排了特别的住宿，甚至还斥资在四川简阳建立了一所供员工孩子免费上学的寄宿制学校。

小结

海底捞正是凭借对于顾客和员工创新式的服务，使得顾客在海底捞享受到了远比其他餐厅更多样也更贴心的服务，并且使得员工对于海底捞的忠诚度保持在相当高的程度。由于服务形式的可复制性较强，壁垒较低，海底捞在经营的过程中不断创新，用更丰富和更真诚的服务保持着在消费者心目中服务的性价比最高的形象。

七、运营管理

如图6-7所示，运营管理因素在快速发展阶段和二次创业阶段对企业成长具有显著的促进作用，而在创业阶段和相对稳定阶段则不具有显著的影响。

图6-7　运营管理对企业成长的影响程度

从企业生命周期的过程来看运营管理对企业成长的影响变化，其排了特别的住宿，甚至还斥资在四川简阳建立了一所供员工孩子免费上学的寄宿制学校。

小结

海底捞正是凭借对于顾客和员工创新式的服务，使得顾客在海底捞享受到了远比其他餐厅更多样也更贴心的服务，并且使得员工对于海底捞的忠诚度保持在相当高的程度。由于服务形式的可复制性较强，壁垒较低，海底捞在经营的过程中不断创新，用更丰富和更真诚的服务保持着在消费者心目中服务的性价比最高的形象。

七、运营管理

如图6-7所示，运营管理因素在快速发展阶段和二次创业阶段对企业成长具有显著的促进作用，而在创业阶段和相对稳定阶段则不具有显著的影响。

图6-7　运营管理对企业成长的影响程度

从企业生命周期的过程来看运营管理对企业成长的影响变化，其对于企业成长的影响是从低位开始，历经上升下降和再次上升。对于创业阶段的企业而言，运营管理的重要性并不显著，随着企业快速发展，运营管理因素逐渐变得非常重要，而在企业发展步入正轨、逐渐稳定时，运营管理的重要性下降，不再对企业经营业绩产生重要影响，在二次创业阶段，运营管理也不再对企业成长发挥作用。

创业阶段企业的主要任务是设计、开发、生产新产品并推向市场，在市场中谋求一席之地。因此，在创业阶段，企业经营的重点是通过销售渠道铺设，使消费者可以接触到产品，通过合理的市场营销手段，使企业的产品或服务得到市场的认可，从市场竞争中脱颖而出，占据一席之地。此时，企业生产规模、人员规模以及市场规模都比较小，相应的管理工作并不复杂，主要依靠创业者自身的能力进行简单的统筹。由于创业阶段产量小、市场需求正在打开，企业对于高效的生产管理和科学的供应链管理要求并不高。所以在创业阶段，运营管理是否科学合理并不是影响企业成长的关键因素。

企业进入到快速发展时期后，企业的市场规模不断扩大，相应的技术和管理水平也不断改进和完善。在这一时期，企业的核心技术已经比较成熟，行业的产品标准和质量体系已经开始形成，产品的需求有了比较迅猛的增长。随着规模的扩张和销量的爆发式增长，这一阶段的企业常常会面临着企业管理和经营决策方面的挑战。企业的运营管理是否能与企业规模的扩张相匹配直接关系到企业是否能够保持持续的成长。经历了创业阶段的发展和积累以后，快速发展阶段的企业已经对自身所在行业的市场及其发展趋势有了比较清晰的认知，企业对市场的把握能力逐渐增强，但是企业并没有找准自己的核心竞争力，仍然存在被后来者模仿的竞争压力。与此同时，企业规模不断扩对于企业成长的影响是从低位开始，历经上升下降和再次上升。对于创业阶段的企业而言，运营管理的重要性并不显著，随着企业快速发展，运营管理因素逐渐变得非常重要，而在企业发展步入正轨、逐渐稳定时，运营管理的重要性下降，不再对企业经营业绩产生重要影响，在二次创业阶段，运营管理也不再对企业成长发挥作用。

创业阶段企业的主要任务是设计、开发、生产新产品并推向市场，在市场中谋求一席之地。因此，在创业阶段，企业经营的重点是通过销售渠道铺设，使消费者可以接触到产品，通过合理的市场营销手段，使企业的产品或服务得到市场的认可，从市场竞争中脱颖而出，占据一席之地。此时，企业生产规模、人员规模以及市场规模都比较小，相应的管理工作并不复杂，主要依靠创业者自身的能力进行简单的统筹。由于创业阶段产量小、市场需求正在打开，企业对于高效的生产管理和科学的供应链管理要求并不高。所以在创业阶段，运营管理是否科学合理并不是影响企业成长的关键因素。

企业进入到快速发展时期后，企业的市场规模不断扩大，相应的技术和管理水平也不断改进和完善。在这一时期，企业的核心技术已经比较成熟，行业的产品标准和质量体系已经开始形成，产品的需求有了比较迅猛的增长。随着规模的扩张和销量的爆发式增长，这一阶段的企业常常会面临着企业管理和经营决策方面的挑战。企业的运营管理是否能与企业规模的扩张相匹配直接关系到企业是否能够保持持续的成长。经历了创业阶段的发展和积累以后，快速发展阶段的企业已经对自身所在行业的市场及其发展趋势有了比较清晰的认知，企业对市场的把握能力逐渐增强，但是企业并没有找准自己的核心竞争力，仍然存在被后来者模仿的竞争压力。与此同时，企业规模不断扩大，人员不断增加造成企业内部管理在内容上的复杂和难度上的增加，企业的快速增长对管理者提出了更高的要求，对企业的运营管理也提出了更高和更多的要求。快速发展阶段，企业为实现规模的扩大、业务的发展和市场的扩张需要投入包括资本在内的多种资源，为了协调各类资源，使其产生最大的协同效应，更需要做好企业综合计划的设计和生产的精益管理。而此时由于生产规模扩大，极易造成质量问题和库存问题，这就要求企业通过严格的质量监管和库存控制来提高顾客满意度、减小不必要的成本耗费。除此以外，必须集中资源准备做上下游信息的整合者。因而在快速发展阶段，运营管理对于企业成长有极大的促进作用。

相对稳定阶段是企业需要从各方面进行完善的时期。企业所面对的市场经过长期快速的发展，已经占有了一定的市场份额，开发出成熟的产品和服务，生产工艺和技术逐渐趋于成熟，产品在消费者中的认可度不断提高，生产量和产品线也已经基本确定，生产过程基本定型。企业已经构建了比较稳定的上下游关系，供应商和经销商关系也已经建立和稳定，使得企业能够集中资源将关注点放在自身优势最大的产品方面。而此时企业原有产品的生产技术、销售渠道已经成熟，企业能够保证所生产的产品满足设计的质量标准。因而此时发展和完善运营管理并不是企业成长的关键。

如果企业无法保持自身创新性和效率，则可能进入衰退，从而需要通过二次创业保证企业的存活。在二次创业阶段，面对产品不再受到消费者青睐，企业市场份额持续下滑，内部组织结构冗杂，管理体制僵化，缺少创新活力的企业，亟须进行彻底的变革，包括企业家经营理念的改变、经营战略转型、提振员工士气、重新进行市场定位、大，人员不断增加造成企业内部管理在内容上的复杂和难度上的增加，企业的快速增长对管理者提出了更高的要求，对企业的运营管理也提出了更高和更多的要求。快速发展阶段，企业为实现规模的扩大、业务的发展和市场的扩张需要投入包括资本在内的多种资源，为了协调各类资源，使其产生最大的协同效应，更需要做好企业综合计划的设计和生产的精益管理。而此时由于生产规模扩大，极易造成质量问题和库存问题，这就要求企业通过严格的质量监管和库存控制来提高顾客满意度、减小不必要的成本耗费。除此以外，必须集中资源准备做上下游信息的整合者。因而在快速发展阶段，运营管理对于企业成长有极大的促进作用。

相对稳定阶段是企业需要从各方面进行完善的时期。企业所面对的市场经过长期快速的发展，已经占有了一定的市场份额，开发出成熟的产品和服务，生产工艺和技术逐渐趋于成熟，产品在消费者中的认可度不断提高，生产量和产品线也已经基本确定，生产过程基本定型。企业已经构建了比较稳定的上下游关系，供应商和经销商关系也已经建立和稳定，使得企业能够集中资源将关注点放在自身优势最大的产品方面。而此时企业原有产品的生产技术、销售渠道已经成熟，企业能够保证所生产的产品满足设计的质量标准。因而此时发展和完善运营管理并不是企业成长的关键。

如果企业无法保持自身创新性和效率，则可能进入衰退，从而需要通过二次创业保证企业的存活。在二次创业阶段，面对产品不再受到消费者青睐，企业市场份额持续下滑，内部组织结构冗杂，管理体制僵化，缺少创新活力的企业，亟须进行彻底的变革，包括企业家经营理念的改变、经营战略转型、提振员工士气、重新进行市场定位、重塑企业文化、激发创新活力等，而运营管理所涉及的流程优化、工艺改进、质量控制、供应链整合等虽然可以对企业的经营与管理起到优化和提升的作用，但是并不能对企业经营带来实质的转变。另一方面，随着企业在二次创业阶段进行大换血式的战略转型，企业既有的生产模式、管理方式、供应链关系等也都随之进行大幅度的调整。企业已有的运营管理体系也很难与二次创业转型后的企业运营管理需求相匹配。因此，在二次创业阶段企业运营管理对企业成长的影响不甚显著。

案例

戴尔公司供应链管理

戴尔计算机公司成立于1984年，当时，其创始人Michael Dell在创业之初抱着一种最简单的经营理念，即为每一位客户量身定做计算机。为了实现这一目标，戴尔需要比同业竞争者更加精确和及时地了解客户的具体需求，从而为他们提供满意的产品。正是这种创新的商业模式使戴尔在电子商务市场上占据了有利的地位，最终将其送上了全球领先的PC直销商的市场宝座。戴尔公司2018年的总收入为786.6亿美元，在世界财富500强排名93。目前戴尔已经成为被全球各国的企业、政府、各种机构和个人用户认可的个人计算机供应品牌。

和市场上大部分的计算机厂商的商业模式不同的是，戴尔公司的主营业务集中于个性化的电脑整机组装和服务，例如提供各式网络服务器、网络交换机、笔记本电脑和台式计算机等，并不从事直接的计算机配件生产。然而这种直销模式直接带来了戴尔公司的巨大成功，它先后战胜了IBM、康柏等老牌实力雄厚的计算机公司，其供应链管重塑企业文化、激发创新活力等，而运营管理所涉及的流程优化、工艺改进、质量控制、供应链整合等虽然可以对企业的经营与管理起到优化和提升的作用，但是并不能对企业经营带来实质的转变。另一方面，随着企业在二次创业阶段进行大换血式的战略转型，企业既有的生产模式、管理方式、供应链关系等也都随之进行大幅度的调整。企业已有的运营管理体系也很难与二次创业转型后的企业运营管理需求相匹配。因此，在二次创业阶段企业运营管理对企业成长的影响不甚显著。

案例

戴尔公司供应链管理

戴尔计算机公司成立于1984年，当时，其创始人Michael Dell在创业之初抱着一种最简单的经营理念，即为每一位客户量身定做计算机。为了实现这一目标，戴尔需要比同业竞争者更加精确和及时地了解客户的具体需求，从而为他们提供满意的产品。正是这种创新的商业模式使戴尔在电子商务市场上占据了有利的地位，最终将其送上了全球领先的PC直销商的市场宝座。戴尔公司2018年的总收入为786.6亿美元，在世界财富500强排名93。目前戴尔已经成为被全球各国的企业、政府、各种机构和个人用户认可的个人计算机供应品牌。

和市场上大部分的计算机厂商的商业模式不同的是，戴尔公司的主营业务集中于个性化的电脑整机组装和服务，例如提供各式网络服务器、网络交换机、笔记本电脑和台式计算机等，并不从事直接的计算机配件生产。然而这种直销模式直接带来了戴尔公司的巨大成功，它先后战胜了IBM、康柏等老牌实力雄厚的计算机公司，其供应链管理模式能够以最快的速度将符合客户需求的产品寄送到其手中。通过这种模式，戴尔可以最大限度地降低库存，保证了低成本运营，按单装配也提高了其效率，使得许多大型的跨国企业、中小企业、政府和各种机构以及个人消费者都愿意在戴尔定制相应的计算机。

这种精准掌握客户需求并以最快速度上门服务的直销模式成为了业内竞相模仿的榜样。然而，由于经营时间和进入门槛的缘故，戴尔始终在产品和服务的多样性，以及量身定做的安装支持和系统管理等各种解决方案上拥有绝对的优势。1988年，戴尔公司成功上市，多年来其股票价值已经上涨了接近300倍。1994年，戴尔公司的网站上线，再次引领了电子商务的潮流，通过提供详细的配件资料与价格以及及时的技术咨询服务，缩短了用户线上选购的周期，再次占领了国际市场。

戴尔能够为顾客提供优质和满意的服务，离不开其与软件供应商的良好合作。由于互相之间的实时的信息交换，供货商和戴尔都能够节省库存成本，且能够最大限度地降低生产和运输流程中的可能的瑕疵，帮助戴尔更好地获取客户和完成订单。

戴尔的直销模式优势，源自于其供应链的优势。在与供应商和消费者的关系上，成功地实现了供应链功能和伙伴协作的整合，具体包括以下几点。

1．精简和集中供货商

在世界各地，戴尔拥有5座工厂，这是因为戴尔对供货商的评估和考核较为严格，只有那些在品质、物流和服务等方面的表现满足要求的供货商才能被保留，并且供货商被要求在戴尔自己的工厂旁边搭建仓库以降低戴尔的库存和组装周期。这样一来，一些不符合要求以理模式能够以最快的速度将符合客户需求的产品寄送到其手中。通过这种模式，戴尔可以最大限度地降低库存，保证了低成本运营，按单装配也提高了其效率，使得许多大型的跨国企业、中小企业、政府和各种机构以及个人消费者都愿意在戴尔定制相应的计算机。

这种精准掌握客户需求并以最快速度上门服务的直销模式成为了业内竞相模仿的榜样。然而，由于经营时间和进入门槛的缘故，戴尔始终在产品和服务的多样性，以及量身定做的安装支持和系统管理等各种解决方案上拥有绝对的优势。1988年，戴尔公司成功上市，多年来其股票价值已经上涨了接近300倍。1994年，戴尔公司的网站上线，再次引领了电子商务的潮流，通过提供详细的配件资料与价格以及及时的技术咨询服务，缩短了用户线上选购的周期，再次占领了国际市场。

戴尔能够为顾客提供优质和满意的服务，离不开其与软件供应商的良好合作。由于互相之间的实时的信息交换，供货商和戴尔都能够节省库存成本，且能够最大限度地降低生产和运输流程中的可能的瑕疵，帮助戴尔更好地获取客户和完成订单。

戴尔的直销模式优势，源自于其供应链的优势。在与供应商和消费者的关系上，成功地实现了供应链功能和伙伴协作的整合，具体包括以下几点。

1．精简和集中供货商

在世界各地，戴尔拥有5座工厂，这是因为戴尔对供货商的评估和考核较为严格，只有那些在品质、物流和服务等方面的表现满足要求的供货商才能被保留，并且供货商被要求在戴尔自己的工厂旁边搭建仓库以降低戴尔的库存和组装周期。这样一来，一些不符合要求以