续向前。

许多人抱怨，理念懂了，方法也学了，就是不知道怎么推动精益。有时候，即便能够获得一些改善成果，也往往是昙花一现，不可持续。根据我们的经验，要推动精益活动持续向前，就不得不运行员工改善提案、现场自主管理、焦点课题改善等改善活动机制。

所谓“员工改善提案”机制，是指以“促进员工参与改善”为目标的个体改善活动。这项活动是通过制度化的奖励措施，引导、鼓励和约束员工个体，时刻关注自己身边的问题，主动解决自己身边的问题，从我做起，从不花钱、少花钱和能做的改善做起。持续开展这项活动，不仅能够提高员工认识问题和解决问题的能力，培养员工强烈的主体意识，有时候也能收获意想不到的大创新、大成果。

所谓“现场自主管理”机制，是指以“改良现场管理体制”为目标的现场改善活动。这项活动是通过导入自主管理制度为起点，规范和约束现场班组，以半年或一年为周期，规划、实施以班组为单位的上台阶（由易及难、由表及里）的改善。持续开展这项活动，不仅可以及时解决现场5S、微缺陷、发生源及作业标准化等方面的问题，做到防患于未然，还可以为企业经营目标的实现提供基础保障。

所谓“焦点课题改善”机制，是指以“提升企业经营绩效”为目标的绩效改善活动。这项活动是通过定义与公司经营绩效密切相关的焦点课题，成立由管理干部或骨干员工组成的部门或跨部门改善小组，并对改善小组的改善活动进行有效管控，最终实现提升经营绩效的目的。开展这项活动，可以让团队智慧聚焦于企业经营的重点，强续向前。

许多人抱怨，理念懂了，方法也学了，就是不知道怎么推动精益。有时候，即便能够获得一些改善成果，也往往是昙花一现，不可持续。根据我们的经验，要推动精益活动持续向前，就不得不运行员工改善提案、现场自主管理、焦点课题改善等改善活动机制。

所谓“员工改善提案”机制，是指以“促进员工参与改善”为目标的个体改善活动。这项活动是通过制度化的奖励措施，引导、鼓励和约束员工个体，时刻关注自己身边的问题，主动解决自己身边的问题，从我做起，从不花钱、少花钱和能做的改善做起。持续开展这项活动，不仅能够提高员工认识问题和解决问题的能力，培养员工强烈的主体意识，有时候也能收获意想不到的大创新、大成果。

所谓“现场自主管理”机制，是指以“改良现场管理体制”为目标的现场改善活动。这项活动是通过导入自主管理制度为起点，规范和约束现场班组，以半年或一年为周期，规划、实施以班组为单位的上台阶（由易及难、由表及里）的改善。持续开展这项活动，不仅可以及时解决现场5S、微缺陷、发生源及作业标准化等方面的问题，做到防患于未然，还可以为企业经营目标的实现提供基础保障。

所谓“焦点课题改善”机制，是指以“提升企业经营绩效”为目标的绩效改善活动。这项活动是通过定义与公司经营绩效密切相关的焦点课题，成立由管理干部或骨干员工组成的部门或跨部门改善小组，并对改善小组的改善活动进行有效管控，最终实现提升经营绩效的目的。开展这项活动，可以让团队智慧聚焦于企业经营的重点，强化战略推动力，是企业领导实现战略目标的最重要途径。

有人或许会说，没有这些活动机制，也可以做精益，此话不假。但不得不说的事实是，改善活动机制好比铁轨，在铁轨上注定会比在泥巴路上跑得更稳、更快，精益改善也是如此。

（4）推进组织与精益的关系

推进组织是精益成功的保障，明晰责任，营造氛围，激发团队改善的活力。

在精益导入阶段，企业需要设立专职推进部门，配置专职人员，负责规划、推进、指导和评价公司及部门精益改善活动。当我们提出建立这个部门的时候，有的企业领导会十分不解，都说精益就是要节流降本，为什么还要额外增加人员负责推进工作？

为什么需要推进组织呢？原因是，一般企业的组织架构都是纵向设计的，他们通常习惯于接受纵向命令，完成纵向任务目标。而精益改善活动，一方面，通常需要跨流程横向规划与分析，需要跨部门横向协调与实施；另一方面，精益改善活动游离于纵向指令系统之外，通常需要营造氛围。所以，成立一个精益专职推进部门，是精益成功的组织保障。

这个推进组织除了负责全局推进的专门人员外，各部门还需要成立负责工作接应的改善先锋小组或先锋队员。推进部门除了基于三大机制推进员工提案、自主管理和课题改善活动外，最重要的工作就是做好导演，为员工搭舞台，教员工学方法，促进各级领导和基层员工化战略推动力，是企业领导实现战略目标的最重要途径。

有人或许会说，没有这些活动机制，也可以做精益，此话不假。但不得不说的事实是，改善活动机制好比铁轨，在铁轨上注定会比在泥巴路上跑得更稳、更快，精益改善也是如此。

（4）推进组织与精益的关系

推进组织是精益成功的保障，明晰责任，营造氛围，激发团队改善的活力。

在精益导入阶段，企业需要设立专职推进部门，配置专职人员，负责规划、推进、指导和评价公司及部门精益改善活动。当我们提出建立这个部门的时候，有的企业领导会十分不解，都说精益就是要节流降本，为什么还要额外增加人员负责推进工作？

为什么需要推进组织呢？原因是，一般企业的组织架构都是纵向设计的，他们通常习惯于接受纵向命令，完成纵向任务目标。而精益改善活动，一方面，通常需要跨流程横向规划与分析，需要跨部门横向协调与实施；另一方面，精益改善活动游离于纵向指令系统之外，通常需要营造氛围。所以，成立一个精益专职推进部门，是精益成功的组织保障。

这个推进组织除了负责全局推进的专门人员外，各部门还需要成立负责工作接应的改善先锋小组或先锋队员。推进部门除了基于三大机制推进员工提案、自主管理和课题改善活动外，最重要的工作就是做好导演，为员工搭舞台，教员工学方法，促进各级领导和基层员工的良性互动，营造浓厚的改善氛围，创造不得不改善的环境和条件。

营造改善氛围的内容是丰富的，包括召集现场诊断会、现场观摩会或改善之旅等活动，让企业领导亲临现场，欣赏员工改善的成果，对员工进行面对面的交流激励；召集课题改善发表及表彰大会，让部门领导、管理者和员工有机会站上庄严的舞台，展现风采，感受能量和压力，展开诸如业绩、改善、技能等类型的竞赛活动。

在营造改善氛围的过程中，企业领导对活动的积极参与和对员工的由衷欣赏是关键。

为了推动精益活动持续向前发展，在2～3年导入阶段之后，将精益推进部门升级为常设的经营革新部门是一个相当不错的做法。

（5）活动形式与精益的关系

活动形式是精益改善的载体，活用形式，丰富内容，积累精益改善智慧。

在推动精益过程中，需要借助各种有效的形式，如红牌作战（问题票活动）、油漆作战、定点拍照、现场诊断、改善之旅、早会诵读等，以便对员工参与的改善活动实现强推动。活用这些被证明是有效的形式，对营造改善氛围，转变员工意识，统一团队意志，具有重要的现实意义。

现实生活中，人们对形式主义深恶痛绝。在我们辅导企业导入精益的时候，有些企业领导明确提出，不要搞各种形式的东西，只要手把手教导员工解决问题的工具、方法就好了。有此想法的人，错在把的良性互动，营造浓厚的改善氛围，创造不得不改善的环境和条件。

营造改善氛围的内容是丰富的，包括召集现场诊断会、现场观摩会或改善之旅等活动，让企业领导亲临现场，欣赏员工改善的成果，对员工进行面对面的交流激励；召集课题改善发表及表彰大会，让部门领导、管理者和员工有机会站上庄严的舞台，展现风采，感受能量和压力，展开诸如业绩、改善、技能等类型的竞赛活动。

在营造改善氛围的过程中，企业领导对活动的积极参与和对员工的由衷欣赏是关键。

为了推动精益活动持续向前发展，在2～3年导入阶段之后，将精益推进部门升级为常设的经营革新部门是一个相当不错的做法。

（5）活动形式与精益的关系

活动形式是精益改善的载体，活用形式，丰富内容，积累精益改善智慧。

在推动精益过程中，需要借助各种有效的形式，如红牌作战（问题票活动）、油漆作战、定点拍照、现场诊断、改善之旅、早会诵读等，以便对员工参与的改善活动实现强推动。活用这些被证明是有效的形式，对营造改善氛围，转变员工意识，统一团队意志，具有重要的现实意义。

现实生活中，人们对形式主义深恶痛绝。在我们辅导企业导入精益的时候，有些企业领导明确提出，不要搞各种形式的东西，只要手把手教导员工解决问题的工具、方法就好了。有此想法的人，错在把形式和形式主义画上等号。其实，形式和形式主义是两码事，在管理实践中，为了获得四两拨千斤的效果，就不得不借助一些有效的形式，而且始终追求形式和内容的统一。

比如为了让员工在现场及时发现微小缺陷，然后消除这些缺陷，领导可以口头或书面对员工提出要求。其结果是，很少有人会认真对待领导的要求，效果肯定大打折扣。相反，如果以“红牌作战”这种形式来规划、培训、动员、实施、总结和表彰“消除微缺陷”活动，效果就是另一番景象。在活动中，通过引导全体员工自主发现问题，并饶有兴趣地自己填写“红牌”或“问题票”，张贴于微缺陷处，既能够促成快速解决问题的行动，还有利于培养广大员工强烈的问题意识。

为了统一员工对精益管理的认识，培养员工正向改善思维，企业可以请老师来给员工讲解精益管理知识，一次不行两次，两次不行多次，但这样做既浪费人力、财力、物力，又不能获得期望的效果。如果能够要求全员（以部门或班组为单位）每天早会诵读《精益改善十原则》三遍，不出三个月，这些精益理念和改善思想就可以深入人心。

总之，我们在反对形式主义的同时，要借助良好的形式，为不断升级的精益改善活动服务。形式和形式主义画上等号。其实，形式和形式主义是两码事，在管理实践中，为了获得四两拨千斤的效果，就不得不借助一些有效的形式，而且始终追求形式和内容的统一。

比如为了让员工在现场及时发现微小缺陷，然后消除这些缺陷，领导可以口头或书面对员工提出要求。其结果是，很少有人会认真对待领导的要求，效果肯定大打折扣。相反，如果以“红牌作战”这种形式来规划、培训、动员、实施、总结和表彰“消除微缺陷”活动，效果就是另一番景象。在活动中，通过引导全体员工自主发现问题，并饶有兴趣地自己填写“红牌”或“问题票”，张贴于微缺陷处，既能够促成快速解决问题的行动，还有利于培养广大员工强烈的问题意识。

为了统一员工对精益管理的认识，培养员工正向改善思维，企业可以请老师来给员工讲解精益管理知识，一次不行两次，两次不行多次，但这样做既浪费人力、财力、物力，又不能获得期望的效果。如果能够要求全员（以部门或班组为单位）每天早会诵读《精益改善十原则》三遍，不出三个月，这些精益理念和改善思想就可以深入人心。

总之，我们在反对形式主义的同时，要借助良好的形式，为不断升级的精益改善活动服务。6.如何在“自动化”热中少走弯路

工业4.0、自动化肯定是当今社会经济生活中最热门的话题。所谓工业4.0，是德国政府提出的旨在提升制造竞争力水平的高度智能化生产方式，主要包括三大主体内容：一是“智能工厂”；二是“智能生产”；三是“智能物流”。而生产过程自动化又是工业4.0最具象化的表达，所以自动化热开始席卷各个行业。在这股热潮中，既需要积极关注，又需要理性思考，慎重参与。

第一次生产过程的自动化浪潮发生在20世纪80年代的美国、欧洲、日本等国家和地区，产业机器人技术也是在那个时候逐步发展起来的。当时，由于发达国家劳动力成本急剧上升，制造业急需进行人工替代，所以机器人技术开始大行其道，许多稍有名气的大中型企业开始不计成本地导入机器人技术，花重金打造全自动或半自动生产线。我于1991年进入理光深圳公司工作，在前往日本总部学习的时候，就被要求必须到自动化程度最高的标杆工厂学习三天，目的是了解这里高水平的技术和管理。在学习的时候，管理者们私下告诉我，包括全自动立体仓库在内的自动化生产线好看不好用，特别是出现故障时的应对很难，失去了机动性或柔性，实际效率并不高。

第一次的生产自动化浪潮，对德、美、日的制造业来说，一方面，成就了一批相当优秀的机器人和装备制造公司，如日本的爱普生（EPSON）、发那科（FANUC）和德国的库卡（KUKA）等；另一方面，在具体应用方面效果不佳，在这次浪潮中建设的全自动、半自动6.如何在“自动化”热中少走弯路

工业4.0、自动化肯定是当今社会经济生活中最热门的话题。所谓工业4.0，是德国政府提出的旨在提升制造竞争力水平的高度智能化生产方式，主要包括三大主体内容：一是“智能工厂”；二是“智能生产”；三是“智能物流”。而生产过程自动化又是工业4.0最具象化的表达，所以自动化热开始席卷各个行业。在这股热潮中，既需要积极关注，又需要理性思考，慎重参与。

第一次生产过程的自动化浪潮发生在20世纪80年代的美国、欧洲、日本等国家和地区，产业机器人技术也是在那个时候逐步发展起来的。当时，由于发达国家劳动力成本急剧上升，制造业急需进行人工替代，所以机器人技术开始大行其道，许多稍有名气的大中型企业开始不计成本地导入机器人技术，花重金打造全自动或半自动生产线。我于1991年进入理光深圳公司工作，在前往日本总部学习的时候，就被要求必须到自动化程度最高的标杆工厂学习三天，目的是了解这里高水平的技术和管理。在学习的时候，管理者们私下告诉我，包括全自动立体仓库在内的自动化生产线好看不好用，特别是出现故障时的应对很难，失去了机动性或柔性，实际效率并不高。

第一次的生产自动化浪潮，对德、美、日的制造业来说，一方面，成就了一批相当优秀的机器人和装备制造公司，如日本的爱普生（EPSON）、发那科（FANUC）和德国的库卡（KUKA）等；另一方面，在具体应用方面效果不佳，在这次浪潮中建设的全自动、半自动