在我认识的许多企业负责人中，有一位制药公司的总裁，他在职期间所完成的工作恐怕谁也比不了。在他初上任时，这家公司规模极小，业务也仅限于国内。当他在职11年后退休时，该公司已成为世界性的大公司了。

这位先生最初几年集中力量于研究工作，推动研究计划，搜罗研究人才。该公司在研发方面一直没有优势，甚至追随也感到吃力。而他虽然不是科学家，却明确地意识到，公司绝不能再花5年时间去做别人5年前就已经在做的事了。他当机立断，决定了自己的方向。结果不到5年，该公司就已在两项新计划上高居领先地位了。

接着他又将这家公司发展成为国际性的大企业。在当时，瑞士的制药业一向执世界之牛耳。他仔细分析了全世界药品消耗的趋势，断然判定健康保险和大众医疗服务将来必是刺激药品用量的主要因素。因此，他配合了某一国家的健康保险的发展，大踏步地打入了新的国际市场，而且没有卷入竞争的漩涡，不需要从地位稳固的国际医药公司手里争夺市场。

他在职的最后5年，又集中力量制定了一项新策略，以配合现代医疗制度的战略。这种制度正在很快地把医疗变成一种“公用事业”。在这种制度下，病人看病，医生开处方，而费用则由政府、非营利性医院及社会福利机构（例如美国的蓝十字会）负担。他这项新的策略，制定于1965年他退休前不久。这项新策略是否真能成功，现在来看还为时尚早。但是在我看来，制药公司能着眼于战略、价格、市场和全球性行业关系的，恐怕只此一家。在我认识的许多企业负责人中，有一位制药公司的总裁，他在职期间所完成的工作恐怕谁也比不了。在他初上任时，这家公司规模极小，业务也仅限于国内。当他在职11年后退休时，该公司已成为世界性的大公司了。

这位先生最初几年集中力量于研究工作，推动研究计划，搜罗研究人才。该公司在研发方面一直没有优势，甚至追随也感到吃力。而他虽然不是科学家，却明确地意识到，公司绝不能再花5年时间去做别人5年前就已经在做的事了。他当机立断，决定了自己的方向。结果不到5年，该公司就已在两项新计划上高居领先地位了。

接着他又将这家公司发展成为国际性的大企业。在当时，瑞士的制药业一向执世界之牛耳。他仔细分析了全世界药品消耗的趋势，断然判定健康保险和大众医疗服务将来必是刺激药品用量的主要因素。因此，他配合了某一国家的健康保险的发展，大踏步地打入了新的国际市场，而且没有卷入竞争的漩涡，不需要从地位稳固的国际医药公司手里争夺市场。

他在职的最后5年，又集中力量制定了一项新策略，以配合现代医疗制度的战略。这种制度正在很快地把医疗变成一种“公用事业”。在这种制度下，病人看病，医生开处方，而费用则由政府、非营利性医院及社会福利机构（例如美国的蓝十字会）负担。他这项新的策略，制定于1965年他退休前不久。这项新策略是否真能成功，现在来看还为时尚早。但是在我看来，制药公司能着眼于战略、价格、市场和全球性行业关系的，恐怕只此一家。作为总裁，要在任期内做成一件这样非比寻常的工作已非易事，而这位先生在职十多年，竟然做出了三项重大决策，同时还把公司发展成实力强大、人才济济的世界性企业。他之所以能取得如此成就，就是因为他能每次专心只做好一件事。

一个人如何能够完成这么多的大事，而且是这样艰巨的大事，“秘诀”尽在其中：每次只集中精力干好一件事。而结果是，他们所用的时间总比别人少得多。

有些人一事无成，而实际上他们却做得很吃力。第一，他们低估了完成一件任务所需的时间。他们总以为万事顺利，却总不免有出乎意料的情况发生。然而每个管理者都知道，没有任何事情会是一帆风顺。其实，所谓意料之外者，正应该在我们意料之中。而所谓意料之中，往往从来没有令人愉快的意外。所以，有效的管理者对时间需求的估计宁可有余，而不可不足。第二，一般的管理者（往往也是不大有效的管理者）总喜欢赶工——而赶工的结果，总不免使进度更加落后。有效的管理者不愿赛跑，他们按部就班，稳定前进。第三，一般的管理者喜欢同时着手几件要事，结果对每一件事，他们都无法获得足够的最少整块时间。只要任何一件事情受阻，全部事情也都会跟着受阻了。

有效的管理者知道他们必须要完成许多工作，并且要有效地完成。因此，他们在一段时间内只集中努力做好一件事——集中他们本人的时间和精力，以及整个组织的时间和精力。他们坚持把重要的事情放在前面先做，而且每次只做好一件事。作为总裁，要在任期内做成一件这样非比寻常的工作已非易事，而这位先生在职十多年，竟然做出了三项重大决策，同时还把公司发展成实力强大、人才济济的世界性企业。他之所以能取得如此成就，就是因为他能每次专心只做好一件事。

一个人如何能够完成这么多的大事，而且是这样艰巨的大事，“秘诀”尽在其中：每次只集中精力干好一件事。而结果是，他们所用的时间总比别人少得多。

有些人一事无成，而实际上他们却做得很吃力。第一，他们低估了完成一件任务所需的时间。他们总以为万事顺利，却总不免有出乎意料的情况发生。然而每个管理者都知道，没有任何事情会是一帆风顺。其实，所谓意料之外者，正应该在我们意料之中。而所谓意料之中，往往从来没有令人愉快的意外。所以，有效的管理者对时间需求的估计宁可有余，而不可不足。第二，一般的管理者（往往也是不大有效的管理者）总喜欢赶工——而赶工的结果，总不免使进度更加落后。有效的管理者不愿赛跑，他们按部就班，稳定前进。第三，一般的管理者喜欢同时着手几件要事，结果对每一件事，他们都无法获得足够的最少整块时间。只要任何一件事情受阻，全部事情也都会跟着受阻了。

有效的管理者知道他们必须要完成许多工作，并且要有效地完成。因此，他们在一段时间内只集中努力做好一件事——集中他们本人的时间和精力，以及整个组织的时间和精力。他们坚持把重要的事情放在前面先做，而且每次只做好一件事。摆脱昨天

管理者专心一志，第一项原则是要摆脱已经不再有价值的过去。有效的管理者必须经常检讨他们和同事的工作计划，他们会问：“如果我们还没有进行这项工作，现在我们该不该开始这项工作？”如果不是非办不可，他们就会放弃这项工作，或者会将它搁置起来。至少他们不会再将资源投入不再产生价值的过去。而对于已经投入的最佳资源，尤其是非常匮乏的人力资源，他们会立即抽调出来，转而投入未来的新机会。

但是一位管理者往往不可能完全摆脱过去，这真是无可奈何的事。所谓今天，乃是昨天所做决策和所采取行动的结果。人终归是人，有谁能够预见未来？昨天的决策和行动，不论当时看起来如何勇敢、如何睿智，都有可能形成今天的困难和危机，甚至被证明是愚蠢的选择。不管是在政府、企业，还是在其他机构，管理者的一项具体任务就是要把今天的资源投入创造未来中去。换句话说，每一位管理者都必须不停地花费时间、精力和才智，来弥补或跳出昨天的行动和决策。不论昨天的行动和决策是他自己做的，还是前任做的，他都得弥补或跳出。事实上他在这方面所耗的时间，应该比其他任何任务所耗的时间都多。摆脱昨天

管理者专心一志，第一项原则是要摆脱已经不再有价值的过去。有效的管理者必须经常检讨他们和同事的工作计划，他们会问：“如果我们还没有进行这项工作，现在我们该不该开始这项工作？”如果不是非办不可，他们就会放弃这项工作，或者会将它搁置起来。至少他们不会再将资源投入不再产生价值的过去。而对于已经投入的最佳资源，尤其是非常匮乏的人力资源，他们会立即抽调出来，转而投入未来的新机会。

但是一位管理者往往不可能完全摆脱过去，这真是无可奈何的事。所谓今天，乃是昨天所做决策和所采取行动的结果。人终归是人，有谁能够预见未来？昨天的决策和行动，不论当时看起来如何勇敢、如何睿智，都有可能形成今天的困难和危机，甚至被证明是愚蠢的选择。不管是在政府、企业，还是在其他机构，管理者的一项具体任务就是要把今天的资源投入创造未来中去。换句话说，每一位管理者都必须不停地花费时间、精力和才智，来弥补或跳出昨天的行动和决策。不论昨天的行动和决策是他自己做的，还是前任做的，他都得弥补或跳出。事实上他在这方面所耗的时间，应该比其他任何任务所耗的时间都多。但是我们至少可以把昨天遗留下来的、不能再产生成果的工作尽量减少。

人若遭遇了重大的失败，改正并不太难，他们能检讨自己。可是昨天的成功，却能留下无尽的影响，远超出成功的有效期。尤其危险的是，有些活动本应该产生良好的效果，但是由于一些原因却没能产生效果。过去的成功和活动，往往演变成“经营管理上的自我主义的资产”，并且是神圣不可侵犯的。但是，这些过去的成功和活动最需要无情的检讨，否则组织的血液都流失到这种自我之中了。而且这种“经营管理上的自我主义的资产”，往往占用了组织中最能干的人才，却还说那是“值得的”。

所有的组织都很容易染上这种毛病，即不能正确地看待过去的成功和失败，在政府机构中这种情况更为常见。政府机构的计划和措施，如其他机构一样，过一段时间就会跟不上形势变化的需要。这些计划和措施不但被认为是永恒的原则，还会演变成法令规章，谁也动它不得，成为一部分人的既得利益，并且得到政府立法部门有关人员的支持。

在1914年之前，美国政府的组织规模不大，其对社会生活的影响也有限的时候，这种毛病还不致为害过甚。但是时至今日，政府机构已承受不了将精力和资源浪费到昨天的事情上了。然而，在我看来，今天的美国至少有半数的联邦政府机构，不是仍然拘泥于根本不必要的规章（例如“州际商业委员会”，其最初成立的目的本在于防止私营铁路的垄断，而铁路垄断的可能性，30年前就已经不存在了），就是把精力放到满足政治家的私愿上（绝大部分农业法案便属此类）。但是我们至少可以把昨天遗留下来的、不能再产生成果的工作尽量减少。

人若遭遇了重大的失败，改正并不太难，他们能检讨自己。可是昨天的成功，却能留下无尽的影响，远超出成功的有效期。尤其危险的是，有些活动本应该产生良好的效果，但是由于一些原因却没能产生效果。过去的成功和活动，往往演变成“经营管理上的自我主义的资产”，并且是神圣不可侵犯的。但是，这些过去的成功和活动最需要无情的检讨，否则组织的血液都流失到这种自我之中了。而且这种“经营管理上的自我主义的资产”，往往占用了组织中最能干的人才，却还说那是“值得的”。

所有的组织都很容易染上这种毛病，即不能正确地看待过去的成功和失败，在政府机构中这种情况更为常见。政府机构的计划和措施，如其他机构一样，过一段时间就会跟不上形势变化的需要。这些计划和措施不但被认为是永恒的原则，还会演变成法令规章，谁也动它不得，成为一部分人的既得利益，并且得到政府立法部门有关人员的支持。

在1914年之前，美国政府的组织规模不大，其对社会生活的影响也有限的时候，这种毛病还不致为害过甚。但是时至今日，政府机构已承受不了将精力和资源浪费到昨天的事情上了。然而，在我看来，今天的美国至少有半数的联邦政府机构，不是仍然拘泥于根本不必要的规章（例如“州际商业委员会”，其最初成立的目的本在于防止私营铁路的垄断，而铁路垄断的可能性，30年前就已经不存在了），就是把精力放到满足政治家的私愿上（绝大部分农业法案便属此类）。各项本应有成果的努力，实际上却注定永远不会有任何成果。

所以，以美国来说，当前最迫切需要的，莫过于一项强有力的新原则：政府的每一项法案、每一个机构、每一个计划，都要视为是“临时性质”的，经过一定年限后便该自动失效。否则的话，也必须客观地研究其存在价值、成果和贡献，再重新立法来延长其有效期。

约翰逊总统在1965～1966年间，曾对政府的每一个机构及其计划做过一项研究。约翰逊总统的这项研究，是仿效国防部长麦克纳马拉的“计划检讨”制度：删除过时的和无效的计划。约翰逊总统这一步走得很对，确实迫切需要。不过，如果我们仍旧抱着传统观念，认为一切计划如果无法证明其确属无效，就应继续存在，那么这项研究恐怕仍难产生结果。我们应有的观念是：任何计划如果无法证明其确属有效及需要，便该立即放弃。否则，现代的政府会用其种种法令规章不断地窒息整个社会，到最后政府本身也将因自己的臃肿而窒息。

政府机构容易受上述毛病的感染，其他组织也不能免疫。奉劝各大公司的企业家在抱怨政府官僚习气的同时，也检讨自己的公司是否充满了形形色色的“控制机制”，其实却什么也控制不了。自己的公司是否在进行种种研究，其实只是用来掩饰自己缺乏果断？自己的公司是否拥有各方面的人才，其实只是为了表示你们“有”各种研究和“有”各种关系？自己的公司是否沉湎于昨天的过时产品，浪费自己的主要智囊人物的时间，也扼杀了明天的产品？再奉劝各学术机构，也请别再谴责大型企业里惊人的浪费现象了，在会议上，你们同样会为将已过时的学科列入必修课而力争。各项本应有成果的努力，实际上却注定永远不会有任何成果。

所以，以美国来说，当前最迫切需要的，莫过于一项强有力的新原则：政府的每一项法案、每一个机构、每一个计划，都要视为是“临时性质”的，经过一定年限后便该自动失效。否则的话，也必须客观地研究其存在价值、成果和贡献，再重新立法来延长其有效期。

约翰逊总统在1965～1966年间，曾对政府的每一个机构及其计划做过一项研究。约翰逊总统的这项研究，是仿效国防部长麦克纳马拉的“计划检讨”制度：删除过时的和无效的计划。约翰逊总统这一步走得很对，确实迫切需要。不过，如果我们仍旧抱着传统观念，认为一切计划如果无法证明其确属无效，就应继续存在，那么这项研究恐怕仍难产生结果。我们应有的观念是：任何计划如果无法证明其确属有效及需要，便该立即放弃。否则，现代的政府会用其种种法令规章不断地窒息整个社会，到最后政府本身也将因自己的臃肿而窒息。

政府机构容易受上述毛病的感染，其他组织也不能免疫。奉劝各大公司的企业家在抱怨政府官僚习气的同时，也检讨自己的公司是否充满了形形色色的“控制机制”，其实却什么也控制不了。自己的公司是否在进行种种研究，其实只是用来掩饰自己缺乏果断？自己的公司是否拥有各方面的人才，其实只是为了表示你们“有”各种研究和“有”各种关系？自己的公司是否沉湎于昨天的过时产品，浪费自己的主要智囊人物的时间，也扼杀了明天的产品？再奉劝各学术机构，也请别再谴责大型企业里惊人的浪费现象了，在会议上，你们同样会为将已过时的学科列入必修课而力争。