买的电子元件只占他们总产品成本的一小部分。C类客户是开价高的出口客户。然而，棘手的地方是，为他们提供服务的费用非常高。D类客户是大类制造商，他们通常会将价格压得很低，还要求提供大量的技术支持和各方面“优惠”。表4和图13分别显示了客户组的80/20表和80/20图。这些数字揭示了59/15法则和88/25法则：利润最高的客户类别占营收的15%，但利润却能达到59%，利润最高的25%的客户产出了88%的利润。这在一定程度上，是因为利润最高的客户，倾向于购买利润最高的产品，但也因为服务他们的成本很高，因而他们愿意支付更高的价钱。

 通过分析，我们成功地找到了正道：专注于更多的A类和B类客户，即小型直销客户和分销商。即使考虑到这样做的高费用，收入也是非常有利可图的。此外，我们还可以有选择地提高C类客户（出口客户)的价格，并更多地使用电话销售等降低客户服务成本的办法。D类客户(大型制造商)要具体问题具体分析：其中九个客户就占D类客户销售额的97%。在某些情况下，可以针对某个客户的技术开发服务单独收费，对另外一个客户可以选择提高服务价格。在一场竞标战之买的电子元件只占他们总产品成本的一小部分。C类客户是开价高的出口客户。然而，棘手的地方是，为他们提供服务的费用非常高。D类客户是大类制造商，他们通常会将价格压得很低，还要求提供大量的技术支持和各方面“优惠”。表4和图13分别显示了客户组的80/20表和80/20图。这些数字揭示了59/15法则和88/25法则：利润最高的客户类别占营收的15%，但利润却能达到59%，利润最高的25%的客户产出了88%的利润。这在一定程度上，是因为利润最高的客户，倾向于购买利润最高的产品，但也因为服务他们的成本很高，因而他们愿意支付更高的价钱。

 通过分析，我们成功地找到了正道：专注于更多的A类和B类客户，即小型直销客户和分销商。即使考虑到这样做的高费用，收入也是非常有利可图的。此外，我们还可以有选择地提高C类客户（出口客户)的价格，并更多地使用电话销售等降低客户服务成本的办法。D类客户(大型制造商)要具体问题具体分析：其中九个客户就占D类客户销售额的97%。在某些情况下，可以针对某个客户的技术开发服务单独收费，对另外一个客户可以选择提高服务价格。在一场竞标战之后，有三成客户在战术上“流向了”公司最讨厌的竞争对手，之所以称为“战术失败”是因为管理层实际上巴不得让竞争对手搞定这三成“损失的”客户！ 

 后，有三成客户在战术上“流向了”公司最讨厌的竞争对手，之所以称为“战术失败”是因为管理层实际上巴不得让竞争对手搞定这三成“损失的”客户！ 

  

以咨询公司为例的二八分析 在分析了产品和客户之后，再来看看与您的公司紧密相关的其他业务。刚才提到的电子仪器公司已经没有特别需要分析的地方了，但为了说明销售和利润的简单分成，请看表5和图14所示的战略咨询公司的分成情况。

  

以咨询公司为例的二八分析 在分析了产品和客户之后，再来看看与您的公司紧密相关的其他业务。刚才提到的电子仪器公司已经没有特别需要分析的地方了，但为了说明销售和利润的简单分成，请看表5和图14所示的战略咨询公司的分成情况。

  这些数字显示出一条56/21的规则：大型项目仅占营业额的21%，但却贡献了56%的利润。另一种分析，如表6和图15所示，将业务分为老客户（三年以上）、新客户（不到六个月）以及时长介于两者之间的过渡客户。 这些数字显示出一条56/21的规则：大型项目仅占营业额的21%，但却贡献了56%的利润。另一种分析，如表6和图15所示，将业务分为老客户（三年以上）、新客户（不到六个月）以及时长介于两者之间的过渡客户。 

 这些数字告诉我们，26%的老客户贡献了公司84%的利润：这是一个84/26的法则。这里传达的信息是，首先要努力留住和扩大长期服务的客户，他们对价格最不敏感，而且可以以最低成本提供服务。无法转化为长期服务客户的新客户，被认为是亏损的，这导致了另一种更具选择性的业务推销方式：只有在相信有关的公司会变成长期客户的情况下，才会进行业务推销。表7和图16总结了对该咨询公司的第三种分析，分析将项目划分为并购(M&A)、战略分析和项目运营。 

 这些数字告诉我们，26%的老客户贡献了公司84%的利润：这是一个84/26的法则。这里传达的信息是，首先要努力留住和扩大长期服务的客户，他们对价格最不敏感，而且可以以最低成本提供服务。无法转化为长期服务客户的新客户，被认为是亏损的，这导致了另一种更具选择性的业务推销方式：只有在相信有关的公司会变成长期客户的情况下，才会进行业务推销。表7和图16总结了对该咨询公司的第三种分析，分析将项目划分为并购(M&A)、战略分析和项目运营。