管那项计划很合理。但你的团队最终还是赢了。

因为你的计划获得了大家的认同，图书馆是赢家，森特维尔市是

赢家，孩子们也会得到他们所需的帮助。虽然还没梳理思绪，但你感

觉到晚上学到的种种教训将来对你大有裨益。

晚上的表现不错。

——剧终——

[1] 亨利·福特，福特汽车公司的建立者，世界上第一位使用流水线大

批量生产汽车的人。他使汽车成为了一种大众产品。——译者注管那项计划很合理。但你的团队最终还是赢了。

因为你的计划获得了大家的认同，图书馆是赢家，森特维尔市是

赢家，孩子们也会得到他们所需的帮助。虽然还没梳理思绪，但你感

觉到晚上学到的种种教训将来对你大有裨益。

晚上的表现不错。

——剧终——

[1] 亨利·福特，福特汽车公司的建立者，世界上第一位使用流水线大

批量生产汽车的人。他使汽车成为了一种大众产品。——译者注第二部分　方法篇

第5章　扼杀好主意的四种方法

首先，那个电脑计划你处理得非常棒，祝贺你！不要谦虚，把一

切都归功于汉克。别忘了，是你找到他的。而且会议期间你的理解力

和能力得到了足够的提升，这也是一笔宝贵的财富。逐渐习得或提升

这一重要技能会让你在许多方面受益匪浅。

现在来更加系统地分析一下那天晚上发生的事情。与会者做了什

么？汉克做了什么？你做了什么？你是用什么确切的方法来回应那些

反对意见的？为什么它们能取得成功？然后我们告诉你下次怎样利用

这种方法让别人认同自己的好主意，或让他人的好主意免受更多的反

对意见甚至被否决。

首先，我们来看看与会者。人数不多，虽然75人当中只有不到

12人表示了担忧，提出了质疑和不同的看法等，但这对任何好主意

都会产生不利的影响，不论它多有价值或多有道理。这里我们说的是，

一系列能很快毁掉许多提议或计划的反对意见很是令人抓狂。即便你

能肯定的是，如果由了解情况且做事公允的审议小组仔细评议的话，第二部分　方法篇

第5章　扼杀好主意的四种方法

首先，那个电脑计划你处理得非常棒，祝贺你！不要谦虚，把一

切都归功于汉克。别忘了，是你找到他的。而且会议期间你的理解力

和能力得到了足够的提升，这也是一笔宝贵的财富。逐渐习得或提升

这一重要技能会让你在许多方面受益匪浅。

现在来更加系统地分析一下那天晚上发生的事情。与会者做了什

么？汉克做了什么？你做了什么？你是用什么确切的方法来回应那些

反对意见的？为什么它们能取得成功？然后我们告诉你下次怎样利用

这种方法让别人认同自己的好主意，或让他人的好主意免受更多的反

对意见甚至被否决。

首先，我们来看看与会者。人数不多，虽然75人当中只有不到

12人表示了担忧，提出了质疑和不同的看法等，但这对任何好主意

都会产生不利的影响，不论它多有价值或多有道理。这里我们说的是，

一系列能很快毁掉许多提议或计划的反对意见很是令人抓狂。即便你

能肯定的是，如果由了解情况且做事公允的审议小组仔细评议的话，所提建议会获得12：0的支持率。

我们发现，在诸多表示质疑和担忧的反对意见中，有多达24种

广泛用于各种场合，其中许多意见在前面图书馆的故事里均有所提

及，本书后面会一一列明。虽然还有其他种类，但就这24种意见涉

及面非常广。对任何好主意，每一种都有潜在的危险，因为它们极难

予以很好的回应，而且如果处理不好的话，仅仅一种就能使讨论的议

题偏离正轨。

要记住这24种实属不易，但你会发现这并不是必需的，因为我

们发现人们使用的这些常见反对意见仅仅基于四大策略中的一个或多

个。每个人都能很容易地记住这四大策略，但也要花大气力来掌握它

们。

制造恐慌

这种抨击策略旨在引起焦虑情绪，这样人们就很难仔细考量一项

提议。提出的不论是卓越计划、伟大创意，还是美好愿景，人们都会

开始担心，它们在推进或实施过程中可能充满可怕的风险，即便事实

并非如此。所提建议会获得12：0的支持率。

我们发现，在诸多表示质疑和担忧的反对意见中，有多达24种

广泛用于各种场合，其中许多意见在前面图书馆的故事里均有所提

及，本书后面会一一列明。虽然还有其他种类，但就这24种意见涉

及面非常广。对任何好主意，每一种都有潜在的危险，因为它们极难

予以很好的回应，而且如果处理不好的话，仅仅一种就能使讨论的议

题偏离正轨。

要记住这24种实属不易，但你会发现这并不是必需的，因为我

们发现人们使用的这些常见反对意见仅仅基于四大策略中的一个或多

个。每个人都能很容易地记住这四大策略，但也要花大气力来掌握它

们。

制造恐慌

这种抨击策略旨在引起焦虑情绪，这样人们就很难仔细考量一项

提议。提出的不论是卓越计划、伟大创意，还是美好愿景，人们都会

开始担心，它们在推进或实施过程中可能充满可怕的风险，即便事实

并非如此。制造恐慌有各种各样的办法，前面图书馆的故事里就提到过五六

种。这种伎俩通常是这样的：先抛出一个不可否认的事实，接着编造

一个故事，故事的结局令人胆寒或焦虑。从事实到严重后果，背后的

逻辑是错的，甚至很愚蠢。反对者所说的故事会让我们联想到过去发

生的令人恐慌的事件。虽然把这两者这样联系起来很不合理，但它有

力地唤起了人们不愉快的回忆。利用负面言辞引起焦虑，继而影响他

人的判断力，这是很有效的一招。

焦虑感一旦被唤起，未必就会很快消失，即便你把反驳意见分析

得头头是道。如果人们做的事都合乎常理，这就不是个问题。但是我

们不是，远不是那样。

在这些情况下，怎样措辞通常很重要。如果公司几年前Amtek项

目的失败导致不少人员下岗，一提到Amtek，人们的感觉就很不爽。

一般来说，“律师”“火灾”或“大政府”这些词更能引起一些人的担

心和愤慨。

在前面的故事里，鲍姆巴斯就用“啊哈，这会怎么样呢？！”来

引起人们的担心，“这”是指报纸上的一篇报道，说森特维尔电脑公

司售出的一台电脑曾引发一场火灾。这样的理由不但荒谬，在逻辑上制造恐慌有各种各样的办法，前面图书馆的故事里就提到过五六

种。这种伎俩通常是这样的：先抛出一个不可否认的事实，接着编造

一个故事，故事的结局令人胆寒或焦虑。从事实到严重后果，背后的

逻辑是错的，甚至很愚蠢。反对者所说的故事会让我们联想到过去发

生的令人恐慌的事件。虽然把这两者这样联系起来很不合理，但它有

力地唤起了人们不愉快的回忆。利用负面言辞引起焦虑，继而影响他

人的判断力，这是很有效的一招。

焦虑感一旦被唤起，未必就会很快消失，即便你把反驳意见分析

得头头是道。如果人们做的事都合乎常理，这就不是个问题。但是我

们不是，远不是那样。

在这些情况下，怎样措辞通常很重要。如果公司几年前Amtek项

目的失败导致不少人员下岗，一提到Amtek，人们的感觉就很不爽。

一般来说，“律师”“火灾”或“大政府”这些词更能引起一些人的担

心和愤慨。

在前面的故事里，鲍姆巴斯就用“啊哈，这会怎么样呢？！”来

引起人们的担心，“这”是指报纸上的一篇报道，说森特维尔电脑公

司售出的一台电脑曾引发一场火灾。这样的理由不但荒谬，在逻辑上也是站不住脚的，可“火灾”这个词很能激起他人的反对意见。司蓓

茜·科德特斯后来说，要专门腾出些地方来放置电脑的做法很不妥，

迟早会把图书馆给毁了。她的理由是，这样会把它慢慢变成一个多功

能的娱乐中心。理由虽然荒谬，但我们每个人都见过这些所谓的“滑[1]坡谬误”，而且许多人还因其而遭受挫折，一想起这些挫折就会惶

恐不安。

当人们设法帮助组织应对日益变化的环境，或力图抓住某一新的

重大机遇的时候，总能碰到这种问题。下面就是一个典型的例子：一

家公司内部需要进行大刀阔斧的改革。经过努力，有些人确实提出了

富有创意的改革愿景，而且改革的策略也很巧妙。接着，在向他人就

此做出解释以获得足够支持的时候，改革计划的发起人遇到了麻烦。

有人（准确地）指出，上次他们试着进行了大规模的改革（这里他们

说的是那个“顾客至上”的提议），不但没有成功，而且还产生了一

些不良后果（例如，一段时间以来工作量大得难以应付，一些优秀员

工的工作也偏离了正轨）。随着他们一次次地说到“顾客至上”，人

们的焦虑感开始越来越强。不管过去和现在的情况如何没有可比性，

对此没有人能给出非常合理的理由。但这不重要，重要的是，如果在

人们的焦虑感之前还是暗流涌动的话，现在已是汹涌澎湃了。于是，也是站不住脚的，可“火灾”这个词很能激起他人的反对意见。司蓓

茜·科德特斯后来说，要专门腾出些地方来放置电脑的做法很不妥，

迟早会把图书馆给毁了。她的理由是，这样会把它慢慢变成一个多功

能的娱乐中心。理由虽然荒谬，但我们每个人都见过这些所谓的“滑[1]坡谬误”，而且许多人还因其而遭受挫折，一想起这些挫折就会惶

恐不安。

当人们设法帮助组织应对日益变化的环境，或力图抓住某一新的

重大机遇的时候，总能碰到这种问题。下面就是一个典型的例子：一

家公司内部需要进行大刀阔斧的改革。经过努力，有些人确实提出了

富有创意的改革愿景，而且改革的策略也很巧妙。接着，在向他人就

此做出解释以获得足够支持的时候，改革计划的发起人遇到了麻烦。

有人（准确地）指出，上次他们试着进行了大规模的改革（这里他们

说的是那个“顾客至上”的提议），不但没有成功，而且还产生了一

些不良后果（例如，一段时间以来工作量大得难以应付，一些优秀员

工的工作也偏离了正轨）。随着他们一次次地说到“顾客至上”，人

们的焦虑感开始越来越强。不管过去和现在的情况如何没有可比性，

对此没有人能给出非常合理的理由。但这不重要，重要的是，如果在

人们的焦虑感之前还是暗流涌动的话，现在已是汹涌澎湃了。于是，