是做加法，尽量在流程中增加增值活动。

·非增值活动。最典型的非增值活动是各种各样的评审以及领导签字把关之类的活动。这种非增值活动应该减少，但不能没有，更不能把审批变成知会。要减少，比如说员工报销需要经8个人签字，员工就不想干活了，因为要先垫钱，拿发票报销，产生各种麻烦。如果经8个人签字可以改为2个，一个是员工的直接上级，确保真实发生，另一个是财务员工，评估合规性，那么就能有效给员工减负，调动员工工作积极性。非增值环节的变革策略，是做减法。

·废工。废工就是那些完全没有意义的活动，一般是历史原因造成的。对于可能是废工的活动，需要做大胆的决断，要坚决删除。具体来说，找到废工，特别是重复工作的那种，变成一次录入即可。这种变革比较小，删除一些废工活动，减少一些非增值环节，去掉几个领导签字环节，这是变革中最容易实现的。领导自己也觉得签字很麻烦，删除掉几个领导签字后，员工会拍手称快。

·流程优化还有一种优化策略：把串行的流程结构变成并行。这涉及并行工程在管理上的应用。比如，某流程中有2个活动，一个活动3天，另一个活动5天，这两个活动执行完毕共8天，改成并行后共5天，省了3天。虽然人性喜欢串行，但组织更喜欢并行。在流程结构中，并行一定比串行更好，能够并行的尽量并行，不要用串行。在并行的情况下，研发过程中要考虑生产问题，设计过程中要考虑工艺问题，产品开发过程中要考虑财务问题。这意味着必须共同工作，确保信息共享，一起研究，一起沟通。在流程中会有一些停滞时间，比如签字本来只需5分钟，结果在领导那里放了一天，这一天就是停滞是做加法，尽量在流程中增加增值活动。

·非增值活动。最典型的非增值活动是各种各样的评审以及领导签字把关之类的活动。这种非增值活动应该减少，但不能没有，更不能把审批变成知会。要减少，比如说员工报销需要经8个人签字，员工就不想干活了，因为要先垫钱，拿发票报销，产生各种麻烦。如果经8个人签字可以改为2个，一个是员工的直接上级，确保真实发生，另一个是财务员工，评估合规性，那么就能有效给员工减负，调动员工工作积极性。非增值环节的变革策略，是做减法。

·废工。废工就是那些完全没有意义的活动，一般是历史原因造成的。对于可能是废工的活动，需要做大胆的决断，要坚决删除。具体来说，找到废工，特别是重复工作的那种，变成一次录入即可。这种变革比较小，删除一些废工活动，减少一些非增值环节，去掉几个领导签字环节，这是变革中最容易实现的。领导自己也觉得签字很麻烦，删除掉几个领导签字后，员工会拍手称快。

·流程优化还有一种优化策略：把串行的流程结构变成并行。这涉及并行工程在管理上的应用。比如，某流程中有2个活动，一个活动3天，另一个活动5天，这两个活动执行完毕共8天，改成并行后共5天，省了3天。虽然人性喜欢串行，但组织更喜欢并行。在流程结构中，并行一定比串行更好，能够并行的尽量并行，不要用串行。在并行的情况下，研发过程中要考虑生产问题，设计过程中要考虑工艺问题，产品开发过程中要考虑财务问题。这意味着必须共同工作，确保信息共享，一起研究，一起沟通。在流程中会有一些停滞时间，比如签字本来只需5分钟，结果在领导那里放了一天，这一天就是停滞时间，要删除，而且要考核，如果停滞时间过长，领导就要接受惩罚。要合理应用信息化工具帮助彻底解决这个问题，比如应用邮件、短信、微信进行提醒。

发明新流程的设计思路是：现状分析、业务策略、客户需求、假设、标杆和设计未来流程。标杆参照物可以是：内部功能的最佳作业方式、竞争对手的最佳作业方式、同业内（含非竞争对手）的最佳作业方式、任何国内公司功能的最佳作业方式和世界级公司功能的最佳作业方式。要搞清楚发明新流程的活动分析和引导，活动的时间、监控、干扰，相关的规则、工具、标准、模板和人员，输入和输入的内容。发明新流程的业务流程是一层层展开的，从公司框架，到业务模型，再到业务流程，最后到工作模板、规范和标准。业务流程又可以分层为主流程、一级主流程和二级主流程。在发明新流程的过程中，IT系统的应用拓展了流程改进的时间，推动了管理。IT改变了沟通方式、组织内部权力分配、组织结构、管理幅度。

业务流程再造的推行，包括排除变革过程中的阻力、正确应对变革过程中的短期绩效下降、管理变革过程。项目组需要识别新流程推行过程中的阻力，制定相应的推行策略和推行计划，要明白变革管理是推行阶段的主题，业务流程再造的推行责任主体在客户方，顾问团队负责指导。

变革过程中常见的阻力有：

·员工抵制

·不适宜的文化时间，要删除，而且要考核，如果停滞时间过长，领导就要接受惩罚。要合理应用信息化工具帮助彻底解决这个问题，比如应用邮件、短信、微信进行提醒。

发明新流程的设计思路是：现状分析、业务策略、客户需求、假设、标杆和设计未来流程。标杆参照物可以是：内部功能的最佳作业方式、竞争对手的最佳作业方式、同业内（含非竞争对手）的最佳作业方式、任何国内公司功能的最佳作业方式和世界级公司功能的最佳作业方式。要搞清楚发明新流程的活动分析和引导，活动的时间、监控、干扰，相关的规则、工具、标准、模板和人员，输入和输入的内容。发明新流程的业务流程是一层层展开的，从公司框架，到业务模型，再到业务流程，最后到工作模板、规范和标准。业务流程又可以分层为主流程、一级主流程和二级主流程。在发明新流程的过程中，IT系统的应用拓展了流程改进的时间，推动了管理。IT改变了沟通方式、组织内部权力分配、组织结构、管理幅度。

业务流程再造的推行，包括排除变革过程中的阻力、正确应对变革过程中的短期绩效下降、管理变革过程。项目组需要识别新流程推行过程中的阻力，制定相应的推行策略和推行计划，要明白变革管理是推行阶段的主题，业务流程再造的推行责任主体在客户方，顾问团队负责指导。

变革过程中常见的阻力有：

·员工抵制

·不适宜的文化·糟糕的沟通/计划

·不完备的后续工作

·管理者缺乏认同

·不充足的技能

·变革甚至还会带来组织绩效短暂的下降

为了应对这些流程变革中的阻力，在推行新流程落地的过程中，需要关注：

·推行流程

·建制组织并推行

·建立信息系统

·沟通和培训

·设计新角色时建立资源地

·并行开展流程管理

华为在流程推行阶段有一个原则，或者说是一个经验，叫作“先僵化，再优化，再固化”。卓越组织非常注重“飞轮效应”，轮子很大时很难推动，很多人推轮子，可能推了一天，轮子只转了半圈；继续推动，轮子一天转一圈，一天转两圈，最后轮子飞速转起来。组织变革的推动，就是这样一个渐进加速的过程。·糟糕的沟通/计划

·不完备的后续工作

·管理者缺乏认同

·不充足的技能

·变革甚至还会带来组织绩效短暂的下降

为了应对这些流程变革中的阻力，在推行新流程落地的过程中，需要关注：

·推行流程

·建制组织并推行

·建立信息系统

·沟通和培训

·设计新角色时建立资源地

·并行开展流程管理

华为在流程推行阶段有一个原则，或者说是一个经验，叫作“先僵化，再优化，再固化”。卓越组织非常注重“飞轮效应”，轮子很大时很难推动，很多人推轮子，可能推了一天，轮子只转了半圈；继续推动，轮子一天转一圈，一天转两圈，最后轮子飞速转起来。组织变革的推动，就是这样一个渐进加速的过程。业务流程再造案例：美丽田园

美丽田园是中国大城市里的高端SPA企业，成立于1993年，只服务于女性，拥有150家门店，市值15亿元。在发展20多年后，它遇到了发展瓶颈，并通过管理变革和业务流程再造，破茧重生，达到新高度。2015年开始，公司发现有不少以前在美丽田园买卡充值消费SPA的客户，卡里的钱没用完，也不去享受服务了。有一位顾客说：“这个公司陪了我好多年，其实挺有感情的。我每年花不少钱在脸上和按摩上。后来美丽田园只想赚客户的钱，催着我把卡里的钱赶紧用完，继续充值，而且不依不饶。我躺在床上休息，一个销售员硬生生来把我搞醒了，推销项目。我非常生气，要退卡里的几千元钱。美丽田园说钱退不了。那就算了，我不要钱了，直接走人。”

美丽田园的创始人希望美丽田园公司能给女性带来美丽，所以公司名字叫美丽田园。公司管理层座谈时，讲到以客户为中心，一位高管说：“我们是赚了很多钱，但是把客户搞丢了，价值观也搞坏了。客户越来越不满意，新客户越来越少，老客户流失速度越来越快，很多客户卡里有很多钱，但不来了，说钱烂掉也不来。”说到这里，有一个人就哭了起来。公司女性领导比较多，一个跟着一个哭起来，那天的会场哭声一片。董事长和总裁是男的。总裁虽然没哭，但眼泪几乎要掉出来。大家为什么哭？是因为觉得这份事业越做越没意义。

变革从流泪开始。第一步，通过强大的服务流程改革，删减众多错误的销售场景，在必要的地方做销售，只在最前端做销售，销售完成之后，只有服务，在门店里面不许做销售，只允许给客户通过服务带来价值。美丽田园的专家开发了从门店开始到服务完毕的端到端流业务流程再造案例：美丽田园

美丽田园是中国大城市里的高端SPA企业，成立于1993年，只服务于女性，拥有150家门店，市值15亿元。在发展20多年后，它遇到了发展瓶颈，并通过管理变革和业务流程再造，破茧重生，达到新高度。2015年开始，公司发现有不少以前在美丽田园买卡充值消费SPA的客户，卡里的钱没用完，也不去享受服务了。有一位顾客说：“这个公司陪了我好多年，其实挺有感情的。我每年花不少钱在脸上和按摩上。后来美丽田园只想赚客户的钱，催着我把卡里的钱赶紧用完，继续充值，而且不依不饶。我躺在床上休息，一个销售员硬生生来把我搞醒了，推销项目。我非常生气，要退卡里的几千元钱。美丽田园说钱退不了。那就算了，我不要钱了，直接走人。”

美丽田园的创始人希望美丽田园公司能给女性带来美丽，所以公司名字叫美丽田园。公司管理层座谈时，讲到以客户为中心，一位高管说：“我们是赚了很多钱，但是把客户搞丢了，价值观也搞坏了。客户越来越不满意，新客户越来越少，老客户流失速度越来越快，很多客户卡里有很多钱，但不来了，说钱烂掉也不来。”说到这里，有一个人就哭了起来。公司女性领导比较多，一个跟着一个哭起来，那天的会场哭声一片。董事长和总裁是男的。总裁虽然没哭，但眼泪几乎要掉出来。大家为什么哭？是因为觉得这份事业越做越没意义。

变革从流泪开始。第一步，通过强大的服务流程改革，删减众多错误的销售场景，在必要的地方做销售，只在最前端做销售，销售完成之后，只有服务，在门店里面不许做销售，只允许给客户通过服务带来价值。美丽田园的专家开发了从门店开始到服务完毕的端到端流程，超过近150多个动作被研发出来，是完整的流程，号称“变态服务流程”。比如，客户去洗澡。客户洗完澡，一定有人将一双鞋子送到客户脚上，不是搁在地上，是给送到脚上。客户躺下来后，一定有人矫正枕头，有人在客户的下膝盖窝下垫上枕头……所有这一切，由包含150多个活动的流程来控制，确保客户在三个小时中，享受到最“变态”的服务。销售只会出现在这样的场景中：享受服务真正完毕之后，客户说“卡里的钱用完了，我想再续卡”，这时候销售可以出现，别的时候销售不许出现，尤其是不许逼客户买卡。只能做一个动作，就是服务，让客户满意，客户满意了，就会带来更多的新客户……

公司在上海的一个门店，前台小姑娘小张的职责是接电话。小张每天好好干活，但没什么激情。客户打来电话，希望预约18点来洗脸。客户很忙，只有两小时空闲时间，20点要结束，没时间等，这是客户需求。小张的回复一般是：“你放心，没问题，你来就是了。”实际上客户来了之后，十有八九都被迫等待。客户等得发脾气，小张只能赔笑脸，宾主都不开心。问题就在于服务没有流程化。流程改造后，首先把小张的岗位名称改了，从前台改为客户经理。小张感受到巨大的激励，在门店，她的地位从倒数第二，变成了顺数第二，因为接触客户的人地位高。现在，场景是这样的了：客户说希望预约18点到店，小张说稍等，10分钟内回复你。小张立刻去协调技师、设备和房间，然后电话回复客户18点10分确保准点开始。小张的岗位职责，由接电话变成了做协调管理，目标是保证客户满意。小张的潜能被释放出来了，客户满意度也提高了。后来这个店的销售额提升了，生意越来越好。程，超过近150多个动作被研发出来，是完整的流程，号称“变态服务流程”。比如，客户去洗澡。客户洗完澡，一定有人将一双鞋子送到客户脚上，不是搁在地上，是给送到脚上。客户躺下来后，一定有人矫正枕头，有人在客户的下膝盖窝下垫上枕头……所有这一切，由包含150多个活动的流程来控制，确保客户在三个小时中，享受到最“变态”的服务。销售只会出现在这样的场景中：享受服务真正完毕之后，客户说“卡里的钱用完了，我想再续卡”，这时候销售可以出现，别的时候销售不许出现，尤其是不许逼客户买卡。只能做一个动作，就是服务，让客户满意，客户满意了，就会带来更多的新客户……

公司在上海的一个门店，前台小姑娘小张的职责是接电话。小张每天好好干活，但没什么激情。客户打来电话，希望预约18点来洗脸。客户很忙，只有两小时空闲时间，20点要结束，没时间等，这是客户需求。小张的回复一般是：“你放心，没问题，你来就是了。”实际上客户来了之后，十有八九都被迫等待。客户等得发脾气，小张只能赔笑脸，宾主都不开心。问题就在于服务没有流程化。流程改造后，首先把小张的岗位名称改了，从前台改为客户经理。小张感受到巨大的激励，在门店，她的地位从倒数第二，变成了顺数第二，因为接触客户的人地位高。现在，场景是这样的了：客户说希望预约18点到店，小张说稍等，10分钟内回复你。小张立刻去协调技师、设备和房间，然后电话回复客户18点10分确保准点开始。小张的岗位职责，由接电话变成了做协调管理，目标是保证客户满意。小张的潜能被释放出来了，客户满意度也提高了。后来这个店的销售额提升了，生意越来越好。