学习相关知识已经不是难题。但团队学习还是需要碰撞，最好是面对面学习，因此华为把每个月最后一个星期六设立为上班日，因为这一天绝大部分客户不上班。因此不存在因为拜访客户而外出的情况，就有了免受打扰的完整一天时间。在这一天，各个团队的负责人组织本团队的成员，集体复盘过去一个月所做的事情，邀请表现优秀的同事给大家做经验分享，或者请外界的优秀专家给大家开阔视野。学习一天之后，当天晚上一般有一个团建聚餐，继续交流白天没有完成的话题。这样，大家每过一段时间就会达成一个阶段性共识，在后续工作协同上就更加默契。

华为不会因为这一天大家用来学习、没有拜访客户就认为没有价值，华为对“奋斗”的定义是“为客户创造价值的任何微小活动，以及在劳动的准备过程中，为充实提高自己而做出的努力”。也就是说，团队集体学习是劳动的准备过程，是为充实提高自己而做出的努力，也属于奋斗范畴的活动。因此华为不会占员工便宜，而是把每个月最后一个星期六设立为上班日，一年下来就是12天，华为人力资源部把这12天作为员工的年休假记下来，后续员工请事假，从中抵扣即场也强，直到你‘投降’了还不行，还要让你打心眼里认可。当然，他是这么‘洗脑’别人，自己也是这么想、这么做的。”

心急吃不了热豆腐，借假修真，这就是任正非对人性的深刻洞察。

每月固定一天闭门谢客集体学习

很多企业因为业务太繁忙，大家各忙各的，没有时间开展团队学习提升。华为怎么解决这一问题？在线学习技术已经很成熟，通过在线学习系统提前学习相关知识已经不是难题。但团队学习还是需要碰撞，最好是面对面学习，因此华为把每个月最后一个星期六设立为上班日，因为这一天绝大部分客户不上班。因此不存在因为拜访客户而外出的情况，就有了免受打扰的完整一天时间。在这一天，各个团队的负责人组织本团队的成员，集体复盘过去一个月所做的事情，邀请表现优秀的同事给大家做经验分享，或者请外界的优秀专家给大家开阔视野。学习一天之后，当天晚上一般有一个团建聚餐，继续交流白天没有完成的话题。这样，大家每过一段时间就会达成一个阶段性共识，在后续工作协同上就更加默契。

华为不会因为这一天大家用来学习、没有拜访客户就认为没有价值，华为对“奋斗”的定义是“为客户创造价值的任何微小活动，以及在劳动的准备过程中，为充实提高自己而做出的努力”。也就是说，团队集体学习是劳动的准备过程，是为充实提高自己而做出的努力，也属于奋斗范畴的活动。因此华为不会占员工便宜，而是把每个月最后一个星期六设立为上班日，一年下来就是12天，华为人力资源部把这12天作为员工的年休假记下来，后续员工请事假，从中抵扣即可。

托尔斯泰说“幸福的家庭都是相似的”，优秀的公司往往都有类似的实践。从1998年开始，家电巨头美的每周日都会组织全员学习，没有人认为这是不正常的行为，因为每个人都觉得如果他没有参加学习，他就会很快被淘汰。因此学习既需要企业营造氛围，又需要员工正确地看待学习。不总结、不迭代，则永远停留在过去。

华为和美的给我们的启示是“团队的持续学习力，才是一家公司的真正核心竞争力”。

长期价值主义：平衡长短期利益的矛盾

学习需要平衡一对矛盾：长期利益和短期利益。华为从1999年向IBM学习集成产品开发（IPD），一开始是影响客户体验的。客户投诉反映：华为上IPD之前，客户反馈的需求很快就得到了响应和解决；上了IPD之后响应速度反而慢了很多，需要各种流程评审才能决定，而且客户越多，响应速度就越慢。华为深知，这种快速响应在公司规模小时可以实现，上规模之后就变得不可持续了，长痛不如短痛，必须上IPD！这就是长期利益和短期利益的平衡，很多企业最终放弃变革，放弃学习先进经验，就是因为没有平衡好这对矛盾。

企业发展到一定阶段要继续突破，就必须走向产品模块化、能力基建化、管理平台化、组织流程化，短期内必然会带来思想混乱、效率低下、客户满意度下降、内部矛盾激增等问题。企业能否容忍？每次谈到这个问题，我都想起蛇的蜕变和疤痕累累的芭蕾脚。可。

托尔斯泰说“幸福的家庭都是相似的”，优秀的公司往往都有类似的实践。从1998年开始，家电巨头美的每周日都会组织全员学习，没有人认为这是不正常的行为，因为每个人都觉得如果他没有参加学习，他就会很快被淘汰。因此学习既需要企业营造氛围，又需要员工正确地看待学习。不总结、不迭代，则永远停留在过去。

华为和美的给我们的启示是“团队的持续学习力，才是一家公司的真正核心竞争力”。

长期价值主义：平衡长短期利益的矛盾

学习需要平衡一对矛盾：长期利益和短期利益。华为从1999年向IBM学习集成产品开发（IPD），一开始是影响客户体验的。客户投诉反映：华为上IPD之前，客户反馈的需求很快就得到了响应和解决；上了IPD之后响应速度反而慢了很多，需要各种流程评审才能决定，而且客户越多，响应速度就越慢。华为深知，这种快速响应在公司规模小时可以实现，上规模之后就变得不可持续了，长痛不如短痛，必须上IPD！这就是长期利益和短期利益的平衡，很多企业最终放弃变革，放弃学习先进经验，就是因为没有平衡好这对矛盾。

企业发展到一定阶段要继续突破，就必须走向产品模块化、能力基建化、管理平台化、组织流程化，短期内必然会带来思想混乱、效率低下、客户满意度下降、内部矛盾激增等问题。企业能否容忍？每次谈到这个问题，我都想起蛇的蜕变和疤痕累累的芭蕾脚。蛇的蜕皮是有周期性的，大约每年要蜕皮3次。蜕皮的过程先从嘴唇开始，随后是头皮，之后像脱长筒袜一样，把头部已脱落的皮向外翻转，借助粗糙的地面或树枝，从头部往躯干部慢慢脱下来，最后从蛇尾把整个旧皮蜕掉。蛇的一生伴随着蜕皮动作而成长，蛇每蜕一次皮，就意味着长大一次，因为原来的皮囊包裹不了新的蛇体。这与企业的成长一样，随着企业规模越来越大，职能划分也会越来越专业化，官僚作风的弊端会越来越明显，整体效率就会大幅度降低，当老板敏锐地意识到这会成为阻碍企业继续发展的制约因素时，就必须基于长期利益来重新分配短期利益，回归创业的初心，忍痛发起变革。这与当旧蛇皮的尺寸限制了蛇的进一步成长时，只能通过蜕皮获得持续成长的逻辑是一样的。

华为2015年发布了一张“芭蕾脚”品牌广告图，2018年12月华为CFO孟晚舟被受限保释后在朋友圈报平安时，就使用了这张广告图。这张图上面还配有著名哲学家罗曼·罗兰的名言：“伟大的背后都是苦难。”孟晚舟选择的这张照片，是美国摄影记者亨利·路特威勒的作品，照片中的舞者，是美国当今顶级芭蕾舞者。她本是一个稚嫩的少女，经过20多年的奋斗，终于登顶。这是她在练习厅休息时，被摄影记者抓拍的一张照片。这位摄影记者跟随这位舞者20年，拍了无数至美的照片，可是都没有获得大奖。而这张照片，一只脚穿着优雅的芭蕾舞鞋光鲜完美，另一只脚赤裸着满是疤痕，展示了芭蕾舞者的极致美丽与背后的艰辛，该照片一公开就获得了摄影大奖。

综上所述，通过蛇的蜕皮和华为的芭蕾脚两个案例，希望读者理解一点：吃得苦中苦，方为人上人。企业学习与变革需要平衡好长期蛇的蜕皮是有周期性的，大约每年要蜕皮3次。蜕皮的过程先从嘴唇开始，随后是头皮，之后像脱长筒袜一样，把头部已脱落的皮向外翻转，借助粗糙的地面或树枝，从头部往躯干部慢慢脱下来，最后从蛇尾把整个旧皮蜕掉。蛇的一生伴随着蜕皮动作而成长，蛇每蜕一次皮，就意味着长大一次，因为原来的皮囊包裹不了新的蛇体。这与企业的成长一样，随着企业规模越来越大，职能划分也会越来越专业化，官僚作风的弊端会越来越明显，整体效率就会大幅度降低，当老板敏锐地意识到这会成为阻碍企业继续发展的制约因素时，就必须基于长期利益来重新分配短期利益，回归创业的初心，忍痛发起变革。这与当旧蛇皮的尺寸限制了蛇的进一步成长时，只能通过蜕皮获得持续成长的逻辑是一样的。

华为2015年发布了一张“芭蕾脚”品牌广告图，2018年12月华为CFO孟晚舟被受限保释后在朋友圈报平安时，就使用了这张广告图。这张图上面还配有著名哲学家罗曼·罗兰的名言：“伟大的背后都是苦难。”孟晚舟选择的这张照片，是美国摄影记者亨利·路特威勒的作品，照片中的舞者，是美国当今顶级芭蕾舞者。她本是一个稚嫩的少女，经过20多年的奋斗，终于登顶。这是她在练习厅休息时，被摄影记者抓拍的一张照片。这位摄影记者跟随这位舞者20年，拍了无数至美的照片，可是都没有获得大奖。而这张照片，一只脚穿着优雅的芭蕾舞鞋光鲜完美，另一只脚赤裸着满是疤痕，展示了芭蕾舞者的极致美丽与背后的艰辛，该照片一公开就获得了摄影大奖。

综上所述，通过蛇的蜕皮和华为的芭蕾脚两个案例，希望读者理解一点：吃得苦中苦，方为人上人。企业学习与变革需要平衡好长期利益和短期利益这一对矛盾。

工作的报酬是工作：用子弹喂出神枪手

当公司的机会和成本发生冲突时，是要机会还是要成本？任正非说，首先要机会。抓住了战略机会，花多少钱都是胜利；抓不住战略机会，不花钱也是死亡。节约是节约不出华为公司的。

华为对员工的激励也是把机会放在第一位的，《华为基本法》第18条，“华为可分配的价值，主要为组织权力和经济利益；其分配形式是：机会、职权、工资、奖金、安全退休金、医疗保障、股权、红利，以及其他人事待遇”。需要注意的是，华为把机会作为一种可分配的资源，并将其置于价值分配的优先位置。钱这次分少了下次可以再赚；但机会给了你，别人就没有了，机会更具稀缺性和排他性。任正非这个想法与索尼公司联合创始人井深大的观点“工作的报酬是工作”如出一辙。

西贝餐饮集团创始人贾国龙尤其认可这个观点，他说：“西贝哪个创业老大不是花了千万元的投资培养起来的？什么是老大？老大要负全责，对员工负责，对顾客承诺负责，对经营结果负责，这个文化是西贝创立30年来逐步形成的。公司培养老大不惜代价，一是培训的费用，二是试错的费用。在每一位老大的成长过程中，公司都允许失败，特别是市场的老大，你想怎么做就怎么做，公司愿意承担试错的费用。”

区别在于，华为认为“将军”都是打出来的，所以经常用“训战”一词而非“培训”一词。王阳明：“人须在事上磨，方能立得住，利益和短期利益这一对矛盾。

工作的报酬是工作：用子弹喂出神枪手

当公司的机会和成本发生冲突时，是要机会还是要成本？任正非说，首先要机会。抓住了战略机会，花多少钱都是胜利；抓不住战略机会，不花钱也是死亡。节约是节约不出华为公司的。

华为对员工的激励也是把机会放在第一位的，《华为基本法》第18条，“华为可分配的价值，主要为组织权力和经济利益；其分配形式是：机会、职权、工资、奖金、安全退休金、医疗保障、股权、红利，以及其他人事待遇”。需要注意的是，华为把机会作为一种可分配的资源，并将其置于价值分配的优先位置。钱这次分少了下次可以再赚；但机会给了你，别人就没有了，机会更具稀缺性和排他性。任正非这个想法与索尼公司联合创始人井深大的观点“工作的报酬是工作”如出一辙。

西贝餐饮集团创始人贾国龙尤其认可这个观点，他说：“西贝哪个创业老大不是花了千万元的投资培养起来的？什么是老大？老大要负全责，对员工负责，对顾客承诺负责，对经营结果负责，这个文化是西贝创立30年来逐步形成的。公司培养老大不惜代价，一是培训的费用，二是试错的费用。在每一位老大的成长过程中，公司都允许失败，特别是市场的老大，你想怎么做就怎么做，公司愿意承担试错的费用。”

区别在于，华为认为“将军”都是打出来的，所以经常用“训战”一词而非“培训”一词。王阳明：“人须在事上磨，方能立得住，方能静亦定，动亦定。”人的主要能力是由其经历塑造的，没有那段经历，就难以真正拥有那项能力，环境、情境稍微发生变化，就难以推进了。华为在人才培养方面采用“7–2–1原则”，即70%的能力通过工作实践历练得来，20%的能力来自人际互动，通过以他人为镜反思得来，只有10%的能力来自课堂的培训。一个人在大学学什么专业，其实与他未来走向社会是否能干好某一项工作没有直接关系，他能否快速胜任工作主要取决于在职场中有没有相关的经历。人是活不过自己的人生经历的，是经历造就了人，这是被无数的现实案例验证过的。

给一个员工机会其实包含了两个层面：允许他做事，允许他犯错。尤其是后者，如果公司容错率很低，那么员工就像温室里的幼苗，娇嫩得很，难以成长。比如，华为在基础研究方面，允许很高的容错率，容错因子可达到0.5（也就是允许50%的失败率），这需要很大的魄力。任正非为此解释：研究创新本身是一项高风险的事情，做出来是天才，做不出来就是人才。

西贝餐饮在这方面也有类似的实践认知，其创始人贾国龙说：“犯错是回避不了的，你只要不犯错，就不可能有大成绩。人都是‘练’出来的，你掏心掏肺地和一个人讲管理心得，希望他能够理解，结果往往无效。所谓‘练’就是让他犯错，让他把该经历的都经历了，练‘够’就好了。如果他没有全力以赴，我会不依不饶；如果他全力以赴了，我根本不会计较结果。谁犯错，谁成长。人从错误中学到的最多，成长也最快。他认了错，改了错，结果刚一成长，你就把他开除了，你傻不傻？换个新人，没错过，也许更麻烦。”贾国龙和任正非在容错的认知上高度一致：神枪手都是用子弹喂出来的。方能静亦定，动亦定。”人的主要能力是由其经历塑造的，没有那段经历，就难以真正拥有那项能力，环境、情境稍微发生变化，就难以推进了。华为在人才培养方面采用“7–2–1原则”，即70%的能力通过工作实践历练得来，20%的能力来自人际互动，通过以他人为镜反思得来，只有10%的能力来自课堂的培训。一个人在大学学什么专业，其实与他未来走向社会是否能干好某一项工作没有直接关系，他能否快速胜任工作主要取决于在职场中有没有相关的经历。人是活不过自己的人生经历的，是经历造就了人，这是被无数的现实案例验证过的。

给一个员工机会其实包含了两个层面：允许他做事，允许他犯错。尤其是后者，如果公司容错率很低，那么员工就像温室里的幼苗，娇嫩得很，难以成长。比如，华为在基础研究方面，允许很高的容错率，容错因子可达到0.5（也就是允许50%的失败率），这需要很大的魄力。任正非为此解释：研究创新本身是一项高风险的事情，做出来是天才，做不出来就是人才。

西贝餐饮在这方面也有类似的实践认知，其创始人贾国龙说：“犯错是回避不了的，你只要不犯错，就不可能有大成绩。人都是‘练’出来的，你掏心掏肺地和一个人讲管理心得，希望他能够理解，结果往往无效。所谓‘练’就是让他犯错，让他把该经历的都经历了，练‘够’就好了。如果他没有全力以赴，我会不依不饶；如果他全力以赴了，我根本不会计较结果。谁犯错，谁成长。人从错误中学到的最多，成长也最快。他认了错，改了错，结果刚一成长，你就把他开除了，你傻不傻？换个新人，没错过，也许更麻烦。”贾国龙和任正非在容错的认知上高度一致：神枪手都是用子弹喂出来的。