何个人而存在的能力，这种能力以显性的形式存在，容易被学习、传播和复制。

流程是组织能力的存在形式，流程的执行水平体现了组织的管理能力和组织的执行力。如果流程的执行是一流的，那么一个普通的员工经过流程培训，按照该流程的要求执行任务也能产生一流的绩效，一流的流程可以培养一流的员工。组织的长期发展必须更多地依赖“组织能力”而非“个人能力”。

流程可以把个人的优秀变成多人的优秀，将多人的优秀变成组织的优秀。如果一个组织依靠某个人，推崇个人英雄主义，那么，一旦所谓的“能人”离职了或者组织规模增大了，这个组织的整体工作就会受到影响，会逐渐发展为落后的组织；如果一个组织依靠流程，那么，只要流程在，组织的核心竞争力就不会消失，这个组织会逐渐发展为优秀的组织。

1.5　流程与其他管理要素的关系

1.5.1　流程与业务的关系首先，引入“业务流”的概念，组织为实现价值创造，从输入客户／用户需求开始到提供产品或服务给客户／用户，获得客户／用户满意并实现组织自身价值的业务过程就是业务流。一项业务的开展，一定会由一系列的活动组成，所以业务流是客观存在的。每个组织在设计自身业务流程时都应想办法找到真实合理的业务流，去适配这个业务。何个人而存在的能力，这种能力以显性的形式存在，容易被学习、传播和复制。

流程是组织能力的存在形式，流程的执行水平体现了组织的管理能力和组织的执行力。如果流程的执行是一流的，那么一个普通的员工经过流程培训，按照该流程的要求执行任务也能产生一流的绩效，一流的流程可以培养一流的员工。组织的长期发展必须更多地依赖“组织能力”而非“个人能力”。

流程可以把个人的优秀变成多人的优秀，将多人的优秀变成组织的优秀。如果一个组织依靠某个人，推崇个人英雄主义，那么，一旦所谓的“能人”离职了或者组织规模增大了，这个组织的整体工作就会受到影响，会逐渐发展为落后的组织；如果一个组织依靠流程，那么，只要流程在，组织的核心竞争力就不会消失，这个组织会逐渐发展为优秀的组织。

1.5　流程与其他管理要素的关系

1.5.1　流程与业务的关系首先，引入“业务流”的概念，组织为实现价值创造，从输入客户／用户需求开始到提供产品或服务给客户／用户，获得客户／用户满意并实现组织自身价值的业务过程就是业务流。一项业务的开展，一定会由一系列的活动组成，所以业务流是客观存在的。每个组织在设计自身业务流程时都应想办法找到真实合理的业务流，去适配这个业务。只要组织制定了战略，选择了业务模式，就确定了其业务流，不论是否用业务流程来描述和定义，业务流是天然存在的，组织中的所有业务部门都工作在业务流中或者支撑着业务流的活动。完成某项业务的过程和方法有多种，但总有一种是相对较好的，找到这条真实客观的业务流，然后围绕这条业务流客观地建设业务流程。

流程是业务运作模式（业务流）的反映，是业务运作的最佳方法和路径。所以，流程就是业务，流程是业务“可视化”的呈现，是对业务进行了解的最简单、最直观的载体。

对于流程与业务的关系，很多人存在误解，认为流程对业务是一种束缚，降低了业务运作的效率。产生这种误解的原因有两个：一是流程本身未能客观、真实地反映业务流本身，导致流程设计与业务脱节，形成“两张皮”现象；二是业务运作过程中各角色不能站在全局角度看待流程，片面强调单个部门或单个角色的活动和运行效率，造成流程在阻碍业务运作的假象。

1.5.2　流程与部门的关系部门是一个组织内部的细分机构，通常一个组织会分成很多部门。例如某企业内部的人力资源部，再如某非营利性组织内部的对外联络处等。

流程的存在是为了支撑组织战略的顺利实现，流程是整个组织管理的核心。部门是为了支撑业务流程顺利开展而设置的组织内部的机构。从逻辑关系上来看，先有流程后有部门。

但一个组织在创立初期往往还没有业务流程（业务流程没有进行只要组织制定了战略，选择了业务模式，就确定了其业务流，不论是否用业务流程来描述和定义，业务流是天然存在的，组织中的所有业务部门都工作在业务流中或者支撑着业务流的活动。完成某项业务的过程和方法有多种，但总有一种是相对较好的，找到这条真实客观的业务流，然后围绕这条业务流客观地建设业务流程。

流程是业务运作模式（业务流）的反映，是业务运作的最佳方法和路径。所以，流程就是业务，流程是业务“可视化”的呈现，是对业务进行了解的最简单、最直观的载体。

对于流程与业务的关系，很多人存在误解，认为流程对业务是一种束缚，降低了业务运作的效率。产生这种误解的原因有两个：一是流程本身未能客观、真实地反映业务流本身，导致流程设计与业务脱节，形成“两张皮”现象；二是业务运作过程中各角色不能站在全局角度看待流程，片面强调单个部门或单个角色的活动和运行效率，造成流程在阻碍业务运作的假象。

1.5.2　流程与部门的关系部门是一个组织内部的细分机构，通常一个组织会分成很多部门。例如某企业内部的人力资源部，再如某非营利性组织内部的对外联络处等。

流程的存在是为了支撑组织战略的顺利实现，流程是整个组织管理的核心。部门是为了支撑业务流程顺利开展而设置的组织内部的机构。从逻辑关系上来看，先有流程后有部门。

但一个组织在创立初期往往还没有业务流程（业务流程没有进行可视化呈现，实际上业务流是客观存在的），而部门可能已经设立了，那就需要组织在梳理、制定业务流程后，根据业务流程的需要，对部门职责进行一定的调整，甚至是根据流程的要求重新设置组织内部部门。

流程与部门的关系可以用图1-4表示。由图1-4，我们可以看出，流程往往跨越多个部门，关注的是组织整体的目标；部门通常会介入多个流程。

图1-4　流程与部门的关系

1.5.3　流程与IT的关系任何一项业务的正常运行都包含了信息在业务过程中的流转，信可视化呈现，实际上业务流是客观存在的），而部门可能已经设立了，那就需要组织在梳理、制定业务流程后，根据业务流程的需要，对部门职责进行一定的调整，甚至是根据流程的要求重新设置组织内部部门。

流程与部门的关系可以用图1-4表示。由图1-4，我们可以看出，流程往往跨越多个部门，关注的是组织整体的目标；部门通常会介入多个流程。

图1-4　流程与部门的关系

1.5.3　流程与IT的关系任何一项业务的正常运行都包含了信息在业务过程中的流转，信息的载体称为数据，数据即业务流中各活动的输出。对于业务流中的每个活动来说，其输出需要满足下游活动的需要，最恰当的情况是业务流程中每个活动匹配其独特价值，输出下游活动刚好需要的数据，不冗余，不缺失，并满足该活动对于输入的质量要求。所以业务流中信息的梳理是流程制定的前提，是IT应用架构定义的基础，也是IT系统开发的前提。

这里的IT是指用信息技术承载业务流以及数据，运用技术来固化流程并实现业务数据自动传递和集成，以支持流程更高效地运转。IT是流程的有益补充，但并不是所有的流程都需要IT化，因为流程IT化的本质是借助信息技术的力量来提高流程的效率，如果IT化的结果对流程运行的效率没有帮助，甚至会降低流程运行的效率，则IT化就失去了其价值。

所以应先对业务流进行梳理，关注业务流中运行的信息，制定出符合业务流客观规律的业务流程，并根据业务流的实际情况采用适当的信息化技术，实现业务流信息的自动传递和集成。这就明确了流程与IT的关系：IT是指采用技术手段来固化流程；IT是流程高效运行的使能器，先梳理流程，后实现IT化。

1.5.4　流程与内控的关系内控是组织内部采取的自我调整、约束和控制的一系列方法、手段与措施。通过内控的实施，组织主动对自身可能面临的风险进行控制，以实现组织的运营目标。内控的核心是控制活动，控制活动是组织根据风险评估结果，结合风险应对策略，确保内控目标得以实现的方法和手段。息的载体称为数据，数据即业务流中各活动的输出。对于业务流中的每个活动来说，其输出需要满足下游活动的需要，最恰当的情况是业务流程中每个活动匹配其独特价值，输出下游活动刚好需要的数据，不冗余，不缺失，并满足该活动对于输入的质量要求。所以业务流中信息的梳理是流程制定的前提，是IT应用架构定义的基础，也是IT系统开发的前提。

这里的IT是指用信息技术承载业务流以及数据，运用技术来固化流程并实现业务数据自动传递和集成，以支持流程更高效地运转。IT是流程的有益补充，但并不是所有的流程都需要IT化，因为流程IT化的本质是借助信息技术的力量来提高流程的效率，如果IT化的结果对流程运行的效率没有帮助，甚至会降低流程运行的效率，则IT化就失去了其价值。

所以应先对业务流进行梳理，关注业务流中运行的信息，制定出符合业务流客观规律的业务流程，并根据业务流的实际情况采用适当的信息化技术，实现业务流信息的自动传递和集成。这就明确了流程与IT的关系：IT是指采用技术手段来固化流程；IT是流程高效运行的使能器，先梳理流程，后实现IT化。

1.5.4　流程与内控的关系内控是组织内部采取的自我调整、约束和控制的一系列方法、手段与措施。通过内控的实施，组织主动对自身可能面临的风险进行控制，以实现组织的运营目标。内控的核心是控制活动，控制活动是组织根据风险评估结果，结合风险应对策略，确保内控目标得以实现的方法和手段。内控是以事前控制为出发点，通过内控方法和手段的实施来降低风险发生的概率，从而达到风险控制的目的。所以控制活动一定是与业务流融合在一起的，在业务开展的进程中同时开展相关的控制活动，这就必然导致内控以业务流程为载体，内部控制活动融入业务流程中。

风险无处不在，所以内控在一个组织中理应存在于所有业务中。但风险控制会带来一定的成本和效率问题，根据风险应对策略，组织将对控制成本和效率在可接受范围内的风险开展内控工作。在一个组织内，内控工作的开展可能并不像业务流程一样无处不在，而是存在于部分业务活动中。例如内控要求财务职责分离，体现在财务流程中就是会计与出纳职责的分离。再如组织运营数据的安全性可能因为地震的发生而产生风险，条件允许的情况下，组织可以投入大量成本，建立异地的运营数据容灾备份中心，但根据风险应对策略，组织也可能会对地震发生的风险不采取任何应对措施。

1.5.5　流程与项目的关系项目是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性的工作。项目是独特的、临时的，但不同项目（至少是同一类的项目）的项目管理过程却有着近乎相同的程序。把这种近乎相同的项目管理过程程序化后，就形成了项目管理流程。项目管理流程将对各种各样临时性的项目进行指导和提供参考。所以项目是临时的，而项目管理过程却像流程一样，具有普遍适用性。

流程是业务的一种表现形式，业务长期存在，流程也就客观地长期存在。尽管已经推行的业务流程在组织内长期存在并持续运行，但内控是以事前控制为出发点，通过内控方法和手段的实施来降低风险发生的概率，从而达到风险控制的目的。所以控制活动一定是与业务流融合在一起的，在业务开展的进程中同时开展相关的控制活动，这就必然导致内控以业务流程为载体，内部控制活动融入业务流程中。

风险无处不在，所以内控在一个组织中理应存在于所有业务中。但风险控制会带来一定的成本和效率问题，根据风险应对策略，组织将对控制成本和效率在可接受范围内的风险开展内控工作。在一个组织内，内控工作的开展可能并不像业务流程一样无处不在，而是存在于部分业务活动中。例如内控要求财务职责分离，体现在财务流程中就是会计与出纳职责的分离。再如组织运营数据的安全性可能因为地震的发生而产生风险，条件允许的情况下，组织可以投入大量成本，建立异地的运营数据容灾备份中心，但根据风险应对策略，组织也可能会对地震发生的风险不采取任何应对措施。

1.5.5　流程与项目的关系项目是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性的工作。项目是独特的、临时的，但不同项目（至少是同一类的项目）的项目管理过程却有着近乎相同的程序。把这种近乎相同的项目管理过程程序化后，就形成了项目管理流程。项目管理流程将对各种各样临时性的项目进行指导和提供参考。所以项目是临时的，而项目管理过程却像流程一样，具有普遍适用性。

流程是业务的一种表现形式，业务长期存在，流程也就客观地长期存在。尽管已经推行的业务流程在组织内长期存在并持续运行，但