种、未来收获。但是，大企业是一个复杂系统，而市场是更复杂的系统。在复杂系统中，我们其实很难理解长期动态因果关系。怎么办？

参考之前的直接经验和间接案例，我认为敏捷组织转型可以先从构建一个小的敏捷内核开始，然后在各类业务和管理问题上不断使用这组敏捷内核做决策，并逐渐扩大它的使用范围。这就像巴菲特说的滚雪球，先要做一个小雪球，然后让它滚起来。

敏捷内核包含三个互相作用的要素。一是方向感，要让中高层相信共同的未来，对组织的使命、愿景、核心业务逻辑和管理理念形成一定共识。二是方法论，建立一套共同的价值观和科学解决问题的方法论，粗糙没有关系，但关键的部分一定要有。三是成就欲，有意识地激活大家的自主意识和成就感，特别是管理层更要有一种舍我其谁的英雄气概。

之后，要让这组敏捷内核在各种业务和管理场景中应用起来，让组织在这个过程中产生变化。个人和组织习惯的改变，是件很痛苦的事，一定会花很长的时间、多次重复。需要让大家从知道敏捷的道理开始，逐渐变得真正相信、真正愿意去这样做，才能产生有信念的行动，并因此让组织和个人进化。这个过程需要高管以身作则，也需要有能够扮演转型教练的转型领导者，能用信念、意志、方法来成就他人和组织。

组织成长与领导者成长的过程其实遵循类似的逻辑。从动力学视角来看，组织的成长逻辑是以企业算法为核心，而领导者的成长逻辑是以领导动力飞轮为核心，两者互相咬合、彼此促进。当我们说企业种、未来收获。但是，大企业是一个复杂系统，而市场是更复杂的系统。在复杂系统中，我们其实很难理解长期动态因果关系。怎么办？

参考之前的直接经验和间接案例，我认为敏捷组织转型可以先从构建一个小的敏捷内核开始，然后在各类业务和管理问题上不断使用这组敏捷内核做决策，并逐渐扩大它的使用范围。这就像巴菲特说的滚雪球，先要做一个小雪球，然后让它滚起来。

敏捷内核包含三个互相作用的要素。一是方向感，要让中高层相信共同的未来，对组织的使命、愿景、核心业务逻辑和管理理念形成一定共识。二是方法论，建立一套共同的价值观和科学解决问题的方法论，粗糙没有关系，但关键的部分一定要有。三是成就欲，有意识地激活大家的自主意识和成就感，特别是管理层更要有一种舍我其谁的英雄气概。

之后，要让这组敏捷内核在各种业务和管理场景中应用起来，让组织在这个过程中产生变化。个人和组织习惯的改变，是件很痛苦的事，一定会花很长的时间、多次重复。需要让大家从知道敏捷的道理开始，逐渐变得真正相信、真正愿意去这样做，才能产生有信念的行动，并因此让组织和个人进化。这个过程需要高管以身作则，也需要有能够扮演转型教练的转型领导者，能用信念、意志、方法来成就他人和组织。

组织成长与领导者成长的过程其实遵循类似的逻辑。从动力学视角来看，组织的成长逻辑是以企业算法为核心，而领导者的成长逻辑是以领导动力飞轮为核心，两者互相咬合、彼此促进。当我们说企业成长的瓶颈是一把手的学习能力时，就是说组织和个人的成长轨迹需要互相匹配，只有指数级增长的领导力才能驾驭指数级增长的企业（见图12-3）。

图12-3　企业算法与领导动力飞轮成长的瓶颈是一把手的学习能力时，就是说组织和个人的成长轨迹需要互相匹配，只有指数级增长的领导力才能驾驭指数级增长的企业（见图12-3）。

图12-3　企业算法与领导动力飞轮构建敏捷内核

相信共同的未来

对于规模已经很大的组织，在过去的成长过程中已经形成了一套习惯打法，但正是这套为过去建立起来的体系，让组织难以应对未来的变化。对企业一把手的考验，是要看其是等组织撞到了规模之墙后才会发现需要换一种打法，还是能提前几年看到这个撞墙的趋势，然后及早决定让体系脱胎换骨，即使这种转型会有失败的风险。这就像螃蟹在成长过程中，一生要换几十次壳，把已经变得又硬又饱满的壳，蜕换成大且柔软的壳，为成长创造空间。但是，这个软壳的蜕化阶段是螃蟹最脆弱的阶段，冒着当下的风险来获得未来生长的空间，也是一种概率化生存策略。

领导者需要在组织内形成必须要改变的决心，首先是高管团队要对变革达成共识，然后通过在组织中放大这种共识的作用，让中层和基层员工感到变革的必要性和紧迫性。如果企业已经出了很多问题、不得不改，员工基本上都已经感到了危险，此时的变革动力是生存。这种变革虽然容易让大家认识到必要性，但是由于问题积累增多、企业资源不足，成功的概率相对较低，可能要先收缩规模再进行调整。最好的变革时机是在企业经营还算不错、资源相对充分的时候，这时的挑战是如何让中高管认识到变革的必要性和紧迫性。

解决这个问题需要回到组织的使命和愿景上。组织的使命是其存构建敏捷内核

相信共同的未来

对于规模已经很大的组织，在过去的成长过程中已经形成了一套习惯打法，但正是这套为过去建立起来的体系，让组织难以应对未来的变化。对企业一把手的考验，是要看其是等组织撞到了规模之墙后才会发现需要换一种打法，还是能提前几年看到这个撞墙的趋势，然后及早决定让体系脱胎换骨，即使这种转型会有失败的风险。这就像螃蟹在成长过程中，一生要换几十次壳，把已经变得又硬又饱满的壳，蜕换成大且柔软的壳，为成长创造空间。但是，这个软壳的蜕化阶段是螃蟹最脆弱的阶段，冒着当下的风险来获得未来生长的空间，也是一种概率化生存策略。

领导者需要在组织内形成必须要改变的决心，首先是高管团队要对变革达成共识，然后通过在组织中放大这种共识的作用，让中层和基层员工感到变革的必要性和紧迫性。如果企业已经出了很多问题、不得不改，员工基本上都已经感到了危险，此时的变革动力是生存。这种变革虽然容易让大家认识到必要性，但是由于问题积累增多、企业资源不足，成功的概率相对较低，可能要先收缩规模再进行调整。最好的变革时机是在企业经营还算不错、资源相对充分的时候，这时的挑战是如何让中高管认识到变革的必要性和紧迫性。

解决这个问题需要回到组织的使命和愿景上。组织的使命是其存在的价值，是要为这个世界解决什么问题，而愿景是对未来的共同想象。如果拥有一个伟大的愿景，就可以拿现状与愿景相比，在高层讨论中问大家一个问题：如果我们沿着现在的这条路走下去，能走到未来吗？如果答案是“能”，就需要确认到底是真的可以走老路、不需要转型，还是因为愿景不够高远，没有挑战性。比如，阿里巴巴的使命是让天下没有难做的生意，愿景是成为一家活102年的好公司，如果每年都用这组使命和愿景来对比企业现状，其实任何时候都很难认为大功就要告成，不需要再做改变。

在更新了使命和愿景并形成真正共识后，高管团队还需要形成一个战略方向和大致路径，并检验敏捷组织的整体逻辑和战略选择之间的匹配度。

如果企业之前采用传统的科层制模式，很可能高管团队过去没有真正以团队的形式讨论使命愿景和战略，而是老板定了后给大家分配工作。因此，必须以一种新的团队形式进行讨论，才能产生真正的共识和认同。老板或一把手必须从这时开始，就以敏捷组织的理念开展工作，放下权威，而不是简单地给指令，要创造一种让团队共同工作的环境。这往往是创始人、老板心里很难过的一关，但如果想要让组织走上指数级增长的通道，就必须要做到。否则会知行不一，往下走的时候就会常有拧巴的感觉，动作做不到位，导致投入了很多时间、精力、金钱等成本，但创造不出应有的价值。

确定共同的价值观和方法论在的价值，是要为这个世界解决什么问题，而愿景是对未来的共同想象。如果拥有一个伟大的愿景，就可以拿现状与愿景相比，在高层讨论中问大家一个问题：如果我们沿着现在的这条路走下去，能走到未来吗？如果答案是“能”，就需要确认到底是真的可以走老路、不需要转型，还是因为愿景不够高远，没有挑战性。比如，阿里巴巴的使命是让天下没有难做的生意，愿景是成为一家活102年的好公司，如果每年都用这组使命和愿景来对比企业现状，其实任何时候都很难认为大功就要告成，不需要再做改变。

在更新了使命和愿景并形成真正共识后，高管团队还需要形成一个战略方向和大致路径，并检验敏捷组织的整体逻辑和战略选择之间的匹配度。

如果企业之前采用传统的科层制模式，很可能高管团队过去没有真正以团队的形式讨论使命愿景和战略，而是老板定了后给大家分配工作。因此，必须以一种新的团队形式进行讨论，才能产生真正的共识和认同。老板或一把手必须从这时开始，就以敏捷组织的理念开展工作，放下权威，而不是简单地给指令，要创造一种让团队共同工作的环境。这往往是创始人、老板心里很难过的一关，但如果想要让组织走上指数级增长的通道，就必须要做到。否则会知行不一，往下走的时候就会常有拧巴的感觉，动作做不到位，导致投入了很多时间、精力、金钱等成本，但创造不出应有的价值。

确定共同的价值观和方法论传统组织与敏捷组织在解决业务问题的方法上，重要的差别是敏捷组织更多地通过协同解决问题的方法来处理新信息、新情况，而不是把问题简单地交给上级决策，然后听指令去执行。因此，转型的起步阶段要选择一种协同解决问题的方法以及与之相匹配的价值观。在企业即算法的视角下，价值观不仅是大家共同遵守的行动准则，更是方法论不可或缺的组成部分，是用来处理长期性、模糊性问题时所用的决策依据，最终必须要体现在对业务结果的正向影响上。

在龙湖的管理实践中，企业根据长期以来形成的简单直接、低权力距离的价值观，选择了基于麦肯锡解决问题七步法形成的“工作站”方法论。而另一家企业在实践中，因为过去曾经做过精益管理项目，虽然由于种种原因导致效果不明显，但毕竟精益在本质上与敏捷组织一脉相承，所以这也算是个好起点。这家企业在精益管理的基础上，结合其他方法，开发了公司自己的一套通用方法论，同时通过在价值观中强调简单真实来匹配方法论。

因此，只有价值观是解决不了问题的，只有方法论是解决不好问题的，两者必须相互作用，形成基于科学思维的工作方法。同时，老板和高管要从给下属答案转变成为训练团队自己得出答案，做教练、给资源。如果自己当前的能力还不足，就需要放下身段和大家一起学习。

科学思维，可以先从求真开始。由于传统组织内管理迭代的速度慢，一般会导致实际运作方式与管理制度中规定的运作方式之间有不少差异，极端情况下规章制度可能基本失效，而组织主要依靠不成文的规则在运营。这时候，如果本着实事求是的精神，能有人指出名义传统组织与敏捷组织在解决业务问题的方法上，重要的差别是敏捷组织更多地通过协同解决问题的方法来处理新信息、新情况，而不是把问题简单地交给上级决策，然后听指令去执行。因此，转型的起步阶段要选择一种协同解决问题的方法以及与之相匹配的价值观。在企业即算法的视角下，价值观不仅是大家共同遵守的行动准则，更是方法论不可或缺的组成部分，是用来处理长期性、模糊性问题时所用的决策依据，最终必须要体现在对业务结果的正向影响上。

在龙湖的管理实践中，企业根据长期以来形成的简单直接、低权力距离的价值观，选择了基于麦肯锡解决问题七步法形成的“工作站”方法论。而另一家企业在实践中，因为过去曾经做过精益管理项目，虽然由于种种原因导致效果不明显，但毕竟精益在本质上与敏捷组织一脉相承，所以这也算是个好起点。这家企业在精益管理的基础上，结合其他方法，开发了公司自己的一套通用方法论，同时通过在价值观中强调简单真实来匹配方法论。

因此，只有价值观是解决不了问题的，只有方法论是解决不好问题的，两者必须相互作用，形成基于科学思维的工作方法。同时，老板和高管要从给下属答案转变成为训练团队自己得出答案，做教练、给资源。如果自己当前的能力还不足，就需要放下身段和大家一起学习。

科学思维，可以先从求真开始。由于传统组织内管理迭代的速度慢，一般会导致实际运作方式与管理制度中规定的运作方式之间有不少差异，极端情况下规章制度可能基本失效，而组织主要依靠不成文的规则在运营。这时候，如果本着实事求是的精神，能有人指出名义